服务理念大多依据各企业所经营的事业、服务的特性，以及企业内的特色来设定。这种理念可能是在创业的艰苦过程中产生的，也可能是经营者本身的经营哲学或价值观，它们形成的经过很难用具体的步骤来表现。这里将各企业的理念重新整理后，归纳出CS经营上一般性的步骤，通常可以分成下列五个步骤。
步骤一：有关企业环境的资料收集。收集的资料因企业种类和形态而异，通常包括顾客、竞争关系等，过去实施过的顾客调查，也可以作为资料。这个阶段的主要目的，是从服务的角度再一次客观地检讨自己公司所处的环境，以掌握市场的状况和公司的立场。
步骤二：重新整理公司有关服务的历史，并与公司内各层级的员工沟通。过去所进行的顾客服务的具体例证、经营者的语录、有关服务的年度方针、给顾客的讯息、竞争对手和同行业服务的动向、社会趋势等，都必须依时间序列加以整理。由这些资料的分析，可以重新认识自己的企业所重视的价值观，并可借以达到高层管理人员之间有关服务情报的共享。
公司内的沟通则是为了收集员工们对服务的想法，以及了解第一线员工的意见。这时可以发现经营者对服务的认识与第—线员工或顾客的感想之间有多大的差距。
最重要的是，从顾客满意度的观点，客观地检讨收集来的各种资料，准确地发现自己公司服务方面的特征和问题点。
步骤三：以步骤一、二获得的资料为基础，了解自己公司必要的服务要件。
在“服务要件分析”中必须明确发现自己事业的特性，并将必要条件重点化。由于这是拟定公司服务战略时的根本，因此要慎重研究。待能够满意的要件齐备之后，再一次确认这些要件是否能够抓住公司事业所必要的服务本质。
步骤四：将关键字词抽出，设定服务理念。
到步骤三为止，曾出现的各种词汇、设定者本身的服务信条、员工们认为重要的词汇等，全部收集起来。由于在这一阶段中将决定构成服务理念的基本词句，而且，它的影响力与高层管理人员的理解、满意、共鸣的程度成正比，因此最好高层管理人员全员参与。
服务理念的内容包括“以什么样的心情”或“以某种具体的基准”，将“什么样的价值传给某人”，并尽可能简单明了，让任何人都容易了解。
步骤五：服务理念渗透整个企业。
要使设定好的理念渗透至整个企业的每一个角落，方式很多。例如，让员工每天诵读、印在公司的信纸或专用纸上、张贴印有服务理念的海报等。
还有一件很重要的事，就是必须确认公司的制度或体制内是否有阻碍理念实现的因素，如果发现有这种因素，应立即着手排除。这种改革本身也是使理念贯彻于整个企业的最佳方法之四、服务的设计CS经营是以顾客的接触点为出发点，因此它非常重视顾客对公司产品或服务的印象，甚至认为这种印象的重要程度高于一切。因此，必须分析公司与顾客有哪些接触点，有哪些因素会影响顾客的印象。
接触点的分析包括两个方法，一是CS业务分析，另一个是服务机会分析。
所谓CS业务分析，是指分析从商品企划到销售、售后服务、修理、维护保养、资讯提供、顾客组织的活动等公司所有的业务，找出能直接、间接使顾客满意的业务。并按部门之别造册整理，制成公司的CS业务图。服务机会分析则主要指从购买或利用公司商品的顾客行动中，找出能使他们对服务产生印象的要素，可以说是CS业务分析的进一步分析。
这两个分析的目的，主要是通过基础调查，从现有的业务中找出焦点。
那么，对于各种不同的业务，应如何评价它们的水准呢？在进行顾客满意度调查之前，应先自我评价，以了解现在提供顾客何种服务，以及获得何种程度的满意。将这一结果与顾客满意度调查的结果互相对照，便可以发现其中的关系非常有趣。
进行自我评价时要注意的是，评价服务的着眼点有两类。一是观察“有无”，二是观察“好坏”。机能性的服务通常针对“有无”来评价，情绪性服务则根据“好坏”来评价。以自问自答的方式来调查自己服务的水准。
在CS经营上，由于服务满意度牵连着各种因素，因此提高服务满意度远比提高产品满意度困难。
要使顾客满意，必须均衡地满足机能性满意和情绪性满意两个要素。从企业所采取的手段来看，可分为销售网络、营业时间、订货方法、商品配送方法等“系统服务”，销售设施与设备等“物的服务”，以及知识与资讯的提供、面谈等“人的服务”三类。在设计服务时，必须将三部分进行最佳的组合。
服务的设计还有以下四个要素：一是服务理念，其次是以服务理念为中心，依部门和机能不同分别制定的服务方针，三是能显示达成水准的服务水准目标，最后是完成目标所需的判断和行动准则。
所谓服务方针，换一种说法就是顾客保证的服务内容与方向；服务水准目标则是指对服务的保证程度，都必须由管理者亲自聆听顾客的意见后设定。判断与行动的基准可依据手册，但是手册的内容必须由营业人员起草，再与管理者讨论之后定案。
管理者思考服务方针和目标，然后传达给员工的过程中，在部门内所进行的沟通，以及员工们集合讨论判断与行动准则，再向管理者提议的过程中所进行的沟通，是让每一个人实际体会服务理念，使方向一致的重要方法。
提示判断与行动准则的手册，是服务设计的四项要素之一。这种有关服务的手册与一般业务所使用的手册，在本质上是不一样的。
业务手册显示工作顺序和方法的标准，意味着“行动的责任准则”，也就是上司命令属下做事的标准。但是服务手册却不能使用这种方式。
服务所需要的是一个衡量顾客满意的标准。什么时候顾客感到不满？什么时候能够让顾客满意？这种衡量的准则就是服务手册。将它称为判断与行动准则，原因就在这里。
顾客满意度决定于事前期待与实绩评价的相对比较。因此如何预测顾客的期待，是非常重要的。如果所有员工都能具备这种能力，那么公司必鍊能够提供最佳的服务。
服务的判断与行动准则必须有助于预测顾客的期待，因此，服务手册应以顾客期待的分析为基础，记载的内容则包括以下三个部分。
（1）做了一定会使顾客感到不满，因此绝对不可做的事；
（2）顾客希望公司为他们做的最低限度的事；
（3）必定能使顾客感到高兴的事。
决定服务品质的，主要为第一线的营业人员。如前所述，CS经营非常重视与顾客的接触点，以及营业人员的判断力和实践力。因此，要推动CS经营革新，第一线营业人员起着相当重要的作用。换句话说，这种“从根本改革”在CS经营上是不可欠缺的。
员工首先接受服务方针和服务水准目标，然后设定判断和行动准则，同时在服务设计上也需要具备独特的能力。
正确预测顾客事前期待的能力（事前期待掌握力）；
为了满足这种期待而思考应采取的态度的设计力（责任设计力）；
与应该采取的态度相比，过去做法尚有改进空间的发现力（问题发现力）；
从何处着手，如何改进缺点的决定力（课题设定力）；
具体方法的立案能力（对策立案力）。
除此之外，在实行已设定的准则时，还要有自行检讨、提高水准、附加新行动、改善与削减等自律性的活动。服务的水准并非一成不变，当顾客的期待水准提高时，就必须配合重新设计，或竞争对手提供独特的服务时，也应拿出对抗性的做法。如果没有这种应变能力，就很难创造出新的服务。
CS经营以更人性化的组织为目标，它不是监督员工死板地按照既定步骤工作的经营方式，也不是以企业为主，员工居于被动立场的经营方式。
在CS经营中，员工是顾客对服务满意度的管理者，除了完成公司所交付的工作外，所有员工还必须具有以下三项基本认识：
（1）顾客满意度高的服务能带来利益；
（2）思考采取什么样的CS是自己的责任；
（3）服务的改良也是自己的工作。