一、以顾客满意度为经营指标
CS经营最大的特色就是从消费者的角度来观察企业活动，并加以量化，以作为经营的指标。然后通过顾客满意度的测定，收集顾客的意见，经过统计处理，以提高资料的可信度，最后检讨测定结果，并将它转化为经营改革的目标。
一般的经营指标主要有营业额、市场占有率、财务状况、产品合格率等，但这些都是从企业的立场来评价经营活动。也就是说，它们所依据的都是企业本身所定的标准。
但是，CS经营的出发点是由顾客的立场作客观的评价。除了依据标准来制造产品，然后卖给消费者外，还要进一步考虑产品售出之后的服务，以及顾客的反应，并定量而正确地测定顾客满意的程度，同时根据测定结果来决定目标。
总而言之，CS经营是以顾客的满意为目标，企业的所有活动都应以这一点目标为出发点。
在生产现场，为了制造某种式样或精确度的产品，可以装配机械设备，设定作业流程，并决定人员的动作。但是服务的领域却无法套用这种方式。
服务不像产品可以依既定的规格和形状来生产，为了使顾客获得最大的满足，必须视状况作弹性处理。因此，服务手册和业务手册是不一样的。
而且，最重要的不是“如何做”，而是“如何思考”。也就是说，公司的员工要使顾客满意，首先要认识自己的使命和角色。例如，迪斯尼乐园贩卖门票的人员，他的工作并不单是售票而已，更肩负着整个乐园最先与顾客接触的任务。这种“角色定义”可以说是经营上万事的基础。
每一名员工都有清楚的角色意识，知道如何思考自己的工作，然后才能判断实际工作的方法，并付诸行动。如果员工还没有这样的认识与能力，仅教导他们服务的方式，是舍本逐末的做法。
将顾客满意的感情视为“最终商品”。行动时经常思考如何做才能让顾客满意，同时将这种观念塑造成企业的文化，才是CS经营的目标与方向。
在CS经营中，经营者必须比过去更接近营业的现场。首先，应尽可能亲自掌握顾客的意见。比如，日本已有企业规定顾客的申诉书要在一周之内呈报经营者。这种做法并非考核员工，而是为了直接了解顾客的心声。经营者如果不能实际把握顾客情况，在重要决策上即可能出现错误。
创造高于其他企业的顾客满意度，并不是在办公桌上。惟有经营者或管理者实施行动革新，亲临营业现场，与顾客接触、交谈，才能够真正提高顾客满意度。所以，企业应建立起健全的轮调制度，所有管理者都要具备曾与顾客直接接触的经验。
制造部门或技术部门也不例外，若仅听取营业部门的意见或报告，从未拜会过顾客，或从未亲自巡视过销售单位，都是不正确的。
经营者不但自己要有以顾客满意为价值中心的理念，还应不断地将这种信息传达给员工，举出实例告诉员工什么是正确的判断，什么是良好的行动。反复不断的教育，才能使经营者的CS经营理念贯彻于整个企业。
CS经营与传统的组织营运方式不同，经营者和管理者必须亲身体会第一线员工的感觉，任何人都有自己与顾客接触点的认识，并重视横向的资讯传送系统，让每个人获得的顾客意见得以交流。
二、经营革新的程序
实施经营革新，首先要考虑公司内对顾客满意度重要性的重视程度和成熟度，因为采取的方法各不相同。以下是几种常见情况。
1.恢复应对的能力
所谓顾客满意度，换一种说法就是顾客对自己公司的营业活动所作的诊断。这种诊断具有以下两个意义：
第一是了解员工们的努力，能否完全满足顾客的期待与需求；第二是了解自己努力的成果具有多少竞争力。
前者意味着顾客的应对能力。也就是说，要提高顾客的满意度，必须具备应对顾客的能力。如何配合顾客的需求？当需求出现变化征兆时如何应对？顾客配合战略具有什么样的效果？这些事先都必须知道。
当这种能力出现破绽时，从员工的意识和工作的方法上都可以看出征兆。电话迟迟不接、粗鲁的用语、说话无精打采、对于顾客的询问爱理不理、交货延迟、不断变更约定、延宕对顾客的通知、不关心顾客的困难等等，都是应对能力减弱的表现。
这样的公司必须先将负面的表现完全根除，并让员工从顾客满意的观点重新检讨自己的工作，同时具备再不改善态度顾客就会流失的危机感。当然，要做到这一点需要意识革新，将以前的价值观和行动习惯“根除”，利用新的方法来进行员工教育，再靠过去的方法是绝对不行的。
“根除”的工作进行到某一程度时，即可实施一次总检测。预先设定各种与顾客应对的情况，发掘问题。这种检测必须所有部门、全体员工参与才有效果。总之，从小处不断改进，同时在这一过程中改变员工的意识和行动习惯是非常重要的。
2.为增强成熟商品而改善服务
在成熟的市场中，同行业各公司的产品品质几乎已没有什么差异，竞争非常激烈。如果公司经营这种事业，如何保住既有的客户是最大的课题，服务的竞争力则是最重要的。若产品不是第一，那么服务就必须优于别人才行。能够提供优良的服务，不论顾客或竞争对手，必然都会留下深刻的印象。
在这一阶段中，单是调整或改善是不够的，必须采取整体战略来改变服务的设计，以造成服务的差别化。而且，服务的再设计应根据顾客需求与期待的分析。
3.为扩大事业而创造CS
—市场处于成长扩大期时，消费者对产品和服务的需求都大幅扩大。特别是产品形式改变快速的事业，包括产品和服务两方面，综合的竞争力优势是不可缺少的。
最关键的就是能否在与竞争对手之间创造差异。必须针对竞争对手的特性、自己公司的优劣点等，拟定副业战略所必要的基础进行分析，随时掌握顾客的满意度，并经常检讨自己公司的新产品和新服务。目前一般企业已普遍实施新产品开发与试销的研究和调查，但除此之外，顾客满意度的测定也不可疏忽。
顾客满意度测量是让顾客真实评价自己公司的产品或服务的好坏，然后根据评价结果来进行改善。这种测量就像与顾客接传棒球一般，必须具有持续性。
因此，如果无法建立这种“一面测定顾客满意度，一面改良产品或服务”的经营体系，企业就无法在竞争中保持优势。
4.革新僵化组织
在既有市场中拥有最高的市场占有率，产品的竞争力也非常强大的企业，最大的敌人就是顾客在不知不觉中流失，这是一种应变能力减弱的大企业病。引起大企业病的原因包括：顾客对自己公司的期待增加、顾客层面扩大或改变等。
前者也就是指需求的扩大，例如除了产品的功能和设计之外，附属于产品的服务好坏已成为购买与否的决定性因素，但是很多公司对于服务等软性的投资与开发却裹足不前。后者最典型的例子就是虽然顾客的层面扩大，公司仍采取同样的对应方式。
这些企业常会出现内部的本位主义和层级间沟通的隔阂、重视组织的指标命令经营方式、过度依赖手册而缺乏营业人员的感性和创造性等缺点。
发生大企业病的企业必须导入革新体制的手段。过去悠久历史中培养出来的优良体制固然需要传承下去，但是对于从事新事业时可能造成障碍的意识、行动习惯，甚至企业内惯用的语言，都有必要加以改革。例如，员工应一律配带识别证，顾客来访时填写资料并配带识别标志的措施则最好免除。另外，员工面对顾客和电话交谈的礼貌也应重新检讨。
企业揭示有关服务的明确理念也非常重要，同时检讨各人的工作，是否有各部门联系不足或造成顾客不便的情形。以上所举只是一些常见的例子，既然着手CS经营，就应从各方面革新企业的体制。
经营革新主要分为以下三条主线：
其一，改变产品与事业的制造革新；
其二，改变工作与经营方式的方法革新；
其三，改变员工理念和行动的思想革新。
当然，各企业所处的竞争环境、经营方式的不同、企业体制的差异等，使各革新主线的重点也互不相同。
经营革新的核心则为后二者。首先必须推动思想革新，加深有关服务的概念与理解，以创造从事CS经营的体制。另一个是实施能够获得具体效果的方法革新，以提高相乘效果。
CS经营非一朝一夕能够奏效。通常需要先拟定长期计划，同时配合上述三个革新主线来实施。其中的方法可分为五个步骤。
步骤一：经营理念的再确立
经营是以重视顾客的接触点、定期定量综合测定、由经营管理者为主导等三个原则为基础的，经营理念的再确定首先调查员工是否具备使顾客满意自己公司产品或服务的理念，将企业内不成文的规定形成文化，再经过反复的检讨与确认，使这种理念深入整个企业。
步骤二：顾客满意度的测定
理念确立之后，掌握顾客与自己公司的所有接触点，并针对每一个接触点来设定问题，然后拟定测定计划，对顾客进行调查。最后参考调查结果，订出提高综合满意度的改善计划。
步骤三：产品或服务的改善与改革
每个年度分别制订产品和服务的改善计划，决定重点项目的实施项目，然后付诸实行。
步骤四：实行结果的评价与行动
定期实施顾客满意度测定，并确认改善计划是否有效。不理想的部分继续加强或改变方法，已达到目标则向新的项目挑战。如此反复进行，以持续性、有组织性地提高综合满意度。
步骤五：CS企业文化改革
通过以上有系统的营运，确立企业内部最重视顾客接触点的价值观和行动习惯，建立除去障碍的组织与方法，进行连续性改革，以改变企业的文化。
CS经营必须由经营者来主导，由经营者到第一线营业人员，整个企业一体进行CS经营。一方面各部门配合改善产品和服务的品质，同时确立思想革新的理念。
计划阶段通常采取委员会的方式，由经营者亲自担任主席。制订计划，确定了方向及具体的课题之后，组成超部门的制造组织。不论任何改善活动，要获得成功都必须具备下列三个要件：
其一，经营者的热心参与；
其二，优秀的员工；
其三，有效的方法。
第一点前面已多次强调。第二点主要指对于CS经营革新具有抱负、新构想和行动力的员工。至于方法，则有以下几种：
顾客满意度测定方法；
服务理念设定方法；
体制革新方式设定方法；
企业动员展开方法；
CS经营系统设计方法。
当革新进行到一定程度时，可设置专门的组织，这种组织可以以“CS推进办公室”“CS开发中心”等来命名，使其在促进CS经营的发展上具备重要的功能。
三、服务理念的设定
服务受到好评的企业，在经营理念和行动中，大多有良好的服务理念。例如，在航空货物运输方面已建立起稳固地位的美国飞递航空，就标榜着其服务的理念保证隔日送达”。这个理念简单而明确，可以应用在任何广告中，已广受消费者认可。
该公司为了实现这句口号外，还不断改革配送系统和资讯系统。而且，更重要的是“保证隔日送达”的理念已成为所有员工工作上的共通基准。
所谓服务理念，可将它定义为“企业对顾客的服务保证”。为了使顾客满意，企业明确了解应该做什么以及应该如何做，这对任何企业而言都具有非常重要的意义。
许多企业已逐渐将竞争的重点从产品转移到服务上，不过，真正采取积极行动，将服务当作经营之重要一环的企业还不多见。有些企业虽然没有服务理念，事业依然可以持续营运，但是在产品和设施差异越来越小的现状下，具有特色的服务理念以及实现这种理念的行动，已成为影响产品销路的重要因素。
在第一线上的营业人员和他们的主管，每天会经历数十次甚至数百次与顾客接触的机会。在每一次接触中，服务的理念能提供给营业人员采取适当行动的暗示和共同的标准，使他们在面对顾客时能采取正确的态度。
经过深思之后确立的服务理念，可以将经营者的想法，顺利地传达给每一个营业人员。说得极端一点，一条服务理念，往往比一百本手册更能促使顾客满意。而且，设定服务理念的过程，也有助于将顾客的期待深植于企业之中。
因此，在决定企业的服务理念时，务必使所有高层领导者都能参与。而且高层领导者的关心和强力的领导统御，是决定服务理念的关键。