接着，沃尔玛便开始准备收购库恩公司的“大K”连锁店。库恩是在南部拥有112家连锁折价商店的经营商，它以田纳西州为发展中心，但也在肯塔基州、亚拉巴马州、佐治亚州和南卡罗来纳州开展业务。当时规模略大的沃尔玛一直对其保持密切注意，后来沃尔玛在田纳西州的杰克逊开设了一家分店，并不断逼近库恩公司。那时库恩举债建造了一幢豪华的总部大楼，经营上开始出现一定程度的亏损。有先见之明的山姆·沃尔顿希望抢先同业进入此地区，但这似乎需要采取激烈的竞争行动。由于沃尔玛从未收购过类似规模的公司，因此花了约两年的时间衡量其后果。最后执行委员会对此事进行表决，结果是支持者和反对者各占一半，山姆—沃尔顿对此并不感到意外。虽然整件事情一直未能明朗化，又伴随诸多争议，但他最后仍投票予以支持，并承担该决策的最终责任。
收购库恩后，沃尔玛并不知道如何着手将其纳入自己的体系，于是山姆·沃尔顿派保罗·卡特负责此事。据保罗回忆：“我们很少看到董事长运用他的投票权。当时他说，收购库恩对沃尔玛来说形同一份新事业。起初我们以为能够经营库恩的一切事务，也就是把它当成一个独立分部，但后来我们还是决定关闭它所有的办公室，并改由沃尔玛来管理一切。我们关闭了库恩的亏损商店，并首次利用公司以外的第三分销商供应货物。自此以后沃尔玛开始迅速发展，几乎每年都要开设100～150家新商店！收购库恩使沃尔玛拥有能征服任何事物的信心。当时它是沃尔玛所到达的最远地区，也是对所有参与人员的一项挑战，更是沃尔玛经营范围迈开大步的开端。杰克·舒梅克将当时的局势看成学习向外拓展的机会，尽管艰难，但经营大K连锁店的确对沃尔玛零售企业的整体是有益的。”
仔细考察沃尔玛的赢利模式和增长模式，就会发现其庞大的经营规模建立在两个基础上：一是关注竞争差异化的细节，二是坚守增长的赢利基础。山姆·沃尔顿知道地区领先比什么都重要，因其可以降低后勤、广告费用、招收雇员的成本，故而采用击破各个地区的“地毯式轰炸”，使沃尔玛的获利率不论地区远近，均比同行高出几个百分点，而超出的利润则为公司提供了额外的资源，支持其在30年中能以每年20％的速度持续增长。按照山姆·沃尔顿的说法，这就是赢利支持增长，而非增长支持赢利。
5．沃尔玛的核心竞争力
折价渗透策略主要用于新开商场，给消费者提供物美价廉的商品，为此引起市场轰动效应，来快速获得较大的市场占有率。而折价渗透策略主要根据竞争对手的产品定价和消费者对产品价格的敏感性而使用。
——沃尔玛
沃尔玛在最传统的零售行业，以最简单的低价制胜战略，凭借精妙的谋略和坚忍不拔的奋斗精神，演变成为高不可攀的商界巨人。在这一过程中，科学的营销策略对公司竞争力的提高至关重要：
（1）针对不同的消费者提供相应的服务
沃尔玛对不同层次的消费者进行定位，针对不同的消费水平和消费结构提供相应的服务。沃尔玛折扣店、购物广场是针对低家庭收入阶层消费者而开设的；山姆·沃尔顿会员店是面向小企业主和其他需要进行大众购买的个体消费者而开设的仓库型大商场，其运作方式就是通过交一定的会员费，成为山姆·沃尔顿会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的多少来享受不同的价格折扣；而家居商店则主要针对中上层家庭消费者。这种销售模式在市场细分上是对前三种零售业态的一种补充。
（2）商品结构的科学合理安排
沃尔玛在经营商品品种选择上，主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛获取经营利润的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低，只有1．7％左右，而行业利润率平均在5％以上。沃尔玛主要靠其销售规模优势来向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底退佣及资金占用费等取得收益。
（3）商品组合的“二八原则”
沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，用20％的主力消费产品创造80％的销售额，根据零售业状态的不同形式采取不同的商品组合。例如，山姆·沃尔顿会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中深度，也就是商品的种类齐全，但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3万～6万种，而且50％以上的商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是生活日用品。
（4）低价渗造和折价渗造策略
在价格竞争策略上，沃尔玛主要采取低价渗透策略和折价渗透策略两种方式。低价渗透策略主要用于新开商场，给消费者提供物美价廉的商品，为此引起市场轰动效应，来快速获得较大的市场占有率；而折价渗透策略主要根据竞争对手的产品定价和消费者对产品价格的敏感性而使用。
（5）从供应商那里为顾客争取利益
沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。
他们首先对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商的选择范围。
其次，在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判，地点一律选择在沃尔玛公司洽谈室。一方面，以公司作为谈判主战场对谈判有利，另一方面也可使淡判透明度高，以规避商务谈判风险，防止业务员的投机行为。第二，谈判内容标准化。业务人员须按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。其中包括了商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
再次，对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来，通过计算机数据库把沃尔玛所有商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商共享，从而降低外部市场的交易成本，同时通过及时的市场信息反馈保证产品的质量和创新速度。
（6）具有特色的促销策略
沃尔玛的促销策略最具特色。“品种繁多、质量优良、价格低廉”的商品是其最强的卖点，同时又给消费者创造了“方便的购物时间、免费的停车场以及友善、热情、愉快的购物环境”，维系了客户群体的忠诚。这也是沃尔玛对消费者最有诱惑、最有传播性的促销活动。当然，在具体的商品促销中，沃尔玛更有自己的独到之处。沃尔玛把商品划分为敏感性、一般消费性、冲动性购买三类商品，针对这三类不同的商品采取不同的促销方式。敏感性商品是消费者所需的日常消费品，顾客对商品价格比较敏感，对此类商品，沃尔玛的特卖价格一般会比原价低20％～40％。而对于一般消费性商品不做促销。对冲动性购买商品的促销主要根据不同商品加以选择。譬如在“六一”儿童节，主要针对儿童使用的礼品、服装等相应的商品进行促销；在“三八”妇女节，主要针对护肤品进行折价让利、“买一送一”、免费馈赠等相关促销活动。
沃尔玛营销策略的成功实现，共同形成了沃尔玛的比较优势和核心竞争力，使沃尔玛每年有20％以上的增长率，而且在折价零售行业中，每平方英尺销货量、存货周转率、营业利润三项桂冠都由沃尔玛所拥有，使沃尔玛不愧为全世界最大、获利最多的零售王国，公司的投资同报率达32％，股票市面价是票面价的10倍还多。
6．寻找机会，通过变革完善自我
高预期带来更高的生产力，从而降低了成本，而低成本使低价成为可能，低价会带来销量和利润增长。
——沃尔玛
山姆·沃尔顿会员店能够创造零售帝国的神话，部分归因于它采用了一种名为“HEATKTE（高期望值是达成一切的关键）”的调动员工积极性的战略。“HEATKTE”是一个貌似美语的印度词语，它是沃尔玛用来鼓励员工和工作团队实现既定目标的重要手段。山姆·沃尔顿会员店有名为HEATKTE的歌曲和舞蹈，跳舞的时候伴有美洲印第安人那种经典的、不受主流社会欢迎的鼓点，嘭、嘭、嘭……你一定能想象出来吧！
唱歌和跳舞的目的是为了创造出一种自我实现的预期，以此来提高员工和部门的业绩水平。实际上，HEATKTE一词是HighExpectationsAreTheKeyToEverything的缩略语，是说高预期是一切事情成功的关键。沃尔玛将HEATKTE理念灌输给上至高级管理者、下至基层员工的全体公司成员，真正达到了使公司上下都渴望获得优良业绩的效果。
“高预期是一切事情成功的关键”。这一理念为沃尔玛取得出色的经营业绩奠定了坚实的基础。高预期带来更高的生产力，从而降低了成本，而低成本使低价成为可能，低价会带来销量和利润增长。更大的销量和利润能为开设更多新店融资，更多新店的开设会带来更大的规模效益，而更大的规模效益则会进一步降低成本。这是一个循环往复的降低成本的体系，它使得公司能让利于顾客。
山姆·沃尔顿在他的自传中写道：“没有哪一个与我们规模相当的竞争对手能做到比我们更有效率。他们无法将成本结构降低到我们现在的水平，无法让他们的员工像我们的员工那样在日常工作中为顾客提供额外体贴的服务，比如向顾客问好、对顾客微笑、帮助他们、感谢他们。他们也无法像我们一样高效地运送商品或补充库存。”沃尔玛凭借对经营效率的持续关注从众多竞争者中脱颖而出。
沃尔玛能在竞争激烈的世界中存活下来，首要秘诀就是努力寻找机会，通过变革完善自我，并主动而迅速地进行变革。这一经验是沃尔玛经过长达几十年的摸索和修正而得出的。正如密苏里州食品杂货商协会会长约翰莫里森所言：“我们必须清楚地认识到自己的优势和劣势，并据此开展竞争。仅凭某一个零售商是无法与像沃尔玛这样的零售商相抗衡的。我们能做的而且正在做的事情是，我们的批发商和连锁店要帮助这些商店联合起来从整体上提高技术水平，增加批量购买，扩大产品选择，加大广告宣传力度，促进信息交流和提高在社区的知名度。我们必须在业界重新获得重要地位，变得更有竞争力。我们当中有许多人变得麻木不仁、无精打采，总以为我们永远都不会有被挤出零售行业的那一天。”
健康有序的竞争对所有参与者都有益，缺乏竞争则会滋生骄傲自满情绪。通常当大型零售商将店开到小镇时，许多先前的零售商都会期望依靠他们的声誉和已经建立起来的顾客忠诚度存活下来。这听起来似乎是一个很好的战略，但在“天天平价”的强大诱惑力下，他们的名誉很快就成为了历史，顾客忠诚度也瞬间瓦解。为了与沃尔玛这样的强大对手竞争，进行经营和产品战略的变革是至关重要的。
沃尔玛的成功与其说是因为它的战略，倒不如说是因为它环环相扣的战略实施过程。在战略部署中做计划是容易的，困难的是实施。在沃尔玛，如果你不能用一页纸的篇幅解释清楚一个想法或概念，那就说明你的想法太复杂，根本无法实施。沃尔玛教给员工“KIss”原理，即“Keepnsimple，stupid！”（让事情变得简单些，甚至简单到愚蠢的程度）如果你仔细想想，就会发现零售业其实是一个简单的行业，而大部分公司却把它复杂化了。
7．取经者
学习业绩优良公司的最佳行动方案可以使自己的公司在竞争中占据上风。
——沃尔玛
沃尔玛没有完全不设防地与一家公司分享自己的成功经验，这家公司就是凯玛特，因为凯玛特曾经是沃尔玛的竞争对手。当年凯玛特就像成吉思汗一样是折扣业的霸主。对于沃尔玛公司来说，和像凯玛特这样的公司共享信息就等于是让匹兹堡的斯蒂勒队和达拉斯的牛仔队来分享他们打橄榄球的秘籍。凯玛特通过雇用从沃尔玛出来的高级管理人员得到了知情人士的观点，凯玛特学到了“沃尔玛的经营方式”，但问题是许多沃尔玛的战略理解起来很容易，但想复制并且实施是非常难的。这是因为沃尔玛根深蒂固的企业文化使这个大零售商不用太费劲就可以从上到下快速高效地实施他们的战略。
沃尔玛勇于挑战传统观念，也不会花费太多的时间在公司内部推销或说服自己的经理们使之相信这些创新值得尝试。如果高级主管指挥商店执行一个新的战略，这些商店会二话不说地去实施这个方案。公司的每一个人都愿意去冒险，因为他们知道如果这些策略行不通的话，公司会做出相应的调整，吸取经验教训，然后继续前进。沃尔玛商店的军事化执行效率被总结为下面这句话：“不要问为什么。”这条纪律对于沃尔玛在运营方面取得成功至关重要。
不过，不要以为沃尔玛只从零售商们那儿获取信息，他们还常常听取公司供货商的意见或者向他们询问解决所面临问题的办法。比如说，联邦快递在物流和管理方面的经验就很为沃尔玛所推崇。联邦快递是沃尔玛主要的货运供应商。通过它的服务，沃尔玛可以更快地得到那些公司总部想雇用的全国范围内的求职者的药物遴选结果。沃尔玛曾带领自己的队伍去位于田纳西州盂菲斯的联邦快递总部取经。很多人一起参加了一次他们从晚上10点到凌晨4点的运送过程。这就是在孟菲斯发生的一切：联邦快递的飞机从全国和世界各地飞到这里，机上运载着分类的包裹，然后又被放回到同一架飞机上。一切工作到凌晨4点要准备就绪，以确保准时投递。