一、老鼠战略
悄悄地进场，不要暴露。
在宇宙的黑暗丛林中，每一种智慧生命都是狡猾的猎人。是猎人就要懂得隐藏自己。就像老鼠隐藏在下水道一样，坚持不暴露策略。“隐藏”的本质是保护自己的成长，悄悄地生存、壮大，直到被发现。一旦提前暴露，黑暗丛林中的其他猎人就会毫不犹豫地在暗处扑杀你，对你实施“看不见的打击”。
当我看到很多人做了一个创意，拿着商业计划书着急地向媒体发布，或者高调地寻找投资人、合伙人时，我就替他们感到危险。作为创业公司，永远不要主动暴露自己。因为提前暴露自己是一种愚蠢的举动。在降维盛行的商业环境中，你暴露得越早，面临的危险就越大。因此每一个公司都要学会隐藏自己。这并不是耸人听闻，最近十年来，很多有希望的互联网创业公司都是在刚冒头的时候就被行业内的巨头扼杀了。只有等体量成长到了一定的程度，才有能力避免被行业大鳄一击致命。
成功案例：多玩YY（欢聚时代）
多玩YY目前已经是互联网商业中最厉害的一款语音产品，但它在成长之初就像一条沉默的鱼。作为腾讯的直接对手，它在发展的过程中从来没有对外发过声（比如要挑战谁），而是埋头做自己的工作，悄悄布局。等到它拥有了在线用户一千万，腾讯才意识到这是一个可怕的对手，但已经无法短时间内击败它了。
反面案例：米聊
相反的例证是米聊，这也是一款优秀的语音产品。米聊刚出来时就有很高的曝光率，迅速吸引了市场的眼光，但腾讯的微信平台很快就跟进了相关的服务，对用户提供更好的语音服务。于是没几个月，米聊就失去了自己的市场。
二、第一时间消灭
我毁灭你，与你无关。
当大公司在市场上发现一个有潜力的小公司时，它的态度绝不是“观察一下再说”，而是立刻在第一时间消灭威胁。大公司也从来不会考虑小公司的感受。它的心态是：我要占领这个市场，至于你死不死，跟我有什么关系？
所以，“第一时间消灭”是商业中的降维攻击的一个属性。因为在相当长的时期内，市场的总量都是有限的——尽管市场在成长，但它成长的速度远低于人的野心和企业扩张的需要。这就意味着，用户的注意力也是有限的，没有任何企业愿意给对手留出一片空间。
所以，商业世界的真相是“没有共赢”，也没有同情与怜悯。任何形式的商业竞争到最后都会变成资源和用户的争夺，不可能有和谐世界，只有你死我活。当你发现有对手时，不要犹豫，立刻先发制人消灭他，就像他也不会犹豫一样。
三、自有地盘
一定要有自有地盘，不要轻易被大公司投资。
“自有地盘”的法则对我们提出的要求是：为了获取大的发展，保留足够多的成长空间，我们要尽可能地拒绝被大公司收购，留住自己的地盘。能保留住自己的地盘，就等于守护住了产品的归属感。大凡那些没有归属感的产品，都是因为公司早早被收购，依附于大企业，所以未来的主题就变成了吃喝混日子，命运完全掌握在资本的手中。
在《三体》中，当地球发生危机时，为什么人类不能坐着飞船逃到太空中去延续人类文明呢？因为人类非常清楚，地球才是永远的家，建立在飞船上的文明是没有前途的。因为飞船没有家的概念，没有归属感。我们做公司也是如此，有的人创立了一家企业，产品的市场广阔，前景美好，后来他觉得绑到大船上的机会更好，于是接受了大公司收购的条件。但收购后的发展却并不顺利，产品被拿走了，公司却成了摆设，并没真正受到董事会的重视。
因此，不要妄想依附于强者，要想办法保留自己的地盘，哪怕在强大对手的挤压下，仅仅是一个狭小的“鼠洞”，你也留住了未来获得爆发式成长的机会。依附于大企业的公司往往没有太强的竞争力，你要尽早确立自己的底线。
四、技术大爆炸
技术大爆炸让小公司受益更多。
小公司和初创企业打败大公司和传统企业的机会不是很多，但在发生技术的大爆炸时，实现这个目标将变得十分容易。因为技术的突变（跨越式成长）会快速地淘汰掉陈旧的技术，技术的爆发往往会促进新的商业模式的生长，新模式对旧规则的打击是颠覆性的，而这正是小公司的法宝。
为什么大公司总想控制小公司，因为在互联网的世界中没有什么是不可能的，任何一个小公司都是潜在的巨大威胁。这就是为什么在《三体》中高级文明总是警惕小的落后的文明。在技术的进步中，小公司的受惠更多，它的效率优势与开放的心态容易在技术的突变中抓住第一波机会，就像第一批成长起来的互联网公司都是之前名不见经传的小企业一样。技术爆炸是小公司的机会，正因为大公司明白这一点，它们才时刻准备碾碎那些有潜力的小型企业。
为了从技术的大爆炸中获益，你要关注最前沿的技术发展，对未来要有敏锐的观察力，对于行动方向要有超前的直觉。不要总是闷头看脚下，要保持对信息的敏感。十年前，在苹果的系列新产品和安卓系统刚刚进入市场时，第一波注意到并且充分利用这些技术的公司如今站在了成功的顶峰，当时仍然痴迷于塞班系统的企业现在却已寂寂无闻。
五、集权优于民主
偏执和集权的管理更高效。
互联网时代信息的传播速度对企业的反应速度要求更高了。你的决策慢一天，企业的发展就可能付出十年的代价。在这个竞速的时代，要么高效地生，要么中庸地死，没有第三种选择。
这一法则要求我们的企业必须在决策层面体现出超高的效率，需要有足够强的集权和扁平化的管理结构——集权决策让反应速度更快，扁平团队让执行效率更强。决策者要愿意为自己的决定负责，要有强大的权威（比如马云和乔布斯）。无数的案例都表明，越是通过民主决策做出来的产品，成功的可能性总是很低；往往由偏执和集权的领导者力主推行的产品，反而会非常成功。原因就在于，集权的管理效率更高，集权的决策对市场的反应速度更快。
六、令对手无力
降维的终极武器，是令对手处于无力的境地。
最有效的降维，就是把对手拉到一个较低的维度，让它无法理解你的打击模式，也不能适应这个维度的市场环境。就是说，低维度的竞争总是更直接，也更为有效，因为对手无能为力，它无法理解这个维度的规则，当然也就抵御不了你的攻击。
比如在价格战争的维度，强大的一方拥有雄厚的资金，但推出了价格更低的产品甚至用免费攻击对方，这就直接让对手陷入一种无法还手的境地，因为这个维度的竞争规则非常简单：钱少的先死。因此，创业者一定不要在开始时就对市场抱有美好的想象。市场是残酷无情的，竞争也没有下限，你要严肃地面对自己即将承受的冷酷的竞争，做好在最低维度抵抗对手攻击的准备。
你要想清楚一个问题：当对手采取最凶狠的降维策略时，我能不能玩得起？
七、不扩张，就死亡
扩张是所有企业本能的需求。
《三体》告诉我们两条宇宙社会学的基本公理：第一，生存是文明的第一需要，没有任何东西比生存下去更重要；第二，文明不断增长和扩张，但宇宙中的物质总量却是守恒不变的。从中我们看到，不论对生物文明还是商业文明，扩张都是内在的需求，是基因赋予我们的本能。
以苹果、思科、腾讯和百度这些大企业为例，它们非常强大，在整个行业的范围内，市场可能快被它们全部占领了，可见之处没有对手，但它们不会停下来，而是继续抢占边缘的市场，甚至跨界发展，向所有“有利可图”的空间发展。
小公司可能很愤慨：“我对你没有威胁，而且就剩了这点市场，你还要过来抢？”道理是这样，但大企业的扩张不会停止。扩张是企业增长的动力，它就像一个生命体，时刻都需要让自己更加强大，控制更多的地盘。对企业而言，停止扩张，就意味着死亡。
八、免费战略
免费模式击败“高维巨人”。
至今为止，我们发现没有一家国外的互联网公司可以在中国取得成功，有专家把其称之为“中国诅咒”。原因是什么？是中国互联网公司的免费战略让中国市场从三维变成了二维，乃至变成了一维。例如在很多平台上，音乐、视频、文字等版权的分享全都是免费的，这让习惯收费的国外企业毫无竞争力。
免费战略还体现在，我们可以通过交叉补贴实施低于成本价的服务，甚至是为用户提供免费的高品质体验。当这一战略通行于市场时，那些无力运行免费模式的企业根本无法在市场上立足，因为用户都是自私的：“我能免费获得的东西，为何要去花钱？”所以，免费战略创造了一个最低的市场维度，让那些习惯于在高维世界生存的企业没有办法在这里生存，进而退出竞争。
九、控制“稀缺”
谁掌握稀缺，谁就控制了市场。
“稀缺原理”是一项古老的商业法则，早在数千年前就是一条利用商品的“稀缺性”赚取价差的法宝。比如，秦朝宰相吕不韦在经商时就很擅长把北方的物品运到南方，这是利用了地域型稀缺，或将某些货物囤积起来伺机投入市场赚取暴利，这是利用了时间型稀缺。
地域型稀缺——有些地区因为自身特殊的地理、交通等条件，缺少某种商品。此时谁能把这种商品以较低的成本掌握在自己的手中，获得在这些地区的独家销售权，谁就具有了对这一地区的潜在对手的降维覆盖能力。许多历史上的传奇商人都是利用这条法则赚到了大钱，完成了自己的原始积累。
时间型稀缺——现在仍然充裕的商品，在未来可能变得稀缺。利用这种时间的稀缺性，囤积大量的商品，就可以在适当的时机抛售出来，赚取时间上的差价。成功的股票投资者都是利用“时间型稀缺”的高手，他们逢低买进，等待价格慢慢上涨，在人们纷纷追涨、价格又到一定的高位时，他们趁机售出，赚取巨额财富。
控制和利用“稀缺”一旦成功，获取的利润能够以十倍、百倍计算。但是这一法则在运用时也有一定的风险，因为你不能保证自己的判断是100%准确的。“稀缺”这一维度锋利无比，但判断错误就会伤及自身。未来的趋势到底是什么？这确实是一个问题。既要选对商品，也要找好入场的时机，以防自己判断有误。
十、制造需求的波动性
对成长型企业而言，稳定的市场不是“好市场”。
“需求”本身一直都在，消费者的心中有各种各样的显需求或潜在的欲望，作为企业，我们只是通过适当的手段激活这些消费的冲动罢了。所有的生意要想赚钱，都必须遵循这个基本的逻辑：你要先提供低廉的产品或服务，刺激消费者的需求，然后让时间把产品变成消费者的习惯和依赖。最后，再控制供给，提高价格获取暴利。研究那些成功的企业和产品，即便是在互联网时代，这仍然是一个商业运转的基础原理。
为了实现这一逻辑，大量卖掉我们的产品和服务，就要想办法尽可能地制造需求的真空，打破原有的稳定的供需关系——这么做的目的就是为了给我们创造进入市场的机会。既可以破坏旧的市场关系，又能制造稀缺。市场越恐慌，就越利于施展降维攻击。对于初创企业来说，你需要的永远是一个波动性强的市场，而不是一个稳定的市场。
十一、跨界打劫
用降维的方式跨界掠夺。
互联网+的出现让商业从现实的一维世界快速进入虚拟的多维世界，这时跨界商业就出现了。看似两个不相干的行业，通过互联网链接起来，信息和资源的流通成本降到有史以来的最低，行业的界限也被打通，谁能抓住并利用这些新的特点，谁就掌握了一个新的商业维度，可以跨界打击思维落伍、仍然固守原有阵地的对手。
成功案例：阿里巴巴、百度、腾讯、京东等超竞争力的企业都源于跨界发展。
负面案例：摩托罗拉、索尼、诺基亚、柯达等传统大企业的没落，都源于没有及时采取跨界战略。
固守传统阵地的企业在面临新的竞争时，仍然追求规模效应，拼命扩张生产线、增加车间、人员和渠道，强调的是质量大、体积大。与此同时，它们的成本也在急剧增加，资金周转的压力越来越大，但市场与利润却在飞快地降低，收益表上的数字以自由落体的速度减少。它们没有跨界降维，成本反而越来越高了。
反之，跨界发展的新兴企业打通了行业壁垒，以生态链（圈）的形式与上、下游合作者构建低成本的商业模式，运用互联网思维，对原有不同的行业完成了整合。它们的成本更低，信息流通更快，效率更高，利润十分惊人。例如，我们只需要一个APP软件就能完成跨界，把自身的行业优势与线下的资源、客户融合起来，不需要配置重资产，就能成为一个具有强大竞争力的公司。在这方面，滴滴和优步也是非常典型的代表。他们用互联网平台把移动的乘客和移动的车辆连接起来，自己既不需要配备车辆，也不用上街去找客户，只需坐在办公室分配、管理两者的对接，就轻松实现了对传统出租车公司的降维打击。
十二、利用不确定性
“不确定性”就是机会。
在互联网为驱动核心的新时代，变化是商业的主旋律，每天都有无数的新生事物出现，未来也越来越不确定。这意味着，创业越来越难，但同时机会也越来越多，因为一切都是无迹可循的，没有谁敢夸下海口定能胜券在握，任何一家小企业和创业者都有成功的机会。互联网商业无时不在的“不确定性”就是我们可以充分利用的维度。
第一：你要掌握的最重要的武器是“新思想”。
企业家最应该先完成转型的不是管理的结构，也不是业务的类型，而是头脑中的观念，是对未来商业的认知必须有所改变。例如，今天新一代的消费者在想什么？他们的消费观和价值观是什么？身体老去不可怕，可怕的是思想太老。要对90后的消费者有犀利的洞察和精准的把握，用新思想扭转经营的问题，用新思维建立市场的新维度。
第二：加快更新迭代的速度，你就有机会超越对手。
未来既不可知，也不确定。对未来，我们唯一确定的一件事就是“不确定”。没有谁能预测到将来的30年内“必然发生哪些转变”，因此互联网时代最大的认知就是“不确定性思想”。技术飞速进步，社会呈现碎片化发展，生活方式与人的思想变化都越来越快，对商业服务与产品设计的更新速度也提出了更高的要求——要加快产品更新迭代的速度，适应社会的发展。一件产品的生命周期要尽量缩短，并对新需求、新要求及时响应。这就是高维度的思维方式。
十三、猜疑链
宇宙中的不同文明会猜疑对方并且采取各种手段毁灭对方，未来商业也是。
当技术发展到一定的程度时，一个很小的个体也有机会拥有巨大的、不可估量的强大力量。对此我们在各个领域都有了深刻的认知。1，000年前，战场上的士兵列成方阵，拿着刀剑杀人，威力有限；但是现在，一个普通的士兵所持武器的杀伤力可以超过以前的100名士兵乃至成千上万的军队。这就是由技术的进步直接导致的个体的力量变化。
技术的进步速度决定着人类的安全感。从工业革命开始到今天的人工智能，从蒸汽机时代到太空时代，从冷兵器到核武器，人类只用了200年的时间。这个速度太快了。比如，当你担心一个人的技术发展速度超过你时，你的不安全感就会增加。强烈的猜疑导致的结果不是沟通、共赢，而是悄悄准备，并直接攻击，争取一次打击就毁灭对方。
在互联网商业领域，猜疑链一直存在。某些大公司之间的战争都是因为互相猜疑、擦枪走火导致的。在大公司和小公司之间，这一现象就更普遍了。你的产品或商业模式如果让大公司感到不安全，它会立刻采取手段，不会跟你商量。要么收购你，要么消灭你，绝不会给你成长的机会。典型的例证就是360成长之初，在团队只有10个人时，就引起了腾讯的警觉。腾讯的第一反应就是报价收购，被拒绝后引发了一场大战。360没有在这场战争中毁灭，它战胜了大公司的攻击，并让自己发展为新的巨头。
十四、绝对的垄断
与其共赢，不如绝对的垄断。
任何商业模式的本质都会促成垄断的诞生——强者始终具有追求的垄断基因。因为垄断才可以绝对地利用资源提高效率，创造最多的利润。因此不要羞于谈论垄断，不要被空泛的道德绑架，永远都不要放弃对黑暗丛林的深彻理解——在冷酷无情的商业世界，你放弃垄断的机会，就等于将命运拱手交予对方。
一个成功实现垄断的企业，意味着它完全地掌握了对行业内的对手随时覆盖攻击的能力。它具有更高的市场维度，同时还可以灵活地降维生存。其他对手或者服从于它的分工，或者只能被它挤到市场的边缘地带。
每一家企业为了实现自己的经营战略，都必须尽最大的可能去击败其他企业，形成对市场绝对的垄断。但需要注意的是，只有在特别的市场，我们才有可能获得最大的“转化价值为利润”的能力，并且在转化的过程中实现经营模式的降维——要么建立完整的产业链，实现升维布局，要么向用户提供某些不可替代的产品。
十五、颠覆式创新
颠覆传统，创造新规则。
借助互联网与新技术，小公司真正具有了颠覆和逆袭的力量，随时可能发生商业模式的大爆炸，利用颠覆式的创新在极短的时间内就走到大公司的前面，甚至可以取而代之。这在传统商业模式中根本不可能发生，因为传统商业最讲究的是资源优势，而不是技术优势。但在互联网商业中，技术与用户变得越来越重要，成为最重要的一个商业维度，所以即便一个很小的三五个人组成的公司，也能通过互联网把所有的商业资源连起来，创造全新的商业模式，仅需几年就能完成传统大企业几十年的积累。
成功案例：小米、凡客、Facebook
这些企业在崛起过程中充分利用了颠覆式创新，借助互联网思维异军突起，最后改变了行业的格局。他们起步时资金实力不足，规模很小，但利用互联网平台直接与用户对接，用新的营销模式实现了极速积累，最后超越并覆盖了传统企业。
反面案例：诺基亚
在创新领域，最近10年的诺基亚是最大的反面案例。固守传统模式的诺基亚关上了创新的大门，用保守的态度对待新技术、新设计和新对手的出现，对传统盲目的自信，让诺基亚逐步成为市场上的失败者。
十六、降维攻击
利用互联网整合升级，从高维打击低维。
从2000年开始，传统商业就一步步地走向末路。这是由互联网的崛起决定的。在互联网出现之前，传统商业中的每一个商品都由三个维度组成：品质、服务和价格。这三个维度的博弈影响着商业竞争的胜负，由此诞生的任何企业模式都受到这三个维度的束缚。但互联网特别是移动互联网的出现，打破了这个局面。
互联网的兴起，意味着以信息为支撑的第四个维度产生了。信息的传播与交汇比过去任何时候都要快速和直接，互联网在抹掉传统的中间环节，并让掌握了第四个维度的公司站到了更高的维度上，成了商业文明中的高级生物。他们可以在高维世界中向低级的商业文明发起降维攻击。
在对四个维度整合升级后，新兴企业就获得了压制性的降维武器：利用信息的不对称打击对手。要知道，传统商业的缺陷就在于信息不对称和信息的匮乏。它们需要大量的中间环节来补充信息，这就使垄断了这些信息的传统企业成为行业的巨头。但互联网公司可以打破这些环节，让信息实现自由、低成本的流通。于是，当信息成本趋近于零时，传统企业的优势就消失了，任何一个小公司都能从互联网中获取海量的信息，用极低的成本营销自己的产品，颠覆传统的格局，也摧毁了传统商业模式的生存基础。
十七、指数级增长
实现超速的野蛮式生长。
我们发现，互联网时代的商业发展具有强烈的“指数经济”的特点，可以实现指数级的增长。什么意思呢？就是在一开始的起步和积累阶段，公司的发展是不起眼的，无人注意它。它的前景也很模糊，看起来好像没什么危险，因为你看到的是它一直在融资、投钱、亏本经营。什么时候才能盈利？似乎遥遥无期。可一旦跨过了这个阶段，进入高速增长，它的扩张速度一定让你叹为观止。也就是说，互联网公司的成长是野蛮式的，也是爆发式的，它可以一夜之间就从亏损运营演化为对某一行业的垄断。
要实现这样的增长模式，你需要做到《三体》中的生存原则：“伪装自己，保护自我；发现目标，干掉对手。”不是疯狂生长，就是快速毁灭，这就是未来我们要面对和适应的商业生态。
十八、物联网战略
未来属于物联网。
互联网+的演化目标，就是从信息的互联实现“物联”。在可见的方面，我们一定会全面地进入物联网时代——除了连接电脑、人的大脑以外，互联网还会连接包括日常用品甚至更多的以前和网络没有关系的东西，到最后将全世界的所有设施均智能化地接入网络，并从中开发出前所未有的源源不断的市场需求。越早地制定自己的物联网战略，就能越早地对未来实施强有力的布局，率先占领商业的制高点。
例如，德国现在提出了自己的工业4.0战略，通过物联网、CPS、互联网等技术的融合，实现生产过程中网络化、数字化、柔性化的特点，最终将本国商业打造为普遍的快速化、个性化和服务化三位一体的模式。这和中国政府提出的“互联网+”异曲同工，最终的方向都是相同的。对企业而言，一定要抓住这样的机会，因为这是能让自己立于不败之地的大趋势。
十九、赢者通吃
强者愈强，弱者愈弱。
赢者通吃的本质就是马太效应（Matthew Effect），它来自圣经《新约·马太福音》中的一则寓言：“凡是有的，还要加给他叫他多余；凡没有的，连他所有的也要夺过来。”指的是社会发展和商业竞争中“强者愈强和弱者愈弱”的现象。在今天的商业社会，这一定律的应用已经越来越广泛。
例如，阿里巴巴在电商领域一家独大，用淘宝平台和支付宝几乎垄断了整个电商行业的交易环节；百度在搜索领域一家独大，是占有国内市场份额最高的搜索引擎；腾讯则是社交领域最大的线上运营商和社交平台的垄断者。这三家中国最大的互联网巨头，都在自己擅长的领域内形成了一家独大的局面，也就是赢者通吃。
二十、主场战略
在自己的主场，让对方适应不良。
如果你能够拥有一个自己占尽优势的主场，利用主场优势大打顺风球，对手则会表现得“适应不良”。这就是“主场”的维度可以给我们带来的好处。比如百度，它是中国本土化的企业，在中国市场拥有最简洁的维度。因为它更了解本土用户的心理，熟知中国的消费文化和中国人使用互联网的习惯，于是就在竞争中占尽了天时地利。当谷歌试图在中国市场与之竞争时，技术能力不足以帮自己获得胜利，而在欧美市场养成的习惯反而让它处于被动的位置。
主场战略也叫“强龙不压地头蛇”，没有实力做强龙，也要争取成长为一条地头蛇。你要比其他企业更适应本土市场，这样你就得到市场给予的一些额外奖赏。简单地说，要找到属于你自己的主场。在这里，你可以事半功倍，从成本、市场熟知度、本土化程度等各个方面均胜过对手。当竞争的天平向主场一方倾斜时，对手的资金、技术和人才优势就难以施展了。
二十一、“生态圈”法则
以社群为基础，建设生态链。
我们研究成功的世界级互联网企业，像Facebook、苹果、亚马逊、阿里巴巴和腾讯等公司，会发现它们有一个共同点，都是通过做好一个领域，再带动其他领域，建成一个由自己主导的生态链。这样一来，就能以社群为基础，让大家共生，维护自己的垄断地位。这就是用“生态圈”占领市场。
现在，互联网+正在以前所未有的速度带动社会生活的各个领域——工业、农业、医疗、教育、金融、零售、交通……几乎所有的行业都在接入互联网，企业间的竞争既是行业内的，同时又是跨界的，而且不再是单一的产品、渠道、营销、供应链等某一个环节的竞争，是由这些价值活动所构成的价值链之间的激烈竞争。归根结底，现在的商业竞争已经变成了系统竞争——由价值链形成的生态圈与生态圈之间的生死搏杀。这就是为什么腾讯愿意开放自己的8亿用户给滴滴、大众点评等流量型公司，把自身拥有的社群变现，因为它要做的就是掌握生态圈的主导权。
总的来说，只做产品属于一维商业，加上服务升级到二维商业，构建社群实现三维商业，有了平台则是四维，建成了生态圈，就跃升到了五维商业。当你是五维商业模式时，从一维到四维的任何公司都在你的降维攻击范围之内，它们只能为你服务，无法成为你的对手。
二十二、破坏性创新
用破坏性创新，打开新的市场。
“破坏性创新”是中小企业和追赶者为了后发制人而采取的降维策略，它的实施路径为：不用尝试为现有的市场或用户提供更好的产品，而是重新定义市场——用品质略次但成本更低的产品和服务破坏当前的市场，建立新的规则，进而为市场开辟新的标准，让用户重新做出选择：我可以花非常少的钱，获得满意的服务。
实施破坏性创新，成功的关键在于：
第一：简单、便捷和成本低的创新，迎合低端客户的需求。
降低价格与缩小成本的破坏性创新，又被称作“零消费策略”。用户付出非常低廉的价格，就买到了质量仅是稍微下降的服务。重要的是，这个消费过程相当简单快捷，产品在使用上也利于理解，十分方便。因此，这一策略可以轻松地为我们创造一个新的市场，培育新的使用人群。运用这一策略的目的，并不是直接摧毁挡在前面的市场领先者，而是迎合用户的需求，开拓一个新的群体，创造新的消费理念。
第二：能成功实施破坏性创新的，总是一些“还不够成熟”的技术。
在产品的研发中，技术进步的速度总是远远超过用户实际使用能力的进化速度。这一特点决定了，我们如果能对当前一些“还不够成熟”的技术进行恰当的改良，就有很大的机会抓住用户在未来一段时期内的需求，切合下一阶段市场的需要。这样一来，破坏者就在一个新市场站稳了脚跟，走上了一条打败先行者的道路。这对创新者和初创企业的崛起是十分重要的。我们不能跟领头羊进行延续性创新的对抗——那是他们的主场，但却可以使用破坏性创新获得自己的胜利。
成功案例：小米公司“少快好省”的破坏性创新
在由互联网主导的全新的商业环境中，能起到最大作用的必然是反传统的商业模式。比如在营销领域，传统的模式很难跟得上互联网的步伐，这时就要以破坏性的创新开拓新的市场。小米公司是国内破坏性创新的佼佼者，它充分利用互联网的便利，以少、快、好、省的方式建立了小米特色的营销渠道，在渠道宣传、库存量和口碑传播上均以非常低的成本得到了百倍的回报。在这种新的营销模式冲击下，传统的手机营销商不堪一击。
二十三、用户为王
培养用户的使用习惯，比技术本身重要。
很多产品和商业模式之所以能够获得降维攻击的能力，根源不在于它的技术和资金实力有多强，而是它在某一个阶段对用户是有利的。它率先讨好了用户，得到用户的认可，并培养了用户的使用习惯，积累了大量的资源和用户对它的深度信赖，才建立了相对于竞争对手的巨大优势。
就是说：用户是我们最大的武器；用户也是推动市场变化的最强大的生力军。“用户为王”法则的本质，就是要让用户参与到产品开发与市场营销中去，让用户成为主人，而不仅仅是付钱买单的消费者。当用户成为产品链的一分子时，他们便心甘情愿地把你的产品推荐给自己的同学、朋友、家人和同事，成为企业免费的宣传大军。
二十四、差异化
创造差异化，建立自己的竞争优势。
升维思考与降维攻击的竞争本质，都有一个离不开的核心点，那就是充分利用市场的差异化需求，创造差异化，同时也要采取差异化的创新战略，在特定的维度上建立自己的竞争强项（相比别人，你所拥有的特殊优势）。这样就能避开原来的竞争维度，用自己的优势击败对手，覆盖某一领域的市场。目前全球知名的互联网公司都采取了这一战略，来创造自己在某一领域的优势。
差异化战略对我们提出了两项必须完成的目标：
第一：你要与竞争者有所区别。
这是实施差异化战略的基础，你必须让市场、消费者第一眼便能分辨出“哪个是你”，看到你与竞争者的区别。不管是产品、服务、人员、形象等各个方面，或者是商业模式中的某一个环节，都应使客户或者消费者能够把你与对手区分开来，并看到你的优势。
第二：你的优势要稳定可靠，具备可持续性。
创造独家所有的产品品质，确保稳定的积极增长的市场占有率和回报率，是差异化战略的追求目标。这个稳定可靠不仅体现在技术上，还表现在服务的优异与特定的产品价值观上，要有自己独特的品牌诉求，并与消费者的价值追求完美契合起来的。
二十五、长尾战略
小批量、多品种的小众市场。
长尾战略的主要方针是将关注的重点从市场的头部移向尾部，因为随着互联网的出现，精确地了解用户的小众需求已成为可能，经营好那些尚未被发现的小众需求，也能和热门产品一样取得不错的效益。热门固然赚大钱，但竞争也更激烈。因此，抓住小批量、多品种的小众市场，能够降低竞争的难度，用较低的成本得到安全的回报。
需要注意的是，执行长尾战略时并非仅仅关注市场的尾部，而是头尾可以并存。我们既要在冷门和小众市场中找到立足之地，也要适当把握时机，在市场的头部开辟一片天地。
二十六、个性化定制
买卖一体，让用户参与生产。
作为最有张力的市场维度，“个性化”为全球商业引发的是产品在设计和生产环节的一场彻底的与买卖关系有关的变革。个性化定制的普遍流行，并没有颠覆传统商业本身，但却对传统的设计、生产和营销理念进行了一次根本的颠覆：产品制造与销售从大批量的工厂流水线走向了按需和个性化定制。
在个性化定制中，用户不再是被动的，而是加入到了一件商品、一种服务的“萌发阶段”。用户和商家一起设计产品，实现了买卖一体。他们可以在一开始就决定企业生产什么样的产品，以及这种产品具备什么样的功能，并且充分地体现自己的个性需求。
就像李克强总理提出的：消费者提出要求，制造者据此设计消费品。这就是个性化定制，这是一场真正的商业革命。在个性化占据主导的时代，企业不再是单独的一个封闭的组织，而是通过互联网与市场、用户紧密地衔接起来，可以和消费者随时灵活地沟通，了解并用产品反馈他们任何一个细微的要求。谁能更快、更好地实践个性化生产与营销，谁就征服了消费者的心灵。
二十七、升维思考
降维打击的前提是升维思考。
思考方式的高低，是人类与其他生物区分开来的重要因素。相对地球上的其他生物，人属于高维思考，而它们则是二维或一维的。一维的生物理解不了二维的生活方式；二维生物则对三维世界无法理解。同样，三维生物对四五维的世界也一知半解。做企业也是如此，要实现降维的打击，就要先实现升维的思考。当你有了四维的思考时，就能轻松地击败三维和二维的企业。
升维思考的本质，是为市场加入更多的维度，不再是传统的单向式思考，要合并各种环节，既要跨界，也要跨越时空。比如，过去做生意只需要考虑供需，市场有多大需求，我就生产多少商品，再找批发商卖出去，然后坐收回款。这是三维的思考。但是现在呢？又多了互联网这个维度。互联网的加入，打破了传统的供需关系，开拓了新的市场。拿手机来说，过去要靠卖手机赚钱，但现在却不需要在每台手机上收回成本、赚得利润，而是利用卖手机积累足够庞大的用户群，然后开发用户群这个附加的维度。互联网行业有个名词叫“流量”，流量就是价值，而用户群就是流量的保证。
二十八、不安全法则
在降维世界，所有的企业都是不安全的。
《三体》用文明竞争的形式告诉我们，在宇宙中没有哪一个文明是真正安全的，因为降维攻击随时可以发生。比如地球人文明是三维空间，但宇宙中的高级文明可能达到了十维空间。低维的文明很难理解高维的文明，高维的文明对低维文明的成长也很警惕，他们想消灭低维文明也很容易，就像伸脚踩死一只蚂蚁。你会为了杀死一只蚂蚁而内疚吗？不会。所以文明间的攻击与道德无关。在商业中这个规律也非常适用，所有的企业都是不安全的，你只有清醒地意识到自己的不安全，有危机意识，未雨绸缪，积极进取，才能抵御“敌人”突如其来的打击。
传统企业会发现，来自于移动互联网或更高维度企业的攻击通常很难抵挡。因为这种攻击的本质不是传统的市场争夺，也不是资源、技术与资金实力的比拼，而是高维度商业模式与低维度商业模式的竞争，是生死存亡的问题。一旦失败，传统企业没有机会东山再起。所以，我们未来的对手都是“站在门口的野蛮人”，主动调整、拥有降维的武器，方可以做到万无一失。
二十九、速度至上
用执行的速度超越对手。
在四维企业中，一维是产品，二维是信息，三维是战略，四维是执行。这四个环节缺一不可，但更关键的是第四维：执行的速度。比如对创业者而言，一个美好的市场前景并不是他能否成功的决定性因素。多数时候，创业者的成败取决于他的行动速度。一个好想法今天不执行，明天可能就变成了坏想法。因此，“时间就是金钱”这句话是任何时候都不会褪色的至理名言。
在互联网时代的商业中，速度为王，谁的执行速度更快，对信息的反应和处理速度越快，谁就能占据先机。小公司在互联网时代的机会越来越大，正是由于大企业的信息处理速度经常慢于互联网的发展，也慢于市场的变化。因此对中小企业来说，速度是出奇制胜的一条重要的降维策略。
三十、面壁人法则
隐藏你的战略，不要向任何人解释。
《三体》中讲到了一个“面壁人计划”：当人类发现所有的事情和设施都受到了外星人的监控以后，做出的一个重要的决策就是面壁人——隐藏自己的战略，不对任何人汇报和解释，以避免受到敌人的监控。信息的保密性越好，自身就越安全。这对管理者提出了严格的要求，自己没想清楚、或没做好准备的事情，就不要透露。对下一步的战略要有保密意识，不能让所有的人都知道未来将要做什么。如果你的公司没有形成这样的文化，就很难保证自己的安全。
成功案例：苹果公司。
我们知道，苹果公司的保密系统让我们叹为观止，这是它独特的风格之一。苹果的内部在决策流程中有非常敏感的保密策略，上至管理层，下到普通的设计师和营销部门的雇员，人们对外界的窥探都有高明的应对策略。比如，诺基亚当初想尽办法探寻苹果手机的决策和设计机密，却一直没有得手。苹果手机的设计风格总是到发布的那天才被世人所知，而且永远不知道苹果公司下一步会做什么东西。
成功案例：小米公司。
小米公司也是保密策略的成功例子。比如在起家之初，雷军的朋友去过小米的办公室，却都不知道他是做什么的。直到有一天，雷军主动告诉他：“我们准备做一款产品叫小米。”在此之前，他最亲近的人都不清楚小米的计划。通过掩盖自己真实的计划，小米成功地避开了崛起初期的危险。