● 管理的本质，是人和钱两大团队要素的博弈。
● 没有一成不变的章程，也没有完美的制度。制度必须随着环境的变化和团队的发展而与时俱进。
● 管理者要克服自己的“省钱欲”，但高薪酬和高福利的杠杆也未必有效。这还取决于企业和员工的价值目标是否一致。
● 不要试图操控员工。管人不是将员工视作木偶，而是为他们划定一片“有边无限”的绿地。
● 管理不是一个知识体系，而是一个实践体系。当团队出现问题时，学院派管理者习惯性地认为是员工在挑战管理者的权威。事实往往是相反的，也许是你根本没有树立权威。
● 公正，授权，远景，诚信。这是管人和管钱的核心原则。公正赢得尊敬，授权产生权力，远景收获拥戴，诚信带来服从。
问题1：都说制度是良药，为什么你设计的团队制度不管用？
我们知道，一个团队要快速成长，第一靠人才，第二靠制度。这是每个管理者都清楚的道理，但实践起来你会发现——即使自己有了足够优秀的人才和一套严密的制度，团队也没有体现出应有的战斗力。
北京中关村有家科技公司成立一年半，挺过了生死攸关的起步期，发展步入了正轨，现在却遇到了一个大麻烦。公司的创始人于总形容说：“一年前什么都没有时，员工士气高昂，人人都把自己掰成两半使，我很感谢他们。但最近几个月公司的气氛越来越沉闷，团队失去了活力，似乎每个人都在偷懒，没什么干劲儿。”
这当然是一种奇怪的现象。经过分析我发现，是他的管理制度在激励层面出现了问题。对初创团队来说，由于时间、精力的关系，老板和管理层不怎么关注团队的管理，只关心人才的引进、资金的投入和业务的开拓。等到了公司起来后，进入了稳定发展期，缺乏团队制度的弊端就呈现出来，出现一屁股的非常烦恼的事情。这时，管理层自然而然地就会为团队设计一套管理制度，完善各个方面的章程，来规范和约束员工的行为。
于总也是这么做的。半年前，他通过学习同行中的榜样，为公司引进了一套成熟的管理体系。比如激励制度，他做了精心的规划和安排，力求让公司的每一名员工都能“劳有所得”。可问题就出在这里，由于制度对利益分配规定得过细，没有考虑到团队在现阶段的人员构成特点——大量的跟随老板一起创业的元老和新员工之间的利益博弈未得到妥善的安排，团队的士气顿时就不如以往。
所以，如果你认为制度是一枚管理的良药，就必须使它匹配团队的现实情况，既照顾到公平的利益分配，又要对团队中不同的人进行个性化的管理。这就是为什么许多管理者对制度又爱又恨的原因。你认为很完美的制度，员工未必买账。
团队制度的设计和建立的过程，是不同的企业文化在实践中加以应用的过程。管理者需要在人和钱之间走钢丝，平衡它们的关系。因此就制度本身而言，只有适用，没有优秀。制度不是一切，根据团队自身的情况和公司的发展阶段，对症下药才是成功的关键。
在20世纪90年代，任正非为华为公司设立了“高效率、高压力、高工资”的制度文化，他要求所有的制度设计都围绕着保证“奋斗者”的利益最大化而展开。每个人都是公司的奋斗者，每一分钱都为了奋斗者而准备，让员工自觉和自发地为华为的发展贡献出全部的力量。
在“三高”的制度模式中，高工资是推动高效率和高压力的核心动力。在那个老板对员工普遍很小气的年代，任正非却非常大方。他在制度设计方面并不趋同于环境，而是有自己的考虑。他深刻地了解人性，要想让员工拼命，帮助华为抢点通信市场的巨大空间，凭借的不是信仰，而是“钱”。高工资的吸引力是其他条件无法比拟的。
有了高工资，团队就有了在高压力下创造高效率的基础。在这个前提下，任正非提出了著名的狼文化：“我们的企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。”
但是任正非同时很清楚，没有一成不变的制度，必须针对所处的阶段、面临的问题和人员的构成等情况做出相应的调整。华为无法仅仅依靠高工资来凝聚员工的士气，时间长了也会效率低下，出现更严重的管理问题。所以随着华为的扩张，在1995年，任正非又提出了“华为基本法”，用新的管理理念和制度体系让公司进入了更高的发展阶段。
◆ 用制度管人和管钱，只是管理的初级水平
通用电气的传奇CEO杰克·韦尔奇说：“团队精神不是集体主义。”他反对在管理中使用制度一刀切，认为这样的管理者是平庸之才，是“坐在老板椅上的复读机”，会极大地戕害团队中的优秀人才，抹灭团队的个性，无法打造最佳团队。
如果管理者只相信制度，那么制度就不再是良药，而是一杯慢性毒药。用制度管人，用制度管钱，都是合理的，也是应该的，但必须随着环境和团队的变化而及时进化。制度就像弹簧，用力过猛或长时间僵化，就可能永久失效乃至断裂。
◆ 在制度的基础上，管理者需要具备个性化的管理理念
这些年的工作中，我深刻地体会到，制度不仅是管人管钱，更重要的是要起到激励人、支配钱并且使团队不断壮大的作用。管理者的关键任务除了制定出有效的制度，把下属的自利行为引导到对企业有利的方向，还要灵活运用制度和手中的权力，构建人、钱、权的稳固的铁三角关系。这是一个团队正常运转的基石，也是团队管理的精要所在。
这就要求企业和部门的主管个性化地对待团队的管理，根据团队成员的组成特点给予量体裁衣的指导，并体现在利益的分配上。管理者必须明白，制度强调的是一定范围之内的行为规范或是程序规划，它指的是“一定范围之内”的“一定程度”的限制，而不是管理的“全部”。然后再去设计适应于自身需求的团队制度。
问题2：平台好福利高，为什么你的得力干将还跳槽？
90%的老板都不知道，为什么公司的平台很好、福利很高、薪酬是业内第一，却仍然留不住人。我到很多优秀的企业了解他们的人力资源，发现都有这个问题——即使阿里巴巴，也有人才放弃高收入，跑到了收入较低的京东。
“为什么？”这是管理者的困惑。公司的平台是全中国最棒的，环境是最佳的，技术支持也是最强的，工资当然没话说，可仍不能满足某些特定的人才。马克·扎克伯格在描述团队效益的时候曾经说过一句话：“这不是钱多少的问题。对于我和同事而言，最重要的事情莫过于我们在一起创造价值。”
在阿里巴巴这样的大公司，一两个核心员工的离职产生的影响可能并不是那么大。但对创业团队情况就完全不同，可能负责核心业务也就那么一两个人，人一走等于釜底抽薪。扎克伯格讲到的管理的一大难点：
◆ 公司看到的价值，未必是员工希望创造的价值。
人才短缺一直是困扰公司快速发展的重要因素之一，为了获得高素质的人才，今天的企业家们不惜“一掷千金”，薪酬标准越来越高，但是并没有摆脱人才短缺的烦恼，也未能避免竞争对手的挖角，特别是没有留住那些具备关键技能或表现杰出的员工。他们有时会被对手较低的薪酬标准吸引，放弃了更好的平台，转投他家。
◆ 是你的价值，还是员工的价值？
“我抓住钱袋子，让员工为钱奋斗，难道是错了吗？”这是南方一家创业公司的老板发出的疑问。没错，“金钱激励”是多数企业在管理中最普遍的方法。管钱的逻辑简单明了：钱就是员工的奋斗目标，通过薪资的调整、福利的刺激让员工完成管理者希望达到的目标。同时辅以更加严格的惩罚措施，让表现差的员工付出金钱的损失。
在管钱的手段中，物质激励确实能够有效地吸引和留住员工，并且培养出高绩效。这也是管理中最为普遍的策略。当个人行为和期望的结果有直接清楚的因果关系，以及期望的结果容易被衡量时，物质激励是最有效的。因为此时，员工所看到的价值和公司追求的价值是一致的。
例如，英才网的一名营销人员上个月开发了100个VIP用户，他根据提成公式赚到了2000元。营销人员的工作与期望的结果有直接关系，并且容易被衡量。他和公司的价值也达成了一致。这种情况下，物质激励是有效的，他和公司都从这一行为中获得了好处。
但当换到另一种场景中时，比如市场部门的策划人员。他上个月辛苦地做了5个方案，接了15个合作电话，见了7位客户，回了60封邮件，但没有签成一份正式的协议。他很有能力，工作也极为努力，可日常工作和项目的期望结果没有清晰的因果关系，而且不可量化，这时候物质激励就会出现问题。
在员工和公司的价值之间，存在着一个不可交接的区域。员工认为，我付出了足够的努力，也贡献了全部的才能，没有落实为具体的效益，是由客户的想法和工作的随机性决定的，不由我决定。我理应获得激励。但在公司看来，提供的好平台和高福利是为了让员工创造出效益，效益的体现是合同、订单和实实在在的收入，而不是“很努力”。所以，管理者此时就容易忽视这部分群体，激励制度在这里发生了一个“程序冲突”，很难起到作用。
→如果物质激励只关注可立即获得回报的活动，虽然暂时不能变现的其他活动对整个公司同样重要，却不会获得太多关注
比如，很多管理者会牺牲长期投资，以金钱的奖励促进年度预算目标的实现。这么做符合公司的短期利益，却对一些专注于公司长期利益的员工不利。他们的价值长时间得不到体现，就可能跳槽。
→如果物质激励更着重于个人收益，减少了团队行为，公司利益就会受损
比如一些团队合作或跨部门协作，针对个人能动性的金钱奖励，表面上可以激励他们的主观能动性，实际上会影响团队的协作。因为员工关注的焦点是“我有多少好处”而不是“团队的整体效益”。
→过分强调高福利的激励制度，会改变人们的道德行为，不择手段争取利益
比如某家公司，明确规定销售部门凡签下一个订单的员工，奖励合同金额的5%，而且鼓励内部竞争。用老板的说法是，这项制度可以让那些不作为的员工警醒，如果你工作不力，同事随时可以抢去你的客户。这个奖励比例是如此之高，让员工完全放下了对道德与否的顾虑，销售部门的内部竞争顿时加剧，出现了大量的同事互相拆台的行为。结果是，不到三个月，几名销售骨干就离职了。留下的都是些业务能力不行但擅长耍手段的员工。
上述现象均体现出了过度物质激励的局限性。平台好、福利高是一个发展的优势，但未必就是管理的“强杠杆”。金钱奖励制度化的同时，如果不能兼顾公平和道德性，不能弥补制度照顾不到或者无法量化的部分，就会失去一部分员工的拥戴。在他们中间，恰恰有些人是对公司非常重要的优秀人才。
◆ 管理“七三”法则：高效团队不可缺少“非金钱激励”
“七三”法则是我在多年的团队管理生涯中总结出来的激励原则。即在设计管理理念时，物质激励最高只能占到70%的比例，另外30%应该让位于“非金钱激励”。前者是管钱，后者是管人。企业的管理者应谨慎地使用钱的力量，能真正捕获员工“人心”的力量，恰恰是非金钱的奖励措施。
非金钱激励最重要的三个因素：
→对于“互惠”的渴望
→对于“社会认可”的渴望
→对于“有趣任务”的渴望
前两个渴望是属于社会性质的，是人性进化的产物，而且存在于我们每个人的心中，永远都不会消失。是人都有互惠的需求，并且希望自己的工作可以得到社会的认可。最后一个渴望则源自人的大脑与生俱来对学习和进步的追求。这三者都与金钱无关，至少短时间内不发生关联，它们是一个人“长期成长”的保障。
非金钱激励的效果非常强大。具体来说，通过有效的非金钱激励，一家公司的平均利润率可以增加6%左右，使员工对于工作的响应时间加快19%，使员工的离职率减少了10%。这都有充足的数据支撑。
因此，理想的管理制度应该同时运用金钱激励和非金钱激励，而不仅单纯地使用“好平台”和“高福利”这种简单粗暴的工具去驾驭优秀的人才。你要知道，物质十分重要，但不是笼络人心的充分因素，至少物质不会是你独有的优势。
为了避免发生平台好、福利高却留不住人的问题，管理者要综合考虑自己手中可运用的资源，建立一个高效的“信息互通系统”。在这个系统中：
1.员工准确地知道他的作用和公司对他的期待；
2.你提供了员工完成预期结果所需要的能力、权力、信息和资源；
3.除了赚更多的钱，员工也知道“优秀”还有另外的标准，比如强烈的变得更好的意愿、承担责任的勇气和解决问题的能力；
4.良好的行为与物质激励可以适度结合，公正体现；
5.绩效的评估是准确与及时的，员工的诉求能通过这一系统快速得到反馈。
在更为普遍的情况中，组织需要这么一个成熟的系统，而不是管理者个人的承诺。你对员工说了什么、给了他什么都不重要，关键是他们是否在这个环境中得到了一种较为理想的体验。
对管理者而言，运用物质条件驾驭员工的难度从来没有想象得那么简单。高工资和高福利让人心动，但如果缺乏其他必要的保障，也往往不能持久。在金钱和人心之间，不存在牢固的必然联系。换言之，这是一个考验管理者“在物质基础上如何操控人心”的问题。
吝啬鬼和控制狂，你是哪一种上司？
在实际的管理中，员工的心中一直存在着两种上司。一种是吝啬鬼，一种是控制狂。阿里巴巴和京东便各自表现出了这两种对立的管理作风。对于超大型公司，苛刻的管理也许能增加适当的正面效应，但对公司长远的发展却是不利的。很多优秀公司快速扩张的动力来自庞大的资金，却造就了一种“管理先进”的假象。
2018年8月时，我遇到了一位分别在这两家公司工作过的技术人才。我让他对比一下两家公司的管理，他这么形容：
“我最不喜欢的两种老板，阿里巴巴和京东都有。在阿里，你会发现大部分的中层干部都很吝啬，他们以洗脑为荣，不讲究实际，不尊重下属的个性化需求。他们总是觉得邮箱收到的简历太多了，每天都在增加新的简历，在这样的环境中工作，你唯一的收获就是虚荣心，除非你是里面最顶尖的人才。在京东，我感受到的是另一种风格。京东的主管非常尊重基层员工，这是由刘强东的风格决定的。但这里的中层干部对于员工的一言一行有着强烈的控制欲，管理的触角无孔不入。在这种环境中，你能体会到管理层对你无所不在的关心，也能感受到他们试图控制你的行动和思考，希望你的一切举动都走在一条被设计好的轨道上。这也是我不喜欢的。”
不论好公司还是坏公司，管理者过于吝啬或者过度控制的行为对员工的影响都是巨大的，在初创团队和成熟公司中的影响各不相同。过分地管钱和过分地控制员工，都不是健康的管理行为。大部分的管理者在表现出类似的风格时，他们并没有意识到这么做的危害。
◆ 小心成为员工眼中的“吝啬鬼”
快到春节了，有一家公司在年会的尾声，设计了一个摸奖的环节。老总早在一个月前就高调地公布，一等奖是一辆崭新的宝马车，二等奖是苹果产品。所有的员工都兴奋不已，人们习惯地将与宝马车联系到一起的“苹果产品”视为乔布斯的那家苹果公司的电子产品，苹果笔记本、手机等。
这是该公司的老总“最坏”的地方。年会很快结束，人们开始排队摸奖，个个欢声笑语。正像你们已经预料到的，没人抽到一等奖，二等奖非常多，但员工领到手的却是——每人一箱富士苹果。
管理层将之解释为一次玩笑，但在员工的眼中，他们是一群形象无法挽回的吝啬鬼。这是国内一个真实的案例，也是一次非常糟糕的“管理行为”。春节过后，就有许多优秀的员工提交了辞呈，改换门庭。
有很多行为，管理者都要小心翼翼，“吝啬”是其中比较严重的表现之一。因为一个吝啬的管理者，往往会实质地伤害员工的切身利益。比如工资、奖金、提成标准、福利待遇等，这些东西是员工最关心的。
看看下面，你中了哪几条？
1.工资、奖金等，均大幅落后于行业平均标准，与员工的贡献不相符；
2.聚会、逢年过节的时候，不舍得“出血”，对员工进行适当的物质奖励；
3.利用制度漏洞打擦边球，克扣员工福利；
4.空许承诺，让员工白出力；
5.每到需要涨薪时，就解雇一部分老员工；
6.经常让员工加班，却从不给予相应的奖励。
这些行为看似精明，实则是不懂管理的表现。也就是本书提到的，是“管钱”的好手，却不是一个能够管住人、驾驭员工的优秀的管理者。现实中大部分的管理者，或多或少都有这些毛病。
◆ 现代管理者的“控制狂综合征”
与吝啬鬼对应的是控制狂，也就是爱好操纵和控制下属。这样的管理者拥有侵略性的性格，占有欲强，喜欢支配员工的一切。但是没有人喜欢被公司管得太多，自由度太小，会让人感到受挫、泄气，工作起来缺乏干劲儿。然而，有些管理者尽管明白这个道理，可就是管不住自己。
1.他对下属做出的成果永远不满意。
2.他经常感到沮丧，因为下属做事的方式和他不同，让他很不舒服。
3.他特别关注细节，对员工一些不影响工作成果的习惯，他也要求改正过来。
4.他时刻都想了解到自己的下属在哪里、在做什么事。
5.对于长期性的工作，他也频繁地询问工作的最新进展。
6.他希望和要求员工发的每一封邮件都要给他一份抄件。
总体来看，他不肯相信自己的下属，对他们完全不放心。和这样的控制狂领导打交道，确实是一个麻烦事。而且，这对团队的积极性伤害极大，最终也会影响到工作的效果。一个控制狂管理者，是无法管好一群优秀人才的。
想想看，如果你就是那个管得太多的人，该怎么办呢？
当你发现自己在管理中有“控制狂综合征”时，就要格外小心了。如果你和大多数管太多的管理者一样，根本就没有意识到自己已经管得太多，或者在收到员工的投诉后仍然不思悔改，不调整自己的管人模式，你的团队一定会以某种猛烈的方式回击你，并产生非常严重的后果。
◆ “面对现实”为何这么难？
有许多企业家和管理者都向我反映，他们明知自己身上一些管理的缺点，比如吝啬和操纵欲等，也想纠正，但每当触及现实问题时，这一步就无法迈出。因为对管理来说，确保工作的完成是很重要的。所以他们很容易觉得，上述的问题都是管理中不可或缺的一环。
北京一家公司的老总就说：“赵老师，这些问题我当然清楚，很想改正。但是你知道吗，一看到那些员工，那些问题，我就生气。谁不想成为一个大方的老板呢，没人想挨骂，我也不希望自己一天到晚忙于监督员工的工作细节，可不这样做，我发现工作就会失控。”
这正是管理者的担心之一，他们对员工天然地不信任。然而，有些事情做上司的并没必要去做——必须消除心理负担。不管是否有必要，管理者都应该收回已经伸出的触角。你可以用同样挑剔、严格且不留情面的方式来看待每一项工作，但你不能对于员工的思考和行为干涉过多，也不能削减他们应得的福利待遇，或者将金钱视为一种过度的惩罚手段。否则，终会损害团队的士气，损伤部门的生产率。
有些事情，真值得你花费这么多时间和精力吗？有一项数据显示，商业部门的管理者一天中所处理的事务平均有42%是不需要自己亲力亲为的，接近一半的比例。在行政部门，这个比例则更高。管理者对此总是不能及时分辨，他们很难将大部分的权力还给下属，也总是去询问细节。你必须要知道，有些事是不值得你花费这么多时间和精力的；你也应该知道，在绝大多数的时间内，你要相信下属能够独立自主地完成工作。否则，你会累死员工，也会累死你自己。要把这一习惯视为一种管理病态，才有足够急迫的动力改正它。
你能否更关注更高层次的战略问题？对一位精力旺盛的老总来说，他不是很有能力，就是有极强的控制欲，有些事情根本就不需要他亲自来做，但他实在闲不下来。我的建议是，掉转枪口，别再往下看，不要再盯着员工身上的那些细枝末节的基础工作，要把时间投入到更高层次的战略问题上。你需要明白，作为管理者优先考虑的应该是部门（公司）的整体发展，而不是一些由下属负责的战术问题。
介入得太多，反而成了管理的瓶颈。有的团队主管不是吝啬鬼，他们从来都很大方，但对于工资、福利、年会奖品等事项的介入显然太多了。比如，他们在决定一个奖励数字时的依据不是公司对于业绩提成的规定，而是公司当月、季和年度的收入。他们有时候想多挤点钱出来投到重要的项目上，于是做出这些损伤士气的行为。这也是一种没必要的干涉，是管理者应尽量避免的减分项。有些事情在短期内对于公司的效果不错，但从长期看，无论对你的团队、部门，甚至你自己都会有严重的负面影响。
当你管得太多时，会削弱自己的生产力，而且也没有精力去做重要的事。当你太吝啬时，在团队中的口碑就会变差，也会降低部门和公司对于人才的吸引力。这会成为我们在管理中的致命弱点，也是公司的缺点。
◆ 学习下面四种方法
第一，克服自己的“省钱欲”。
怎样才能变得“大方”起来？最直接的方法就是不要再充当一名试图省钱的角色。我们总是能为自己的错误行为找到借口，一个吝啬的老板当然也明白这个道理。比如：“我想给公司省点钱。”问题是，省下这些钱，公司的回报是什么呢？如果因此失去了人心，是否会对“未来的收益”造成更大的损失？
要克服自己的“省钱欲”，就要理解管理真正的目的：管理是为了加强团队的士气，提高员工的进取心，让公司获得更多的收益。你不应该以任何理由违反这一原则。在省钱和赚钱之间，你只需要考虑——如何对待员工，才能为公司增加收益？答案已经很明显了。
第二，放弃“控制欲”，前提是划定红线。
如果我们只是对自己重复一句话：“放手吧，不要管太多。”哪怕强调一万遍，也不会有什么积极的效果。管理得当和管太多的区别在于，究竟要管到多细，才能建立上司和下属的舒适区？关键就是在你和员工之间划定一条红线，确立可以量化的原则。当原则设定好后，你可以每次改变一点，逐渐达成平衡，和员工各自进入舒适区。
首先，从我们的日程安排开始，做计划时就将那些比较容易完成的工作交给下属，然后再也不要干涉，等待他们将结果交上来。
其次，和下属面对面地直接交流。这可以是一个定期交流的机制，明确地告知他们，哪种层次的细节你会参与，以及让他们提出要求：在什么问题上需要你帮忙或者介入。
最后，将优先处理事项标记在管理计划中，也就是那些可以真正地增加价值的重大事项，并且确保你所花费的大部分精力都用在这些事项上面，而非用于细枝末节。
第三，对管理提出“预期结果”，而不是过于强调完成的方法。
作为一个管理者，我们的工作不是告诉下属每件事应该怎么做——至少大部分的时间内不是。管理者要将每一个任务清晰地设立完成标准，提出预期，要求下属去完成。对于该做好的事情有一些方法上的期许没什么错误，但也不是“总是正确”，因为这超出了管理者的一般责任范围。教授员工完成任务的方法是培训部门的责任，他们也要在实战中自我成长，而你只能在格外需要的时候才能插手。
换句话说，管理者可以说明你希望最终达到的目标，如果达不到目标，你便依规惩戒。这是你的任务，也是你可以充分利用的权柄。但你不需要逐一详细地说明完成目标的手段，他们不是幼儿园小孩，那些没有掌握相关手段的人，就不应该放进你的团队。如果实在觉得不放心的话，你也可以事先召开会议，告知他们目标，然后询问他们如何达成。这是很多优秀的管理者都在做的。你会惊讶地发现，尽管他们的思路和你有所区别，但仍然能够极为出色地完成任务。
第四，你只要知道，大部分的员工都渴望成功。
洛克菲勒曾经说：“利用你的部下渴望成功的心理，这就是管理。”他把管理的本质揭示得如此简单。在最近三百年的商业历史中，洛克菲勒是全世界最优秀的管理者之一，他懂得打击人性的弱点，开发人性的优点。对于强悍的下属，他从不吝惜金钱，也极少控制他们的行动。
吝啬和喜欢操纵的原因，在于你的骨子里害怕失败。但是你越吝啬，越干涉员工的行为，失败的风险也就越大。这两种情况都会造成员工的“习得性无助”心态——他们开始笃信，有两件事是无法改变的：
1.跟着你，他们无法实现人生的物质目标。
2.凡事只有你参与，才能真正地“完成”。
这会是一个没有终点的恶性循环。你的团队也许不会死亡，但很难变成一支真正强大的团队。相反，当你将关注点放在如何引导下属的成功上，愿意给他们称心如意的金钱回报时，你会发现眼前的克制，才是有助于团队长远进步的良药。
坐在管理者的位置上，你应该大方起来，重要的是制定一种合规的奖励制度；你应该清楚地告知下属怎样才是成功，指给他们方向，激发他们的野心，并且提供成功所需的各种资源、信息和支持。然后，只要达到标准就予以足够的奖励。
读过MBA，你就真理解了什么是管理？
今天有一种奇特的现象，是管理者的“MBA综合征”——许多公司的高管和中层干部把“读过MBA”当成懂管理的象征，甚至在招聘管理人才时视为一种唯一的硬件，似乎一个人只要拿到了MBA学位，他就可以胜任一支团队、一个部门或者一家公司的管理工作了。这也造成了，一旦遇到管理的挫折，他们便感到困惑：
“我学过与管理相关的所有的知识，为何还会出现这些问题？”
更有甚者，他们会将矛头指向员工或其他因素，而不是反思自身：“当问题解决不了时，调整员工是没有办法的办法，除此之外别无它途。”对管理错误的理解，造成了对于团队的认知也走入歧途，单方面地向员工提出要求，从而陷入管理者的“修昔底德困境”：
团队出现问题时，平庸的管理者认为，是由于自己遭到了员工的不合理挑战。
事实是，MBA与优秀的管理者之间没有必然的联系。我们这几年收集了全国一千家公司的中高层管理者的数据变化——学历、任职时间、管理风格、业绩等基础数据，对比他们与MBA学位间的关联，发现两者的联系是十分微弱的。数据可以说明很多东西，越是优秀的管理者，其学院派的经历就越模糊。
比如马云的“十八罗汉”，这些人跟随马云创业时大都默默无名，没有学院派的管理背景，但他们却成为阿里巴巴最为倚赖的团队创建和管理的核心，铸造了全球最优秀的团队之一。
因此：
管理不是一个知识体系，而是一个实践体系。
有人以为穿着睡衣就可以做好管理，只要他有钱；有人觉得这是世界上最好干的工作，只需打打电话、开开会、骂骂人就好；还有人天真地认为学学书本的理论知识，坐在空调房就能调动资源于万里之外，完成几十个亿的商业合同。
这不是管理，而是权力。在管理体系中，权力的运用仅是很小的一部分。无论是管人还是管钱，都是管理的一个权柄，但不是管理的本质。我们学习管理一个团队，就是在重新认识“人”，也是在挖掘“钱”的不同价值，再将这些元素因地制宜地结合起来，在实践中创造货真价实的产值。
◆ 你在分配责任，还是在发布命令？
任正非有一次在华为干部大会上发脾气，有一种现象是他绝不能容忍的：“我们的各级主管，都习惯于找别人的问题，找下属的问题。他们只负责发布命令，以为命令一下，万事大吉。我们从不找自己的问题，从不反思自己的原因。”
在任正非看来，这是管理者的怠政。一个高学历但又简单粗暴的人坐在管理的椅子上，对员工起到的仅仅是鞭子的作用。员工从上司的命令中体会到的只是鞭子赶人的疼痛，领会不到团队的使命感。
思考一下这两个问题：
一名员工做或者不做一件事情，跟什么有关？
为什么我们希望员工去做的事情，他就是不做，不希望员工去做的事情，他反而一直在做？
90%以上的管理者都遇到了这两个问题。这是因为，他们缺乏与员工的“责任沟通”。你用什么激励员工的责任感，是你的管理学识，还是实用的管理工具？是倚仗权力的威严发布命令，不需要员工理解，还是设身处地与员工沟通，达成权、责、利的统一？
管理是很简单的，它只是需要我们做好权力、责任和利益的分配。这三者是一个等边三角形，钱和人都是这个三角形的润滑油，就像一个坚固的轴承。有了足够的润滑，轴承才能契合而顺畅地运转，发动机方能发挥出100%的功率。
不懂管理的人，往往忽视了轴承和润滑油的联合作用。他们犯的错误，基本上都是没有把这三种东西分成等边三角形。例如，大部分管理者喜欢把权力、利益留下，将责任分出去。也就是只管钱，不管人；只让马儿跑，不让马儿吃草。好多的管理者，他们把权力握在手中，把利益和责任一起分出去。用钱管人，可不舍得给予权力。最糟糕的管理者，是将权、责、利统统抓在手中，不做分配。他自己累得要死，员工闲得要死，大家都穷得要死。这样的团队早晚都会垮掉。
学院派的管理观点十有八九都会在实践中碰壁。就像上述管理者，许多人对管理理论都能倒背如流，却不懂现实，不了解团队的人心，没有洞察管理的本质。
管理的本质，是管理者在团队责任的基础上所做的行为选择。基于团队责任所做出的权力和利益的分配，就是正确的管理行为。根据这个出发点，管理者需要在界定责任的同时，为人才配备合适的资源，给予价值匹配的回报，让他们可以分享成果。
要实现这个结果，我们最需要的工具就不是发号施令，而是基于团队等级的“责任分配制”。只有分配责任，团队的潜能才会真正地被释放出来。作为管理者，你的威信才能真正被树立。
没有责任感，再有能力的人在团队中也是一块废材，无法真正激发出他的工作热情，也不能发挥他的特点。管理者只有把责任分配下去，让每一个成员承担起他们的责任，培养和带动他们成为既专业又负责的员工，我们的管理才会发挥实际的功能，学到的管理知识才能转化为战斗力。当你在这个基础上给予员工与责任相适应的资源时，不论是钱的资源，还是人的资源，业绩才能有持续的增长。
◆ 从知识体系的闭环中走出来
今天的一个趋势是，学院派的管理者越来越多。我们去许多优秀的企业调查，了解他们的管理层的构成，会发现这是一个愈加普遍的现象。这些公司的中高层管理人员，有海外留学、深造经历的正在大规模地增加。
通俗地说，如果你没有一个MBA的学位，可能连面试的资格都没有。但是仅有一张高级的管理学位就可以胜任团队的带头人吗？显然这是一个伪命题。从我们调查的情况看，一些公司的高级管理者由于缺乏从底层打拼起步的经历，对一线员工和市场情况不熟悉，对独特的中国市场不够了解，反而犯下了很多重大的失误，甚至有的创业公司就死在这样的管理者之手。
2016年，是共享单车的黄金时代，投资者纷纷跟风。南方的一家公司投入巨资，也成立了自己的单车品牌，并招聘了一位有哈佛大学工商管理博士学位的CEO，想在竞争激烈的单车市场分一杯羹。这时，中国的单车市场差不多已经饱和了，甚至出现了某城市将上千辆单车抛置废品市场的新闻。该公司仍然雄心勃勃。
这是一个危险的信号，公司的CEO理应看到并且警觉。但他没有，因为他上任后的几个月内，专心致志地忙着为公司融资，从国内外的投资机构进行了数轮风投，融到了近十亿美元。资金到位以后，公司扩张很快，有足够的单车投入市场。但是该公司的一位市场经理看到了问题，他去找CEO谈：“是不是观望一下？”
他希望CEO可以听一下团队的意见，因为公司的基层经理们都有话要说，建议公司减缓扩张的速度。CEO召开了一个会议，象征性地走了一遍过场。在这个会上，他谈得最多的是理论，他认为自己是懂管理的，也是懂市场的，对于下属的意见左耳进，右耳出。
这个经理人微言轻，因为他缺乏资历，他以前只是一个在竞争对手那里从事单车投放的基层经理，在资方面前没什么说话的权力。但恰恰就是这样的经历，使他对于市场、对于有经验的员工的看法十分重视，可以看到问题。
2017年，这家公司遇到了巨大的危机，最终宣布破产。这名CEO也悄悄离职。在他离任时，下属对他的评价惊人地一致，认为他除了有一顶烫金的帽子，其他什么都不懂。他以为有了资本就驾驭了管理，有了知识就懂得了市场，可事实恰恰相反。
“书生式”的管理者大多具有三个方面的问题：
1.有管理知识，无管理技能。
2.有理论体系，无落地方案。
3.有上下等级，无团队亲和。
理论丰富，但没有长期的实战经历。我们称这样的管理为“教条主义”，在管理中不切实际的作风，往往造成和员工的疏离感，进而使决策脱离市场，给团队带来深远的危害。所以，管理者最应重视的，不是自己拥有多少知识，而是这些知识能否给管理带来实际的好处，对团队资源进行高效的分配。
认清管人和管钱的“四大要害”，紧握管理的核心杠杆
◆ 公正
管理的第一要义是公正。不论管人还是管钱，公正都是一个基础，而且我们要将公正作为公司的管理宪章。李嘉诚说：“管理一定要靠制度，靠人绝对不成。”所以不仅要在日常管理中潜移默化地宣讲，还要把“公正”写入制度。既然你要通过别人为自己做好工作，那么他人为你工作、或实现了目标，就要公正地对待他的付出，并在管理制度中体现出来。
但在实践中，绝大多数的管理者却不能始终如一地坚持公正的原则。因为一个人难免有自己的喜恶，有情绪的波动，有识人用人的褊狭，甚至会有决策的冲动。我们对一个下属可能欣赏，也可能看着不顺眼。在做决定时，就有可能渗入感情的因素，出现优待或者轻视的情况。在同样一件事情的处理上，每个管理者都会有偏颇甚至严重倾斜的表现，对欣赏的人放大了优点，对讨厌的人放大了缺点。在员工眼中，这样的管理者就是不公正的。
北京就有一家公司，老板将“正义、公道、公正”这六个字写在办公室的墙上，每个人都能看到。他说：“这是公司的追求，是我们的管理文化。”但在实际的管理中，我发现并不是这么回事。我跟他的下属聊天，许多人都反映公司的奖金制度有问题。言外之意，老板的心腹拿得多，老人拿得多，新人拿得少。不论贡献，只看资历。这就是在钱上的不公。还有的员工说，公司的升迁也不公，自己明明达到了升职的条件，却输给了业绩较差、能力平庸的同事。这是在管人上的不公。当这种现象十分普遍时，意味着公司的管理出了大问题。
在人和钱上的公正，归根结底要靠制度。制度上做出规定的，严格按制度执行；制度上没有的，应该补充完善，力求让每个人在团队中都能体会到“能者多得、能者升迁”的文化，不担心受到管理者私心的影响。
公正之所以是管理中的一大要害，在于它是向员工展示工作的正确与错误、倡导与杜绝的行为表现。我们要用公正的标尺告诉员工：哪些事情应该做，做了一定有回报；哪些事情不应该做，做了一定会惩罚。这个标尺不偏不倚，没有例外，管理者要以身作则。
管理者公正与否，对员工的影响不可估量。随着时间的延长，这种影响也会呈现裂变增长的态势，对团队的成长、公司的未来起到决定性的作用。从董事长、高管到中层的部门主管，乃至一个项目小组的负责人，对于每一件事情的处理，都是在向下属展示他对人、对事评判的标准和理念，正确的被员工认可的处理，会激发团队成员正面的向上的动力，不公的甚至刻意的错误行为会给下属一个消极的暗示。他们质疑正确的行为，或者采取对抗的行动，引起员工思想上的变化。在一个处事不公的团队中，员工对上司通常是不信任的，管理者的威望也往往很低。
管理层面的公正分为两大类：
1.机会公正：给予员工平等的施展才能的机会。
2.激励公正：按照贡献，而不是资历进行奖励。
根据马斯洛五个层次的需求理论，人共有生理、安全、社交、尊重和自我实现五类需求。在公司中，员工更需要满足的是第四和第五层次的需求，体现在机会、奖励和发展空间上。公正地给予员工机会，进行奖励，是对员工价值的肯定和认可，可以帮助员工实现他们的满足感。
这不仅仅是指在日常的工作中通过个人努力完成目标时给予的肯定，还包括为员工提供的发展空间。既要让他们赚到钱，也要让他们实现个人的成长。对习惯于掌控钱和驾驭人的管理者，必须深度思考员工的这些需求，然后公正地评判他们的贡献时，才能赢得员工的信赖。
◆ 授权
授权既是管人，也是管钱。简单地说，在企业的管理中要懂得放权，将用人权、财务权适当地下放，给予下属一定范围内自由处理工作的权限。一个不懂授权的人，永远不会懂得管理的乐趣。授权是管理的一大工具，也是全面管理人和钱的一个主要杆杠。懂得授权，就能将复杂的事简单化，将困难的问题容易化。在下列三个事项上，我们都有向下属授权的必要：
1.决策权。
2.财务审批权。
3.用人权。
维多利亚·梅德维克（Victoria Medvec）是美国西北大学的教授，曾在一本商业杂志发表文章，向管理者提出建议。她说：“管理者在做一个决定之前，要考虑好这项决定的风险，然后根据风险的程度来确定四个问题，即决策参与者，决策时间，确定性，以及公司对错误的容忍度。”
授权总是会涉及这些问题。在用人和财务等方面，当你准备放权给下属时，你就要意识到，这些决策并不是一个孤岛，而是串联在一起的生态圈——你的整个团队都在里面，因此受益或被牵连。
但是授权势在必行。不论是运营一家企业还是一个团队，或管理一个三五人的项目小组，你每天都要做出各种不同的决策，分配资源，招聘，用人，审批资金，和人、钱打交道。有的人事必躬亲，再小的事情也要自己做决定；有的人则只抓重点，把其他的权力留给团队中的重要角色，培养他们的决策能力，提升团队的整体战斗力。
那么，在什么情况下我们要亲自做决定，什么时候对下属授权？
问题1：授权的对象
谁来分享你的权力是非常重要的第一个问题，说明我们要选对人，把权力交到正确的人手上。如果选错了人，事情从第一步就错了，后面的问题便没有讨论的必要。
在一个运作良好的团队中，要有一些正确的人（优秀骨干）随时待命，为管理者分担压力。在我看来，最理想的情况是，公司的最高管理者只负责做那些风险层级最高的决策，掌握关键的权柄，风险较低的决策则交给在公司层级较低的人或中下层管理者去做。他们也可以继续向下授权，直至形成一个稳固的金字塔体系。
不过这种情况在现实中并不经常发生。现实和理想有十万八千里，这就是为什么我们总是抱怨世界不完美的原因。有时你会发现，很多高层管理者在负责低风险的决策，他们乐于处理安全的问题，高风险的决策则扔给了自己的下属，以逃避可能的责任。在这类团队中，高管事必躬亲，就像吸尘器一样，每天做些小的决定，或什么都不管。另一个极端是，这些高管把自己累得要死，却做了一堆虽然安全但价值很低的工作。
还有一个原因，是管理者的下属能力较强，完全能够承担重任，就造成了这种畸形的管理结构。这么做的结果非常危险，高层管理者有对团队失控的可能性。公司一旦遇到危机，他没有足够的人格魅力和“即时权力”来保证团队骨干的稳定。
一个符合现实的原则是，我们可以为自己挑选、任命5人左右的骨干成员，他们分别管理不同的环节，随时可以得到你的授权，或已经得到相关的权力，去处理公司中与业务有关的人事、财务问题。他们随时能做出决定并马上实施，而不是自己做了决定还要等你的批复，再重新决定。前者的效率更高。
如果你不懂得、不愿意分享权力，让下属替你管人和管钱，不仅会浪费更多的时间，也更加容易出错，因为相比基层下属，做决定的管理者往往距离决策需要的数据信息更远，收集信息所需的时间更长。这种状况下，你亲自做出每一个决定，都可能无法增强和发展团队的技能，持续地增加业绩。
我们通过下放而不是独掌“决定权”，让团队中的精英协助自己管理、分配资源，管理者不仅可以培养员工的决策能力，还能让他们感到自己的职务具有很高的价值，从你这里感受到巨大的信任。
问题2：授权的时间
授权时间不是无限的，它应该有一个起止范围。对重要的骨干（正确的人），我们投入的时间应该多一点。有些权力是随着职务下放的，他在任一天，就拥有相应的权力。
例如，市场部门的主管应该有招聘和广告费用审批的权力，公司只需要设定一个招聘标准，为他划定一个审批上限——不高于多少的费用，他都可以做主。在市场部，主管下面的业务经理也在授权的层级之内，但他们得到的权力往往就是临时的，需要在不同的项目和任务中，由部门主管授予。当工作完成后，权力即时收回。
在多年的观察中我发现，很多公司在授权时对时间没有概念。有一家北方的公司为了完成一次重要的项目，对临时成立的团队给予了非常大的财务权。结果在项目完成后的很长时间内，该团队的财务权仍未收回。当管理者意识到应该取消他们的财务权限时，团队中的一个重要成员利用项目的名义，提取了数百万元的资金，已经卷款潜逃。他充分利用了这家公司管理者的弱点：一是没有事前限定授权时间；二是信息向上反馈的时间过慢。
像这样的情况在很多企业中都出现过。权力的下放一定要同时伴随着授权时间的说明，权力是有“有效期”的。要保证在正确的时间内，由正确的人去做正确的决定。
问题3：结果的确定性
授权的第三个问题是，我们需要有多大的确定性才能将权力下放？这个问题的核心是风险。哈佛工商管理学院的教授、微软公司的顾问塔迪克说：“这应该根据任务的风险程度来分析，哪些任务有70%的确定性就足够了？哪些任务则需要100%的确定性？确定性很高的任务可以凭直觉做出，比如公司的日常工作，完全可以将授权制度化。确定性很低的重要任务则需要我们严谨分析。”
这个问题非常重要，他认为，事前分析应该用于成长性的重要事项。例如，一个突然出现的市场机会，一个超出计划的团队组建需求，一个意外的资金申请，这些风险较高的事项对公司也意味着潜在的较大的回报。如何授权，这时候最考验管理者的能力。
在影响“结果确定性”的因素中，除了不可估量的人、资金和市场的变数，还包括完成分析的成本和管理者个人的判断。愿意冒险和与下属充分分享权力的人，对风险往往看得较低；而一个较为重视风险的人，则高估做出错误决定的可能性，因此倾向于收紧权力。他的权力只向一个心腹小圈子开放，甚至完全由自己掌控。这样的管理者，喜欢将人和钱全部握在自己的手中。他大权在握，但他活得很累。
问题4：对错误的容忍度
在竞争激烈的商业环境中，公司的生存越来越难。有统计表明，一家新成立的公司五年内的存活率不足0.01%。这是一个比“二战”苏德战场上的战死率还要高的数字，说明了市场竞争的残酷和团队建设、管理的挑战性。
这种情况下，一个团队对错误的容忍度也就越来越低。一个错误的决策，哪怕是不经意间的失误，很可能就会引发整个公司的崩溃。基于这个考量，管理者在向下授权时小心翼翼、偏向于自己人的心情就可以理解了。他们将资源优先向嫡系、心腹或老资格的员工分配，权力的分享也是如此，认为这样就可以降低错误。
但是，管理者拥有权力却不作为，或者做出错的作为，本身就是一种错误。一个只在小圈子里面分享权力的管理者，他犯错误的概率更大，团队的成长性也更差。公正，是向下授权时必须遵守的原则。只有公正地授权，以能力和品德为唯一的判断标准，发生错误的可能性才会变小，团队对错误的容忍度也会因此变得更高。
◆ 远景
在任何一种管理模式中，“远景”都是一个关键词，也是构建起“团队成长指数”的基础。所谓的“团队成长指数”，指的是决定一个团队成长空间和发展速度的因素。在不同的国家、时期、不同的市场、行业中，构成这个指数的因素也有所区别。但不论任何一支团队，“远景”都是构成它成长指数的必不可少的因素。
通俗地说，远景是经过管理者和员工共同认可的“未来方向”。它由公司内部的成员参与制订，特别是管理层的集体讨论，形成一个蓝图，再灌输为组织的未来，向员工宣讲。之所以成为一个集体的愿景，前提是人们共同拟定，接受，并且愿意全力以赴。管理学中提到的“远景管理”，本质上就是管理者要结合员工的个人价值观与公司的目的，将两者充分结合，建立和管理团队，迈向集体的成功。
需要注意的是：我们在管理中所落实的必须是团队的远景，而不是管理者个人的远景。员工对此其实有清晰的分辨力。在管理中，最忌讳的是玩猫和老鼠的游戏。你把自己当成猫，将员工视为老鼠，只会走向一个背弃人心的死胡同。你自以为洗脑成功，员工可能在看你和公司的笑话。
1.远景是前瞻性的计划或开创性的目标。
2.远景代表团队大部分人的利益。
3.远景能充分激发个人潜能。
一个团队远景形成以后，管理者应及时有效地对员工做简单、扼要且明确的陈述，以激发所有人的士气，并且应该落实为团队的目标和切实可行的方案，具体地实施和推动。一般而言，作为公司发展的指导方针，远景要代表所有人的利益——但在现实中这又是不可能实现的，能代表大多数人的利益已殊为不易。
总有些人会对团队的发展方向不满，他们有自己的要求，与公司的目标不能达成一致。许多杰出的管理者对于这个问题采取的方法是一致的，既强调共同愿景的不可替代性，也尊重少数人的想法，为他们保留适当的自留地，对团队远景起到补充的作用。
远景的实现也是通过两个方面，一是业绩（钱）的增长，二是人才（人）的成长。用远景激励员工，可以有效地培育与鼓舞组织内部的所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加企业的生产力。
◆ 诚信
一个管理者应该对员工做到以下两点，才能对他们提出要求。
1.诚信地对待每一名员工。
2.及时地解决员工面临的问题。
诚信是做人之本，也是做事的基础。管理者不但对外要讲诚信，对内更要讲诚信。对员工许下的承诺，说了就要算数，定好了就要办成，不能搞文字游戏，开口头支票。在员工眼中，管理者常见的失信行为有：定好的奖金、许诺的升职不兑现，项目拍板临时反悔等，体现在工作中的大事小事。
许多企业对客户是非常讲诚信的，因为知道不讲诚信的代价很大，会失去市场，失去用户，没有立足之地。但他们对自己的员工却是另一副嘴脸，嘴上一套，背后一套，言行不一，导致士气低落，人心焕散。在这一类的企业中你会看到一个奇怪的情形——客户很多，产品供不应求，但经营形势每况愈下，业绩提不上去。因为员工的向心力很弱，离职率很高，管理者缺乏人格魅力。久而久之，这个公司就要垮掉。
管理者对员工的诚信，是企业生存和发展的根基，也是管人和管钱的要害之一，是管理者驾驭团队的又一个核心杠杆。
一、善始善终，一诺千金
善始，从见到员工的第一面起，就要做一个诚信的上司。在招聘时，对公司的情况实话实说，不隐瞒，不夸大，帮助员工了解公司的真实信息。善终，体现在员工离职时，仍然要客观公正地评价他们的工作，考核他们的业绩，并如实结算工资。
在平时的管理中，更要做到一诺千金。管理者不能轻易许诺，一旦对员工做了承诺，就要不加水分地兑现。这是让员工对团队、对上司建立信任的关键环节。如果员工所听到的和他所看到的大相径庭，你总是说一套做一套，他对团队美好的期待便化为了泡影。时间久了，就会有种上当受骗的感觉，对管理者产生对抗的情绪。这对于团队的发展有百害而无一利。
二、既要诚信，也要有透明度
透明度同样体现在“人”和“钱”两方面。第一，晋升考核要透明，不搞暗箱操作，胜出者实至名归，失败者也问心无愧。第二，工资考核要透明。从底薪、绩效提成到各种奖金，从上到下，管理者要以身作则，每个人的考核都应透明，标准也应该统一。无论收入高低，让团队成员都没有话说。
尽管所有的企业都在实行“保底工资+奖金+提成”的付酬方式，目的是鼓励员工勤奋工作。但事实上，工作业绩是由许多“非人为因素”所决定的，有时取决于客户的一念之差，而非员工的业务能力。一个优秀的销售人员即使费尽百般口舌，使出浑身解数，也可能说服不了一个根本不想购买这件产品的人；相反，面对一个意向很强的客户，一个能力一般的谈判人员也能快速地签下合同。结果的反差一定会在绩效提成上体现出来。但不管怎么样，管理者应该用透明的制度忠实地体现出这种反差。用结果说话，才是长远之道。
诚信，就是管理者要扎扎实实地为员工解决工作中的问题，让他们从团队中获得应有的回报，这样才能取信于员工，调动他们的积极性，并且在团队内部形成健康的风气。有了这四个杠杆，管理者才有底气从容地管人管钱，使企业持续发展。