“拍立得”公司1937年刚成立时，销售额为14.2万美元，1941年一年就达到100万美元，1947年则达到150万美元，为10年前的10倍。“拍立得”相机投入市场后，使公司销售额从1948年的150万美元猛增至1958年的6750万美元，10年里增长了40倍。
兰德并不就此停步，60年代初期他又制造出一种价格便宜，能立即拍出彩色照片的新相机。兰德说：“一个企业，不仅要不断推出新产品，改善人们的生活，给人们带来方便，而且要考虑下一步该怎么办，这样，企业就不会停滞不前，将永远充满活力。”
当人们打听兰德有什么成功奥秘时，他只是笑笑说：“我相信人的创造力，它的潜力是无穷的，我们只要把它挖掘出来，就无事不成。”
4.时刻准备培养创造能力
万事开始做之前都需要做好充分的准备，这样，做起事来才不会手忙脚乱，才会得心应手，做事如此，创业如此，如果把创新当作一件事或一种事业来看的话，在开始之前，当然，必要做好充分的准备。
任何一个成功的名人或者平常人都会知道事前准备的重要性，这就如同盖房子，只有基础打好了，材料备齐了，房子才会盖起来。
清华人认为：培养好创造力，对于创新来说是必要的。
清华大学毕业的学子，有很多人现任各企业、公司的主管，总经理，靠在清华所学的知识创造性地施展着才华。
清华大学的王教授认为，具有创造力的总经理主要表现在：
（1）对什么都好奇
好奇心、疑问感决定了创造力的大小。
除了创造性的主管以外，很少有成年人对凡事仍保有强烈的好奇心。然而凡事能保持一种兴趣、期待以及敏感的态度，能促使其创造性的思想中储存下各式各样的情报，因而在参与创造性的活动时，便可一一派上用场。创造性的主管对于只知道事情如何进行并不感到满足，他要进一步知道为什么——亦即他要了解他所思所见的因果关系是什么？他们的好奇心并不只限于他们所学的范围，其兴趣的范畴包括了各个方面问题，并且很自然地对几乎令任何人困惑的问题产生出一种热情。
（2）开放的观念和想法
思想上有创意为创造性总经理的另一特色，他能想出不寻常的答案，并可瞧出各种现象间彼此互相关联的蛛丝马迹。这些人对他们所碰到每一件出乎意料之外的、奇特的及新鲜的事都能予以相当了解。
这些经理通常很快就准备好接受一个奇异的或是想入非非的观念，并且在放弃它们之前总得好好的玩一番，于是新希望、新观念及冒险的想法便成为他们心智练习的无尽来源。
（3）善于观察问题
有创造力的经理不仅会想出新鲜的点子来解决问题，他还会侦测问题，由于具有了解各方面需求的能力，使得一位经理得以注意到该公司之产品、生产过程及应用待方面的差距。
这样的总经理也能够察觉到不同情况的重要性及可能性。他们会敏锐的察觉到人们所需要及部属的潜力，这些总经理总是有兴趣来改进现有的产品及情况。
（4）有自信和胆量
在创造性的工作中，勇于接受超越一般的思想方式，并且坚持能面对可能的挫折及责难是一件非常重要的事。即使对一个已经被证实为有创造力的经理而言，这也是很难做到的，至于对一个手，要他完全将他人的批评置之度外就更难了。
自信，是一项仅能透出经验与经习而加以发展的重要因素。
虽然对创造性而言，恐惧犯错的心理是一种具有毁灭性的情绪，但总经理应该了解失败就像成功一样也会导致进步。
由于许多总经理的生涯是以成功为导向为前提，故恐惧失败的阴影便愈扩愈大，但是对于一个具有创造力、创新力，并且愿意提风险的企业家来说，失败是一定会发生的，失败应被视为一种情势，从而新观念及改良的观念才能得以产生。
（5）动机强度与成功
然而有些总经理太过于急功近利，因而使得工作的效果锐减。其眼光将变得狭小，他仅寻求并引用能够很快速解决问题的方法，因而经常会忽略掉奇妙的或更佳的解答。他只是信手拈来第一个可以奏效的办法，而不考虑另一个可行的方案。
某些总经理只希望和上理极重大、极困难的问题，但若不幸失败，其信心会在不知不觉中受损，以至于即使在他们的能力范围之内的问题也不能处理得很好。
缺乏持续性及感觉的兴趣衰退常是需要暂时离开问题的信号。许多有创造力的总经理在一个问题未解决之前又转向另一个问题，因为他们认主国：同时处理几个问题时他们的功能最佳。
但在这些创意发展之过程中，由潜意主只的建议到解决办法的形成应避免外界的干扰，这需要很严格的自我训练。
（6）懂得选择
同样的，在面临问题时，选择关键因素的能力表现上，具有创造力的总经理是不同于那些创造力较差的主管。他们能选取较为基本的因素，并将鸡蒜皮的琐事搁到一边。在解决问题时能显出最高创造力的主管，其本人并不需要具有脑筋十分灵活的条件。不论脑筋是否灵活，只要能掌握住问题的核心，能常都表现出最高水准的创造力。因为，在创造性的思考中所注重的是质而非量。
创造性的解答在于问题通常是简单、优雅，甚至相当显而易见的。然而就因为其显而易见的以致在找答案时常常被忽略。
（7）创造性的记忆
潜意识为事实、观察、印象与其他记忆之仓库。一位具有创造力的总经理共思想中总是储存许多这些记忆，但有了这些记忆并不能说就有创造力。
记忆之所以会具有创造力是因为所记忆的片段具活跃的流动性，无创造性的记忆仅将资料印象存档了事。资料与资料间互不相关。但在具有创造性的记忆中，其资料间的界限是可以渗透的，各种相关的及不相关的资料总可以被交织组合及找出相互关系。
（8）胜任多种角色
身为一位经理人员，如果要做好经理分内工作的话，必须扮演十多个角色。
一个好的经理必须是个策划人，一个好的策划人必须了解各个构成计划功能的要素，这些要素可以归纳六点：
①预计未来的工作量。
②审定工作，使共朝向某一特定的目标。
③决定必须完成的工作。
④决定如何完成工作。
⑤决定从何处着手。
⑥决定何时着手。
当然，他还得经常不断的督导计划的实施，使每件事能依计划进行，若有错误应立即改正。
拟定计划时应有远见，不可像过去一样只做两三年的计划，而是做出5～10年以上的长期计划，并决定出行动方案。同时，经理或监督人员还得利用现有的一切方法方法及技术，使自己的估计更切合实际。
王教授最后说：让一个完全做到以上六条，并不容易，但做为一个经理人必须注意培养自己的创新意识，创新能力。一个没有创新的力量的经理人不会是个好的经理人。因为他不会带领企业更好地向前发展，和在竞争中获胜。
总之，一个好的经理人必须要具备较强的创造力。如果你还不具备，那就努力培养吧。
5.开动大脑——智慧之源是潜能之本
行动是思想来指挥的行成于思，正是这个道理。创新也是一样。清华人认为：新的东西的出现首先是思想的创新，也就是说，是你的大脑先融进了新的智慧，从而产生出了新的思维方式，并战胜、取代了旧的东西，所以，才会有新的事物诞生。无论是学术还是做事，都是如此。
一个人的梦想，应该是通过个人奋斗而取得成功。80年代涌现出一批年轻有为的新潮企业家，他们的成功吸引了年轻的一代。有的学生毕业若干年后自办企业，不再为他人作嫁。这些自办企业者不但比一般校友富有，而且比一般校友过得更快活。其中不乏是百万富翁者，而在别人的公司任职的校友中能成了百万富翁的人是可想而知的。
清华大学认为创业精神和创造性才能或许没法传授，但是探讨他人的创业经验，观察他人的发明创造过程，对未来的企业家无疑将是一种有益的借鉴。
清华的一位脑科专家认为：按人思维的习惯可以分为3种类型：左脑型，右脑型和全脑型。左脑负责逻辑思维，数学分析，掌握语言技巧。因此左脑型者擅长计划、组织，能按部就班地执行任务。右脑善于综合信息，利用直觉，进行全局性的整体思维。因此右脑型者想象力丰富。艺术家、音乐家多属此型。左脑灵的人右脑往往笨。右脑灵的人左脑往往欠发达。所以一个人同时可能既有“愚笨”又“聪明”。脑型的差异是一种自然现象，但是脑型并非不能改变，实践证明，左脑型得向右脑型者靠近要比右脑型者向右脑型者靠近容易。
研究表明，企业总经理多为全脑型；懂得脑型的区别，有助于企业发挥人才的潜力，将左脑型和右脑型两者结合成全脑型的工作集体，集思广益，取长补短，取得最佳工作效果。
创造性才能对一个企业的成功有极大作用。特别是高技术公司，如电脑公司、金融服务机构、生物技术公司、电影制造业，其成功在很大程度上取决于领导善不善于建立一个良好的环境，培养一种宽松的气氛，使那些有特殊才智的人能充分发挥才能。
清华大学经常管理系几年前作了一次调查，发现使用同样数量的资金，小公司比大公司的发明创造率高出三十多倍。原因何在？原来一般大公司尽管嘴上鼓励发明创造，但落实新主意上却大成问题。用大公司传统的那一套企业战略，很难衡量一项发明创造的潜力。主意越新，越难用传统的尺度衡量。大企业虽然资金雄厚，但是一项新项目的建议要经过层层批准，反复研究，说不定还要玩弄一下权术游戏，才能付诸实践。这种作茧自缚的官僚主义制度往往窒息人的主观能动性，扼杀新生事物。例如10年以前，休利特·帕卡德电脑公司的一个职员，发明了能接在家庭电视机上的微型电脑，公司不感兴趣。结果这个英雄无用武之地的职员自己创办了一家电脑公司——苹果电脑公司。1985年这家公司的营业额高达15亿美元。而现在其资产已远远超过了休利特·帕卡德公司，成为国际性的跨国大公司。
针对这一现象，一些大公司如美国运能公司、国际商业机器公司、斯堪的那维亚航空公司等，纷纷讨教专家，采取措施，积极鼓励企业内部的开拓创新。
研究在大公司内部如何促进发明创新，鼓励开拓精神的专家清华大学的李先生认为在大公司里工作的内部企业家，同所有的企业家一样，需要满足自己的成就欲，这比奖金、表扬或提升更加重要。金钱不是衡量成功的惟一标准，高薪不一定能留得住一个寻找机会发挥自己最大能力的人，别的公司说不定愿意出更高的薪金。
李先生建议大公司让内部企业家自己组织班子，把志同道合的人结合在一起，使创造发明取得商业上的成功。有成就的企业家应当有权用公司的名义，自由支配一家数量的资金运用于新的创造发明。
在这方面，国际商业机器公司IBM可谓先声夺人。1980年由电脑专家菲利普·艾斯特里奇为首的特别工作小组，组成了一个由总部提供2000万美元的风险资本而不受总部领导的独立性风险企业，这便是国际商用机器公司的个人型电脑都一个成功的内部风险企业。这个内部企业只用9个月的时间就研制出了一种使得整个行业大大改观的新型个人型电脑，很快便占领了10%的市场。究期成功的原因，乃是研究人员享受充分自由。
国际商业机器公司在企业内培养创新思想，鼓励开拓精神，设立了各种奖金，制订了技术人员发展计划。其中影响最大，威信最高的要数IBM研究员制度，它创设于1963年。
每年公司总裁任命2至7名在科研、发展新产品和产品制造上有持续杰出成就的技术人员为IBM研究员。一经任命，每个研究员除立即加薪以外，还享有各各特权。他们有5年的时间在自己的专业范围内，根据自己的兴趣与直觉，任意选择研究项目，自由制定工作计划。他们可以根据提高专业水平和交流经济的需要到任何地方旅行。他们可以完全摆脱日常工作，不受公司一般行政规定的约束。
公司为每个研究员配备了一个由部门副主管为首的科室人员与后勤人员组成的班子处理日常工作，使研究员能专心从事研究。这丝毫不影响他们的提升。只要研究的项目与公司的大方向相符合，每个研究员第一年有几十万美元可以供自由支配，进行实验和研究。只有当某一项目的资金需要达到几千万乃至几亿美元时，才需经总部批准。
20多年来，IBM研究员实现了一个又一个技术上的攻关，获得了一项又一项的专利。如果一个研究员的创新成果得不到本部门的支持，他可以跨部门寻求用武之地。不少别的公司都愿以重金聘请IBM研究员，但是真正为了钱而辞职的人绝无仅有：因为IBM研究员在公司里备受尊重，行动自由，研究项目的资金充分。由于国际商业机器公司是世界上首屈一指的电脑公司，研究人员取得的成果能在美国同行业，甚至在世界同行中产生更大更直接的影响。
由此可见，创造不是一个全靠自发的神秘过程。创造性才能的发挥受到各种人为的因素的影响。在这个意义上，创造是可以营求的。并且创造活动也并不是只有研究员才能做，每个人都可以却创造发明，一个企业应努力地去鼓励员工学会创造。这将给你的企业带来莫大的好处。