此时，有一个“店中店”的理论引起了他的兴趣。当时，许多大零售公司的部门经理，通常只是按时打卡上班，然后打开纸箱将商品放上货架，只把自己作为一名雇员。而“店中店”理论则认为，商店里的部门经理应该相对独立地管理自己的业务，并将他的业绩与其未来收入和提升挂起钩来。
（1）向员工下放经营权
“店中店”其实是一种授权方式。授权是公司在逐渐扩大经营规模的过程中必须采取的措施，它确保了各经营部门有更多的自主决策权，能促进公司更有效地运作。在规模越来越大的时候，沃尔玛选择了“店中店”的方式向员工下放经营权，即部门经理可根据具体情况自行采取经营措施，公司不予干涉。
沃尔玛让每位部门经理充分了解自己业务有关的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额以及自己的门店和商品部在公司内的排名。鼓励每位部门经理如同门店真正的所有者一样，掌握足够的商业知识，管理好自己的门店。尽管沃尔玛有许多分店经理没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，但只要经理们真正努力、专心工作、认真学习并摸索经营门店的技巧，沃尔玛就会把权力下放给他们，由他们负责门店的全部的事务。
沃尔玛不仅给经理派任务、落实职责，而且允许其自由行动，并享有决策权。他们有权根据销售情况订购商品并决定商品的促销策略。同时，每位员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们参考。
（2）给予员工自主权
沃尔玛的每家店都有自主权，如部门经理可负责商品订购，分店经理则町以决定商品促销计划。而且，沃尔玛的采购人员比其他公司的采购人员拥有更大的决定权。例如，在佛罗里达州巴拿马市有两家相差仅8公里的沃尔玛分店，但他们的目标顾客完全不同，一家为城市居民提供日常生活购物服务，另一家的目标顾客是海滩游客，所以两家店的商品陈列、促销活动等存在着巨大的差异。
（3）对授权进行有效监控
授权并不意味放任不管，还必须保持一定的控制权，建立相关的制度和政策阐明企业的要求，制定任务目标并保障其完成，实现对授权的有效管理。
一直以来，沃尔玛始终努力在扩大自主权与加强控制之间取得平衡。在实行“店中店”的同时，沃尔玛也要求每一个员工遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》：员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒已见，畅所欲占，但一公司或本部门做出决策，就必须维护决策的权威性，即允许员工们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。比如，公司有许多规定是各分店都要遵守的，包括商品定价、商品销售的范围等。当然，如果有很大分歧，公司或部门也可以将意见直接反映到总部。
另外，沃尔玛认为，个人的作用通过集体来表现，集体的成功来源于每个成员的努力。因而，公司在评估业绩的时候，往往先考察集体做得怎么样，而不是个人做得怎么样。这就进一步加强了沃尔玛的凝聚力。
“店中店”制度的实施最大限度地发挥了各分店的积极性和创造性，同时也确保了公司经营不至于偏离总体方向，员工与公司通力合作，进而促使沃尔玛成长为国际大型零售企业。
5．与员工一道迈向成功
我们认可每一位员工的价值，并且对他们取得的成绩给予肯定。最重要的是，我们为员工提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。
——沃尔玛
沃尔玛非常重视对员工的教育和培训。一般说来，成功的企业都懂得如何实现内部所有标准的一致性和统一性。要做到这些，最有效的办法是对员工进行培训。而对员工而言，他们也愿意接受教育培训以提高自身素质。
沃尔玛的经营者在不断的探索中意识到人才对于企业成功的重要性，把加强对现有员工的培养和安置看作公司管理的首要任务，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量资金予以保障。在沃尔玛，员工的成长始终伴随着相应的培训。
对于员工培训，沃尔玛的观念是：我们认可每一位员工的价值，并且对他们取得的成绩给予肯定。最重要的是，我们为员工提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。
通常，沃尔玛借助对公司的介绍、对商店管理状况的分析以及与顾客的接触交流对员工进行教育，培养出员工对公司的使命感和强烈的责任心，以此来造就一个坚不可摧的团队。
（1）全面培训
沃尔玛的培训十分全面。各分公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。新员工的入职培洲，普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，部门主管和经理的基础领导艺术培训，商场副总经理以上人员的高级管理艺术培训，传奇顾客服务培训，培训员培训，沃尔顿学院培训……沃尔玛的培训计划几乎涵盖了零售业经营和员工管理的方方面面。
各个培训中又分为很多小的培训，例如，对新员工进行入职培训时，在新员工人职的第1天、第30天、第60天、第90天分别会有四次侧重点不同的培训。因为沃尔玛认为，员工人职后的这几个时问点是非常关键的时期，而且培训一定要配合员工各个时期的心理变化和员工对公司、业务了解程度的变化实施。
培训还分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、计算机操作培训；还有全面讲述沃尔玛经营理念的企业文化培训。
沃尔玛设有图书馆，通过借阅图书馆的图书，员工可以了解各种新闻资料及公司各部门的情况，从而对公司的背景、福利制度以及规章制度有更深刻的了解。
在沃尔玛公司，在工作表现及办事能力上有特殊表现的员工还有机会参加公司的横向培训。例如，收银员有时会参加收银主管的培训；优秀的员工还会被派往其他部门接受业务、管理上的培训，为今后的提升创造更有利的条件。
沃尔玛还通过专门设立的沃尔顿零售学校、山姆·沃尔顿营运学院来培养高层管理人员，根据管理人员的不同潜能对其进行领导艺术和管理技能培训。例如，沃尔玛在阿肯色大学有一个专门的沃尔玛学院，在进入沃尔玛之前没有接受过高等教育的经理可以到那里进修充电，以便更好地理解自己的工作职责，为迎接以后工作中更多的挑战打好基础。
这种全面的培训系统使得沃尔玛可以不在乎员工有无从业经验，因为经过培训，几乎所有的新人都能成为沃尔玛的合格员工。沃尔玛还竭力帮助员工迅速成长，在培训6个月后，表现良好的新人就可以从事管理工作。
（2）交叉式培训
沃尔玛实行世界上独一无二的交叉培训，通过交叉培训，许多沃尔玛的员工都成了一专多能型的人才。
所谓交叉培训，就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，从而使这位员工在熟练掌握自己的职业技能的基础上获得另外一种职业技能，用人们常说的一句话讲就是“一才多用”。交叉培训可以让员工掌握多种技能，使一个员工能做多种工作，提高工作团队的灵活性和适应性。
具体来说，交叉培训的优点有：
①有利于员工掌握新的职业技能。交叉培训使员工掌握了新的职业技能，从而使其在整个商店的其他系统、其他岗位都能够提供同事或者顾客希望得到的帮助，促使员工能够完美、快速地解决所面临的问题，从而提高商店整体的工作效率。
②有利于员工提高工作积极性。零售业是人员流动最大的一种职业，造成这种现象的一个重要原因是员工容易对本身的工作感到厌烦。而交叉培训可以去除员工以往只从事一种工作而形成的单调乏味感，减轻了员工的厌烦心理，进而有效减少沃尔玛的人员流动。
③有利于员工在全国任何一家沃尔玛店的相互支援。沃尔玛是世界零售巨鳄，其分店已遍布世界各地，开新店就如家常便饭。交叉培训有利于员工在新店开张的时候给予支援。例如，沃尔玛要到某座城市去开店，如果完全招聘新的员工来完成开店前的准备工作，常常会由于新员工缺乏经验而让顾客对公司的印象大打折扣。而让老员工去支援，就避免了这种不利情况的出现，同时也能有效地提高工作效率。
④有利于员工建立全盘思考的意识。交叉培训能使员工从不同角度埘其他部门的情况加以考虑，从而了解到其他部门的情况，全面掌握公司的经营情况。例如，采购部门员工没有从事过销售，就不知道顾客的需求和哪种商品的销路好，但如果让采购部门的员工参加培训进入销售部门，以后在采购时就能够从不同角度进行全盘考虑，减少公司的损耗。
⑤能快速地完成公司的“飞鹰行动”。“飞鹰行动”是指在周末和节假日，特别是在圣诞节到春节期间这一购物旺季，不是前台的员工也能够从事收银工作，让顾客快速离开商场，减少顾客的购物时间。交叉培训使得这种“飞鹰行动”有了可能，杜绝了节假日购物时让顾客长时间排队等候的现象。
（3）培养女性员工
早期的零售行业中有一种成见，认为女性主管不像男性主管那样可以自由迁移，而“男性经理可以干更多体力活”，这就使得很多优秀的女性主管的能力得不到很好的发挥。山姆·沃尔顿则认为，实际上女性也可以成为出色的管理人员。所以，沃尔玛公司对男女员工一视同仁，并尽一切可能多招收女性从事重要职位的工作，这使沃尔玛很受女性的欢迎。在沃尔玛，女员工占员工总数的一半左右，而女性的管理者占管理人员总数的41％。
在培训方面，沃尔玛还针对女员工实施了“目标管理者加速培养计划”（简称TMAP计划），这一计划是沃尔玛全球培训体系中最具特色的课程之一。该计划原来叫“女性管理者培养计划”，是沃尔玛专门为有潜力并愿意成为公司高级管理者的女员工设立的。后来，沃尔玛为了更明确地表达这个计划的目的即培养直接继承人，使员工认识到自己就是上一层领导的后备军，需要加速成长，所以更名为现在的名字。
TMAP计划被引入中国沃尔玛后，公司召开了由从全国2万名员工中选出的41位女性员工参加的峰会。在这个计划中，培训内容富有针对性并且不失生动有趣。例如，有一年TMAP计划峰会的主题定为“打造品牌”。因为沃尔玛中国有限公司人力资源部的相关负责人认为，只有使女性管理人员具备专业的思维，打造出个人品牌，才能通过员工个人专业品牌的建立及提升而进一步提升公司的整体品牌形象。
培训讲座一开始，讲师先放出一张当时还是美总统国家安全事务助理赖斯的照片，问学员看到她想到什么？下面的学员几乎异口同声地回答：“权力。”接着又放出一张时任惠普全球CE0卡莉的照片，学员也是没有考虑地回答道：“智慧、强硬。”几个问题问下来，大家就完全理解了“打造品牌”的意义。
然后，讲师告诉学员：首先要发现自己、了解自己，清楚自己在沟通交流中应该是什么样的形象，然后制定一个计划，恰当地表现自己，并一直这样做下去，勇于坚持，用实际行动告诉大家自己就是这样的人。之所以采用这样的模式，是因为“女性管理者通常在这方面不太自信，鼓励她们不要怕，勇敢地站出来，在实际行动中表现自己的风格，并且不要变来变去，这样才能形成一个品牌”。
沃尔玛这种生动有趣、别具一格的培训吸引了很多女性管理人才，例如沃尔玛深圳山姆·沃尔顿会员店的总经理杜丽敏。1995年，沃尔玛最初进入深圳时，吸引杜丽敏的不是沃尔玛跨国公司的名头，而是它那生动有趣而又容易让人接受的独特培训。
此外，在培训中，沃尔玛还会让员工们知道“沃尔玛最大的财富就是员工自身”。而作为沃尔玛的一位员工，其自身要有一定的“财富”，这种“财富”不一定要天生具有，但要懂得后天积累。只有拥有了自身的“财富”，才会成为沃尔玛的“财富”，而沃尔玛也会不断地为各位员工提供这样的“财富”。
6．充满诱惑力的晋升制度
一个人缺乏工作经验及相关知识没有多大关系，只要肯学习并全力以赴，就没有干不了的事。
——沃尔玛
在任何一家企业中，员工只有拥有晋升机会，才能意识到自己在企业中存在的价值，而这也是创造企业良好的竞争氛围、培养员工积极向上的工作态度的关键。沃尔玛之所以能有效地调动员工的工作积极性，很大程度上得益于其充满诱惑力的晋升制度，这一制度使公司内部充满竞争气氛，进而促使员工们不断进步，为公司做出更大贡献。前总裁兼首席执行官大卫·格拉斯就曾说过：“是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。”
沃尔玛员工升迁速度很快，很多员工经常是半年、一年就能得到提升。沃尔玛90％的管理者都是这样从基层培养起来的。1999年，《财富》杂志曾这样评价沃尔玛：“通过花大钱培训和提升内部员工而赢得员工的忠诚和热情。沃尔玛的管理人员中有60％是从小时工做起的。在沃尔玛，员工是公司的主体，尊重员工、与员工建立利益共享的伙伴关系，给员工提供大量的升迁机会，最大限度地挖掘了员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，因而带来了沃尔玛现在的辉煌。”