重点在于感到不满的顾客人数完全没有因你的行动而提高。你只是说服不抱怨的人提出抱怨。理论上来讲，一般的公司即使将提出抱怨的顾客数提高到原来的25倍，也不会因此多出一个不满意的顾客。你创造的只是将不满顾客变成满意顾客的机会。所以，你不仅不需要介意抱怨的增加，当抱怨真的增加时，你还可以开香槟庆祝呢。
如果你觉得这个想法让你胆战心惊——我们可以理解，大部分的人都会有这种感觉一还有一个方法可以缓和你的紧张：看看你的顾客满意度调查（这是支持你定期进行顾客满意度调查的另一个原因）。抱怨虽然是越来越多，满意度却没有下降。事实上，你可能发现满意度不降反升呢，因为顾客喜欢在他们想要抱怨时，能够采用简单、直接又有效率的方法。
善用你得到的抱怨
长期下来，你当然希望抱怨的数目能够减少，因为你希望不满意顾客的人数持续下降。经过初期的数目激增之后，应该尽快将抱怨的数目压低。要做到这一点非常简单：只要倾听抱怨的内容就好了。不要来一个解决一个，要利用抱怨提供给你的信息，从根本铲除抱怨的原因。
例如，美国的拍立得公司（Polaroid）设立顾客服务热线，并分析顾客来电的原因，发现顾客最常抱怨的是，他们没有随底片附贈电池。只要附上电池，就能大幅减少不满顾客的人数（最重要的事），还有顾客抱怨的次数（次重要的事）。
只要照实记录顾客的抱怨，就可以发现哪一方面的客户服务还需要加强。每加强一个项目，对顾客满意度和抱怨的数目都会有重大的影响。所以，当你开始倾听抱怨的内容并据以行事，抱怨的数目不是缓慢地减少，而是大幅度地下降。针对所接获的抱怨有效改进，应该可以大大减少未来的抱怨数目。
积极鼓励顾客提出抱怨时，整个的流程应该如下：
积极鼓励顾客采取各种不同的方式提出抱怨；
以抱怨增加的程度来衡量行动是否成功；
和顾客满意度进行比对，确保抱怨数增加的同时，不满意的程度依然维持不变；
倾听抱怨的内容并加以分析；
根据抱怨的内容行事；
确定抱怨数因公司的行动而下降。
四、谁来处理抱怨？
有些公司设有抱怨部门专门处理顾客的抱怨，这个部门可能被称为“客户服务”部，但我们都知道，说穿了它就是抱怨部门，有时候由部门经理负责抱怨的处理，有时候则由与问题相关的人员（不管实际上是不是他们的错）负责抱怨的处理。
但有一个方法比这些都好，客服经理绝对想得到：如果顾客向某个特定人士提出抱怨，就让那个人负责处理顾客的抱怨。回想一下自己当顾客的时候，当你向一家公司提出抱怨，会希望谁来处理你的抱怨？常见的答案是听你抱怨的那个人。如果是书面的抱怨，你会希望由信件、传真或电子邮件的收件人来处理你的抱怨——这不就是你以他们为收件人的理由吗？
顾客通常不在乎谈话对象的头衔和部门，他们在乎的只是尽快解决自己的抱怨。而最快的方法就是：一开始接触的人就可以妥善解决他们的问题。比较严重的抱怨固然要由较具权力的人来解决，但在处理抱怨时，一定要尽可能授权给第一线的员工。
有的经理总觉得下面的团队成员不理想，不太靠得住。他们担心手下会弄错，因此不敢让他们负责处理抱怨，坚持所有的抱怨都要上报给经理，或是转给相关的部门。此举正好证实了他们的愚笨：不把握第一时机妥善处理顾客的抱怨，只会更进一步地激怒早已心怀不满的顾客。
顾客并非笨蛋（就连经理在当别人的顾客时也是相当聪明的）。顾客知道总机不可能让他们出国免费度假两个星期，以补偿上一次度假时让他们住在离海边五公里远的破烂旅社中。这样的补偿当然需要公司更高阶层的人核准。
然而，若顾客只要你拿新的闹钟更换他刚买的坏闹钟，商店助理却不能立刻提供，这就让人难以原谅了。更严重的是，顾客不知道你不能给他新闹钟的理由。所以坚持抱怨必须上报才能处理；只会让顾客比原来更生气——更不可能再次光临你的公司。
授权给第一线的员工自行处理抱怨能大幅提升他们的士气。随着责任的到来，他们觉得受到信任，处理抱怨时也比较会有圆满的成果。当怒气冲冲的顾客就在眼前，他们不会再因为无法让顾客如意而进一步激怒顾客，现在他们可以满足顾客的需求——让双方的接触更祥和也更有代价。
另外还有一个因素也很重要：员工的时间成本。将抱怨往上呈报的成本可能相当惊人。
研究显示，由主管处理抱怨的成本，可以高达第一线员工处理成本的15倍之多。
处理抱怨的时间越长，让顾客满意所需的代价也就越大。刚提出抱怨的时候，或许只要更换新品，甚至是道个歉就可以圆满解决，一旦时间拖久，搞不好得要全额退费。
抱怨若未快速处理，永久丧失该顾客的可能性就会提高，所以你应该也要把损失的收入计算进去。
基于以上各点，抱怨永远要由顾客接触到的第一个人来负责处理。
万一抱怨的严重性高到必须往上呈报时怎么办？或是相关的技术性问题只能由特定的部门解决，这时你又该如何？答案非常明显，如果必须往上呈报或交给技术部门，那你也只能这么做了。但收到抱怨的第一个人要继续进行以下的工作，直到其他人接手为止：
必须让顾客知道，往上呈报为什么对他们有好处、没有坏处。
一定要把抱怨直接转给最佳的处理人选，不要让顾客历经重重关卡才找到正确的人选。
要追踪抱怨的处理情形，直到处理完毕为止；光是留话给其他人，要他们打电话给顾客，接着就把整件事忘得一干二净是行不通的。要确定另一个人已经收到留言，也打电话给顾客之后，才算圆满达成任务。
亲爱的先生和女士……
假设顾客在为某件事写信给你、向总经理或向公司内的任何一个经理抱怨。当顾客写信给主管的时候，也就是认为他们的抱怨严重到必须由主管出面处理。这时千万不要把他们的抱怨交给属下处理，否则将会冒犯到他们。如果你曾经写信给某家公司的总经理抱怨，结果答复你的却是客户服务经理，你就知道那是什么样的感受。
有时候我们很难亲力为之，但只要你以顾客和让他们满意的做法为重心，变通的办法总是有的：
只要你有充分的理由，并能对顾客说明清楚，由职位和你不相上下的主管来答复他们的抱怨，顾客通常是不会介意的——答复若是来自比你更高阶的主管，那他们更是不会在意。所以，你可以将抱怨转给能够提供圆满解决方案的主管，但这是要确定顾客对这样的处理方式感到满意。
你应该留一些时间亲自处理这样的抱怨。即使贵为公司的总经理，有什么事比让顾客满意更重要？但有时候你真的无，法快速地答复。这时，你可以找别人负责调查、拟定回函的内"容，但你还是要读一读回函并亲自签名，千万不要找别人代签。
如果你不在公司，由别人代为处理，回来时记得写封信给那位顾客。解释之前你不在公司，刚刚才看到他的信，知道他的抱怨已经获得处理，这封信只是要确定他满不满意处理的结果（或许也可以再道个歉或什么的）。
有时候，最佳的处理人选是职位比你低的人。这时你可以采取两种不同的做法。第一种是请他们提供所需的信息，再由你自己回信给顾客。第二种是把信转给他们，但你还是要写信向顾客说明。让顾客知道不是你不愿意处理他们的抱怨，而是你的同事能够提供更大的帮助。此外，在信中说明，如果未达百分之百满意，尽管再来找你，让你知道详细的情形。
五、有效的抱怨处理
好了，我们已经知道该由谁来处理顾客的抱怨。但要如何处理抱怨呢？还是那句老话，按照顾客希望的方式来处理。
顾客要的是怎样的方式呢？我们必须知道，对顾客而言，处理抱怨时什么因素最为重要；在以顾客为对象的调查中，我们很清楚可以看到最重要的因素。处理抱怨时最重要的一个因素是：速度。
抱怨处理速度
若非必要，顾客不想在抱怨上面多浪费任何一分钟的生命。产品或服务不能让人满意就已经够糟了，在修正时你当然不能再浪费任何时间。这是为什么必须训练第一线的员工尽可能将抱怨处理掉的主要原因之一——这样速度会快一点。
有家公司进行一项研究计划，调查抱怨顾客的满意程度。如果能在四个小时以上才处理好的多出一倍有余。尽管所需的时间会因事业种类而有所设，但结果相当的明显。
带着故障的闹钟回到原来的店家，你可能希望当场就获得圆满的解决。如果你向旅行社抱怨刚结束的旅行出现严重的问题，你可能期待若干天后才会获得解决。但不管你从事什么样的产业，解决问题的速度越快，满意的顾客也越多。
别忘了计算顾客和你取得联系所花的时间。你应该有这样的经验：打电话到某家公司，电话却怎么样也接不通。你有满腹抱怨要表达，但那家该死的公司就是不接电话，让你有苦无处投诉，血压急剧上升？千万别让你的顾客碰到这样的情形。
另外还有一个因素也很重要，这个因素往往被人和速度相提并论，但两者不尽相同。顾客与你联络多少次才能让问题获得解决？顾客和你接洽、提出抱怨之后，接下来的每一次接洽都应该由你采取主动。这表示你必须在他们从事第二次接洽、催你就他们的抱怨加以处理之前，回复他们的信件、打电话或用任何的方法告知他们处理的情形。
如果你觉得这么做没有意义，不妨看看另一组骇人的数据：
只要接洽一次就可以获得圆满解决，顾客（一般的顾客）依然忠诚的比率略高于50%。
如果顾客必须和你接洽两次的话，忠诚顾客的比率就会下降到30%出头。
如果要三次或更多次的接洽才能解决问题，满意的比率就会直线下降到16%。
所以务必让顾客在第一次的接洽之后，再也不需要拿起话筒或笔，或是再到店里面走一趟。
顾客所列举的第二重要的因素是：充分掌握处理的情况。
充分掌握处理的情况