某市农产品贸易公司欲招聘经营人才。广告一经刊出，应聘者纷至沓来。主管该公司的商，业局副局长老周亲自主持，公开向社会招聘。结果，在众多的应聘者中，小宋过五关斩六将，脱颖而出，被老周选中。小宋原来是个服装个体户，在生意场中摔打了好几年，能说会道，相貌堂堂。应聘会上谈经营打算，说得有板有眼，头头是道。老周认定他是个人才，就拍板任命他为农贸公司业务经理，并授予相应权力。小宋也不含糊，当场就立下豪言壮语：“请局长大人放心，我一定不负公司上下厚望。”
上任后，小宋搞的第一笔生意竟然是倒卖钢材。老周知道后问：“小宋，这超出经营范围的生意，我们能做吗？”
小宋满不在乎，反倒开导起老周：“周局长，这年代农产品贸易这么难做，我们搞一点钢材生意，正是‘以工补农’啊。”
老周一听，觉得似乎有道理，想了想又问：“钢材属于国家专营的物资，咱们私自倒卖，岂不是非法倒卖？”
小宋心里一惊，随即反应过来，立刻保证道：“局长您放心，我们做的生意神不知，鬼不觉。我小宋作为业务经理，一定会把公司几十号人的饭碗保住的。”
老周还不放心，叮嘱道：“那你就好自为知吧，千万别露了把柄，那样你我可就都难以对上级交差啦。”
不久，小宋又从某钢铁公司倒了一笔钢材，花了12万元，卖得18万元，但发票上他却让买方写了17.2万元，另8000元自然流进了他自己的腰包。公司也得到2．2万元。
年终，工商部门来检查，发现该公司超营业范围倒卖钢材，决定处以4万元的罚款。可是小宋并未就此罢手，相反胃口越来越大。对公司正当的农产品贸易，他已经不感兴趣了。当地农民种的大蒜，原本由农贸公司收购销往外地。但小宋觉得利润太小，做这种生意划不来。他就找出种种借口，百般刁难那些送货的蒜农。不是嫌蒜的水分太大不收，就是说蒜头个儿太小而拒之门外。蒜农辛辛苦苦种出来的大蒜无法卖出去，全部堆积在农贸公司门前的马路上。适逢天气阴雨，一车一车的好蒜很快就发霉烂掉了。
而小宋却趁机干着种种非法勾当，倒卖钢材、假酒，获取大笔回扣。批发化肥、农药等紧俏物资，到手之后加价出售，获得巨额好处费。甚至暗地里与投机奸商勾结，走私各种进口小轿车。而这一切，全是打着公司的旗号，以法人代表老周的名义干的。而老周却没有丝毫的警惕性，看到公司账户上的钱数直线攀升，老周十分高兴，直夸小宋能干，并准备上报上级部门，对小宋委以重任……
纸里终究包不住火，农贸公司把蒜农们逼上绝路，蒜农再也忍耐不下去了。他们把整车霉烂的大蒜倒在公司门前，成群的人到市政府门前上访告状。有的人了解小宋的底细，向纪检部门写了检举信。事情终于得到重视，上级很快派人来农贸公司，查出了该公司的各种违法行为。而小宋截留下一笔倒卖假烟的款项，准备逃之天天，在一家旅店里嫖暗娼时被民警抓获。审讯中顺藤摸瓜，查清了小宋大量违法犯罪的事实，被依法提起公诉……
老周也被上级机关撤职，受到党内严重警告处分。受到如此沉重打击，老周感到压力太大。想当初公司创业之初，每个职工一块钱一块钱地集资，好不容易干出点成绩，没想到晚节不保，裁在一个自私自利、法律意识淡薄、品质败坏的年轻人手中。老周提前写了请退报告，心灰意冷，回家安享晚年去了。
老周作为一名很有经验的企业领导，应当知道使用人才必须坚持德才兼备的原则，不能偏废任何一方。在觉察到小宋从事不法投机经营时，更应当机立断，把他赶下台去。不应听之任之，最后咽下自制的苦果……
很多决策者之所以优柔寡断，舍不得壮士断腕，很大一部分原因是怕“痛”！可是，他们并没有想过，壮士断腕只是一时痛，优柔寡断却会无休止地痛下去！
可是，拖延者易误事，急躁者也会坏事，可以说是难兄难弟“过犹不及”吧。慢也和急一样，使人常常陷入问题的迷障。
导致拖延决策，而且错过大好时机的主要原因有5种：
(1)信息太多
往往人们获得一大堆信息后，不但没能理清问题，而且会更加迷惑，使人失去直觉判断的能力。信息太多确实是现代人的一大危机。
(2)逃避的心理
趋吉避凶是人性的正确一面，有机会赶快迎上去，有麻烦眼不见为净，再平常不过。
正如心理学上所说的“防卫机转”，人们拖延做决定时，都有种种“正当”理由：
①不会发生在我身上；
②忙完手上的事再说；
③只有智者能看穿迷障；
④天塌下来有高的人顶着。
(3)满足现状
公司其实是有资格满足于现状，可是他们知道：花无百日红，再好、再受欢迎的商品，总会有一天走下坡，居安当思危，否则很快就会身陷险地。对现状心满意足，会让人忽略问题，蹉跎时机。在今天快速变动的商业环境，万事常在瞬息之间，假如不能未雨绸缪，那么难逃失败之命运。
(4)耽于共同商量
假如必须做决定，订一个截止日期，在这之前尽可能找人共同商量，而且时间一到便要执行。在公司里，倘若期限已到，各有关人员虽然再三会商，可是仍未能对解决之道建立一个共识，那么就应当由业务最相关的部门的主管决定。
造成人们反应过慢的原因，是沉缅于“集思广益”的幻象，总想找更多的人商议。大家共同商量无疑有其效用，可是它最大的缺点是花太长时间来做决定。
(5)企图预测未来
人们常浪费太多时间来预测未来，以致延误了作决策的时机。未来不可完全预测准确，即使是经济学家对市场的预测也常搞得灰头土面。
不能头痛医头脚痛医脚
决策是一个处理旧问题，提出新问题的过程。所以，发现问题，对导致问题产生的原因发出质疑，然后找到解决问题的方法，就已经是不成问题的问题了。质疑是我们在决策时，针对问题的处方之道--问题是决策的依据！
虽然弄清问题并不表明你已解决了问题，但你仍然能感到弄清问题带来的喜悦！
人是喜欢解决问题的。企业家们既享受成功所带来的报偿，也享受获得成功的过程。无论你身为企业哪一阶层的管理者，只要具备下列4种条件，任何人都将乐于接受，而且会主动寻求解决问题的机会：
①具有解决其职责范围内问题所需要的技巧；
②使用这些技巧，能让他们体验到成功的快乐；
③在解决问题之后，一定会受到奖赏；
④不怕失败，而且能够担得起失败的责任。
反过来也是一样。如果人们不知道如何解决问题；如果他们在尝试解决某问题之后，不能体验到成功的快乐；如果他们感到他们的努力并没有得到赏识；如果他们察觉多一事不如少一事或推卸责任反而比较安全的话，他们肯定会逃避问题。
诸如绩效水平未能达到预期目标、绩效低落原因不明之类的问题，并不是我们真的不会分析，真的无法从中找到要害并对症下药，而是由于种种原因使我们在逃避它们。所以难怪有人会说，决策就是用另外一种方式给企业治病。这是很有道理的。所以，作为一位身处高层的领导必须牢记：让人们学会、掌握分析问题的方法并不能包治百病！还要在制度上多下功夫才行！--这也算是一点决策偏方吧。
对不起，话题扯远了，现在言归正传--给问题开处方必须着重注意以下几点：
①从不同问题的背后找出规律性的东西；
②抓住一个问题，一查到底；
③特别要注意消除问题所造成的不良影响和后果；
④有问题是正常的，没有问题才是不正常的--死了的东西什么问题都不会有。问题越多，问题暴露得越彻，就越能为正确决策提供依据。
任何决策都是以解决问题为本的，假如决策和问题脱节，或者说两者之间没有太大的关联，那么决策就会失去其现实意义；同样道理，一个企业出了问题，证明以前的决策存在缺陷，或者说由于错误的决策所引发，因此，新决策不能太匆忙，必须对旧问题进行先看后摸再分析，找到一条理想的决策路线，最大限度地解决掉解决好所有关联问题，为企业营造一个好的利润空间。
不能解决问题的决策是没有用的，只是漂亮的文案而已；真正的决策就是从问题堆里面脱胎出来的。
会当临绝顶一览众山小
要想看得远，就必须把双脚垫得更高一些，“会当临绝顶，一览众山小”嘛，这个道理应该不难懂吧？须知，这也是决策的基本功力哟。
表面上看，决策是现在制定的一种措施，事实上却会对未来产生众多影响。虽然未来是不可知的，但领导作决策时必须提前多想几招，以防不测！换句话说，不解决潜在问题，决策将无法得以实现。
也许有人会说：“这也太悲观了吧！既然是潜在的问题，那么它很可能发生，也很可能不发生--如果是后者，岂不浪费精力？”这是一个错误的观点，因为决策毕竟不是一种冒险行为，对潜在问题的分析虽然不能准确地预测未来会发生什么，但起码可以降低发生问题的概率。搞决策，还是有点超前预测力比较能让你少吃点苦头。
管理者应当关心企业未来，一个企业未来的处境如何大致视目前所做的决策而定。因此谨慎的管理者，都尝试观察未来，解析他们所能找到的征兆。然而许多企业应付未来的方式总是不如理想中那么有效率。预测企业未来，是谁的责任？由谁来决定应该采取什么行动，对付无法证明的企业未来需要？观察企业未来，大致上仍然属于管理者个人的活动，观察的结果，主要由管理者个人的动机及有关事项所引导。
只有在管理者拥有一个观察未来的共同方法时，好事才会出现。这个时候他们才会有一个共同的基础，分担和运用他们的期望，他们的责任也一样可以分担，有关事项可以找出来，所构成的威胁也可以得到评估，而有关的资料可以共同分享，使组织获利。以这种方式来预测企业未来，那么企业未来所给我们的便是机会，而不仅只是不确定而已。
解决好了潜在问题分析，我们能够比较准确地把握企业未来，制定现在的决策。这是一种保护性的方法，使我们能够确定企业未来跟我们所想要塑造的一样美好，而不是任由企业未来来临。在决策过程中，运用潜在问题分析的方法，比我们所描述过的其他理性程序，较不常见。抽出时间来考虑那些无法想像的事情和遥远的可能性，是需要决心的。
人们之所以会忽视企业未来，并不只是因为他们只着眼于当前的事情而已。要考虑企业未来，要知道如何考虑企业未来，是很难的。当然前面提到的那家纸张公司的管理者，可以预见邮资上涨，并了解这件事对产品销售能力的影响，潜在问题分析必须融合这种常识才有效用。
作为领导要事先想到任何可能出现的不测。永远要在事前考虑有可能发生的会将你的全部计划毁于一旦的每一个不测。能作出正确而及时的决策依靠你对形势有准确的评价。要使用前面告诉你的那句问话：“如果……怎么办呢？”这样你就会强迫自己去考虑可能把事情办糟的每一种可能。那些缺乏预见能力和对失败的因素估计不充分的管理人员或者招待人员常常遭到失败。
事实不只一次地证明，一个缺乏预见能力的领导，不可能作出正确的决策！
小心被鱼儿钓走
有人说，决策的目标之一，就是“放长线，钓大鱼”，我赞同。可是线也不能放得太长了，以免被鱼儿钓走了。
目标无论长短大小，一要可行，二要明确。当然，也只有针对目标的决策，才是有的放矢的决策。明确决策目标主要依靠在决策制定阶段对决策问题的分析和对决策目标的确定。另外，在进行决策评估时，研究和弄清以下问题也有助于确定评估标准，明确决策目标。
①要弄清决策的对象是谁，是个人还是集体；决策是直接影响他们，还是通过媒介或手段间接影响他们。
②要弄清决策所追求的目标是长期的、中期的还是短期的；是当时见效的，还是逐次渐进的；是治标的，还是治本的。
③要弄清决策所希望发生的变化何时产生，以及这些变化是单一的，还是一系列的，这些变化对所有决策对象具有相同的作用，还是对不同的人具有不同的作用。
④要弄清决策追求的是单一的成效，还是多方面的成效，有没有衡量决策成功与否的特定标准等。当然，在实际决策评估活动中，还需针对具体的决策，根据不同的目标特点，寻找和确定各自不同的切入点。
目标就好像引导决策向正确方向前进的指南针，按着它的指示走，决策者才能准确地找到问题的核心所在，并选取最佳的解决方案，达到或接近决策的最好效益。
假如没有目标--不管是哪种目标，企业领导肯定是整天坐在椅子上胡思乱想，甚至不务正业。
“放长线，钓大鱼”的意思是：把决策作“长线”考虑，把许多短期决策复加起来之后，构成一个长远决策，使企业发生翻天覆地的变化，让企业多收一些“大鱼”回来，给企业增加利润，让员工切实感到企业就是自己的家。
可是有些人却因为自己判断失误，常犯一些错误--不是把鱼线收得太紧，就是把鱼线放得太长，结果自讨苦吃，使自己彻底垮了下去。其实都是因为这些人缺乏洞察潜在问题的能力，要么糊里糊涂，要么自以为是，结果“失手”。
如果把潜在的问题比做潜在的灾难，肯定所有的领导都不敢忽略，毕竟“灾难”这个字眼太刺眼了。然而仅仅是问题的话，作为决策者却很难一下子联想到它的后果，因此有意无意地便把它忽略了。然而，灾难终会不可避免地发生，不要自讨苦吃！
数年以前，一家制纸公司利润最高的产品，享有近乎独占的优势。这种产品是特殊黏土表面处理的精致纸张，适合高品质的彩色及黑白印刷。当时，三分之二的权威杂志，都是以这种纸张印刷的。该部门90克的表面处理纸张，被视为是无可比拟的，而该部门也很少能够完全供应市场的需求。如果说该部门的主管及技术人员，对他们的成功多少有点自满的话，又有谁能责怪他们呢？
不料突然变故，政府允许邮局大幅提高杂志及其他出版品的邮资。出版商们立刻打电话给这家公司，询问是否有品质相当，而重量比原来轻一半以上的纸张。该部门的回答是，他们的确能够开发出一种品质类似，只有40克的纸张，或许在一年之内便能上市。出版商一般的反应是：“要一年的时间？你们难道竟没有人想到会发生这种事吗？多谢你们了。”
不到两个礼拜，该部门的生意便丢掉70％。大批顾客改用一种塑胶浆过的40克纸张，这种纸张有一家竞争厂商立刻就能供应。它的品质并不如这种比较重的黏土处理纸张，然而它却比较便宜，而且邮寄成本只有后者的三分之一，而顾客所最关切的正是这件事情。