二、落实“综合性、多功能、集约化”发展战略
一是抓网点“三综合”建设。梳理修订了对公柜面业务流程，编制了操作手册，开展了4期柜面员工“三综合”业务和复合型人才培训，完成了204个网点前后台分离系统上线。按照“成熟一个，实施一个”的原则，推进单一对私网点综合化建设，综合化占比达到80%。二是抓多功能银行建设。在抓好传统业务的基础上，着力推进投资银行、信用卡、小企业、住房金融与个人信贷、电子银行、造价咨询、养老金、健康龙卡、单位人民币结算等重点战略业务，实现持续快速发展。三是抓“集约化”建设，通过“双增双节”活动，制定了降低经济资本占用办法和经济资本预算管理办法，提升了经济资本回报率；通过推行ISO9000质量管理体系，推进了流程银行建设；大力推进无现金化管理，持续整合对公业务系统，发挥了科技引领作用。
三、坚定不移贯彻“三大一高”战略
一是把抓账户作为落实“三大一高”战略的切入点，制定了账户营销激励约束管理办法、夯实客户基础劳动竞赛考核办法等制度，开展了“树标杆、比贡献、争先进”存款竞赛、“百团千人走万户”集中走访、个人“客户晋级”等活动。二是在大行业方面，梳理出大行业和大客户，逐一确定经营目标，针对总行级战略客户在甘的成员单位和总行级重点优质客户提供了综合化金融服务。三是在大系统方面，持续加强财政社保等客户拓展，全行代理省级国库集中市场占比超过40%，与五家地级市人力资源与社会保障局正式签订社保卡业务合作协议。四是大力拓展高端客户，完成总行计划的1.25倍，排系统内第10位。五是推动中心城市行发展，制定了《加快兰州中心城市行发展实施方案》，着力提高市场份额。截至2012年末，兰州中心城市行全口径存款、企业存款、个人存款余额和个人存款新增均排当地四大行第1位。
四、持续推进创新驱动
一是完善激励约束机制。按照总行资源配置和考核原则，以当地业务领先的同业为参照，确定了主要业务与同业“压力均等”的目标。在全行开展了以“压力均等”为核心考核机制的大讨论活动，员工费用分配取消了封顶保底政策，引入中位数计分法和“插值法”计分规则，真实反映经营业绩，使考核更为科学有效，保证了总行战略的全面执行。二是纵向加大对二级行的考核力度，横向加大对经营条线KPI考核力度，形成纵横结合的网状考核机制。三是坚持“创新一点、引领一片”的发展新思路，持续抓产品创新。制定了产品创新管理办法、创新奖励实施细则。在大力推广应用总行和兄弟行新产品的基础上，加强了自主创新，推出了工商验资E线通、兰新铁路项目资金预算管控系统、特色龙卡、“药融通”、“农耕文明”涉农贷款等一系列自主创新品牌。四是开展了“一一五”、“9999”、“5000户工程链式营销”等营销活动，特别在抓账户方面，与甘肃省工商行政管理局进行数据对接，实现“一点接入，一网打尽”。
五、提高内控内管水平
一是建立了专业化管理模式和风险经理队伍，重点强化了精细化管理和平行作业，提高风险计量工具运用水平、授信业务水平、项目评估质量和效率，执行差别化信贷政策，资产质量持续提升。二是制定柜面无差错考核实施方案，加强柜面操作风险管理，柜面差错率降至历史最低。三是加强了合规文化建设和案件防控。开展了内部控制规范实施工作、八大突出案件专项治理和案例警示教育，强化了员工行为排查，全年无重大案件和责任事故。四是加强安全责任体系建设，确保了安全生产。
六、加强党建和队伍建设
一是坚持党管干部原则，落实人才战略。把加强领导班子自身建设作为提高领导水平和解决问题能力的重要途径，强化学习、统一思想、改进作风、发扬民主，以团结一致的行动，确保了总行党委各项决策部署的落实。二是按照建设学习型组织的要求，组织13次中心组集中学习。坚决贯彻中央八项规定和总行十条意见，坚持**********和群众路线。三是坚持以点带面，典型引领。注重“点点滴滴找亮点，实实在在树榜样”，近两年开展了20余次“学典型、谈体会、讲感受”演讲、典型风采展示、先进事迹报告等活动。四是不断改进工作作风。广泛开展调查研究，提高了决策的科学性。建立了员工关怀慰问事项管理、重大灾害应急处理、在岗员工重大伤亡事件处理等员工受灾救助长效机制。五是坚持抓员工培训，选派158名工作表现优异的员工参加了“百佳员工高层次培训”。招录大学毕业生补充到基层网点和营销一线，选派年轻员工赴基层网点实践锻炼，增强了基层机构活力。
【财务会计管理】2012年，财务会计工作以“打基础、调结构、促转型、保平安、上份额”为工作思路，紧紧围绕全行发展战略，调整业务结构，转变发展方式，打造核心竞争力，有力推动业务转型和可持续发展。
一、充分发挥综合经营计划的导向作用，认真完成综合经营计划编制工作。一是圆满完成了甘肃省分行2012年综合经营计划的编制与分解工作。二是总结上年经营状况和同业发展经验，提出相应措施，为全行业务有质量的发展和市场综合竞争力的提高提供参考依据。
二、围绕战略转型和结构调整主题，持续改进和完善各项绩效考核、资源配置政策，建立科学有效的激励约束机制。一是由结果向过程考核转变，进一步加大绩效考核政策的落实与传导工作。二是关注同业情况，条线绩效费用配置与市场变化紧密联系。三是对价格运行实施动态调整，使产品挂钩价格能够与市场和产品发展情况等相匹配。
三、推进精细化管理，加强基础运营保障，有效支撑业务拓展和战略发展。一是加大对各行核心业务及收入增长的激励，最大限度集中资源支持业务拓展和战略发展。二是进一步拓展总分行战略产品，加大激励力度。
四、全面落实成本管理，优化业务流程，提高成本竞争优势。一是继续深入推进责任中心成本预算管理，提升省分行各部门、各责任中心的成本管理水平。二是结合省分行本部财务支出电子化审批系统的运行情况，梳理共享中心业务流程。三是加强省分行本级财务基础管理，严格财务凭证附件的审核，提升财务工作质量。
五、强化价格管理，优化信贷结构，不断提升综合收益水平。一是通过更加有效的资源配置引导全行发展重点业务，推动信贷结构的优化和调整，提高信贷资源使用效率，提升新发放贷款的综合收益。二是加强人民币存贷款利率的管理，严格控制利率下浮贷款和利率上浮存款，不断提升综合收益水平。三是加强价格的分析研究，提升价格管理水平，满足业务发展方式转变的需要。
六、全面推进“无现金化”工作，在全行范围掀起了“学案例、讲案例、用案例”的热潮。促使“无现金化”项目不断推进，达到了反洗钱、反假币、减少操作风险、减轻柜面压力、提升客户服务质量和产品效益最大化等多个目标。
七、资本性支出科学有效配置，全力支持业务发展。一是加大营业网点建设投入力度，不断提高营业网点自有率。二是积极改善基层行基础设施条件，有效提升外部形象。
八、规范集中采购，提高采购效率，降低成本支出，不断改进集中采购管理工作。进一步完善集中采购制度体系，在有效防范风险的前提下切实降低采购成本。
九、加强对服务收费的基础管理，坚持合规经营。坚持“七不准”和“合规收费、以质定价、公开透明、减费让利”四项原则，努力提高服务质量和服务水平，按照“有需求、有协议、有服务、有记录”四有原则合规收费，营造和谐经营氛围，为中间业务发展创造良好的外部环境。
（刘小芳）
【信贷审批管理】2012年，信贷审批部认真贯彻执行总分行各项工作部署和风险条线工作安排，紧紧围绕省分行年度工作目标，推行限时审批、差别化审批，不断优化工作流程，正确处理控制风险与加快发展的关系，提供优质高效的审批服务，助推全行业务发展。
一、持续推行差别化审批服务，增强客户风险识别和选择排序能力，提升客户的综合贡献度。一是持续推行差别化审批服务，加大对“三大一高”客户的信贷政策支持力度，提升客户服务能力和市场竞争力。二是积极拓展小企业信贷业务，大力支持传统优势领域的房贷等个人类贷款审批发放。三是加大“涉农”贷款审批力度。四是坚持收益覆盖风险原则，优化授信方案，提高产品覆盖度，较大提升了客户综合贡献度。
二、发挥授信审批的引导作用，科学选择客户，合理安排授信方案。一是高度重视与前台建立顺畅的沟通机制，充分发挥审批人员专业优势，向二级分行积极传导总分行审批标准和政策，统一风险偏好。二是把信贷审批作为引导授信客户的选择、落实信贷政策及监管要求、优化信贷结构的重要抓手，审批中突出对客户自身盈利能力、技术、市场和管理水平的分析判断，依据事实与数据给出科学的决策意见。三是按照信贷政策导向、客户（项目）的风险回报以及可用的信贷资源，作出合理的风险排序，引导信贷资源的合理配置，并针对客户特点和关键风险点作出合理授信方案和风险缓释安排。
三、强化服务意识，提高审批效率。在服务理念上与时俱进，不断改进服务方式和手段，建立绿色通道，强化主动服务意识，优先解决前台业务需求，耐心细致解答各种疑问，为全行工作目标的完成创造良好后台服务氛围。
四、调研回访，检验审批决策执行效果，及时总结审批经验。一是认真实施项目回访计划，组织审批人员对武威分行、西固支行等9家二级分支行的16个对公授信项目进行了实地回访。二是根据工作需要对2个审批否决项目进行了实地调研，并编制项目调研回访报告。通过回访和调研，为今后的审批提供有益借鉴。
五、构建学习型组织，全力打造学习型审批团队。高度重视审批团队岗位技能培养和提高。2012年，先后成功举办专业培训班2次。坚持每周例会学习，及时传导总分行新文件、新政策。全体员工自主学习，全力打造学习型审批团队，为提高贷款审批人员业务素质、统一前后台经营理念和传导总分行信贷政策，起到了积极的推动作用。
（任笃睿）
【公司业务】2012年，公司业务条线认真贯彻落实总行“三大一高”的经营策略和省分行“强基础，增份额，控风险，提能力”的指导思想，加大信贷结构调整力度，努力提升产品覆盖，中间业务收入同比增长，存款小幅增长。
一、进一步加大信贷结构调整力度。截至年末，大中型公司贷款余额为471.71亿元，新增7.45亿元，其中贴现余额为3.92亿元，当年减少0.81亿元。新增贷款规模向资本占用少、综合收益高、风险水平低的供应链等融资业务倾斜。保理流贷替代率18.93%，较年初提升2.05个百分点；公司业务条线实现国内保理业务收入占条线总收入的42%；公司存款有小幅增长，比年初新增13.27亿元；积极开展重点客户（项目）授信与储备，实现项目储备合计金额624亿元，全行公司业务条线项目储备工作有了长足发展，为公司业务可持续发展奠定了强有力的基础。
二、积极响应市场需求，提高新型产品和流程的创新、应用水平。重点推进金银仓业务、保障性住房贷款、第三方支付机构备付金存管、电子票据业务、单用途商业预付卡资金存管等新型产品运用，年内保障性住房贷款、金银仓贷款、第三方支付机构存管业务均实现突破，10家二级分支行开办电子票据承兑业务，4家二级分支行开办电子票据贴现业务。
三、养老金业务整体推动力持续增强。签约国家开发银行甘肃省分行等重点企业并实现运营，当年累计新增运营客户数保持甘肃省同业首位。成功举办了以“明天我们如何养老”为主题的全省养老金业务重要客户推介，总行养老金业务部领导及28家企事业单位负责人参会，提高了对重点运营客户的服务水平。
四、提高条线风险防控能力，贷款质量不断提高。大中型公司贷款中关注贷款占比较年初下降；贯彻省分行内控提升整体要求，组织条线开展“内控一月一主题持续改进”活动，下发《内控参考》11期，细化263个风险点防控措施，全年公司业务条线检查发现问题个数、金额较上年双降，审计整改完成率达到100%。
（郭海燕）
【国际业务】2012年，国际业务条线以“提升市场份额、提升系统内位次”为重点，抢抓机遇，创先争优，迎接挑战，积极拓展新的业务增长点。主要业务指标完成较好，国际业务实现平稳发展，在外汇监管部门考核中为A类。
一、主要业务指标完成情况良好。外汇对公存款余额四大行占比7.38%，排名第2；外汇贷款增势良好，余额四大行占比48.22%，排名第1；新增四大行占比92.31%，排名第1；外汇中间业务实现超常规发展，累计实现外汇中间业务收入7410万元，创历史新高。跨境人民币国际结算量较上年增加6亿元，同比增长4.23倍，同业市场占比14.60%，居四大行第2。