想当初,也许是冥冥中的天意,一脚踏进了咨询行业,不知不觉在中国咨询市场上奔波已经10年有余,自己也从一个热血青年开始步入了中年。人在旅途之中,在咨询实践当中,不时有一些问题和疑惑浮上心头,促使自己去思索,去努力地寻求答案。就象一个在茫茫草原上奔驰的野马,在风中呼啸而过,但时不时又仰望繁星点点的天空,或驻足茂茂密密的花丛,觅寻流淌在宇宙和大自然的一种让人神往的东西。
夜深人静,一些重要的问题又跳跃在脑海中。到底有没有中国式的管理?到底有没有中国式的咨询?咨询到底能给客户带来什么样的价值?一个希望长久发展的咨询公司应该坚持一些什么样的理念?……
思绪渐渐扩散开来,有些答案似乎也慢慢浮出水面。
一个是中国式管理问题。对中国式管理的探讨,实质上是对管理民族性与世界性之间关系的探讨。自上世纪8O年代开始,在国际上逐渐流行一个词“Glocal”(Global+Local),含义是要把国际化与本土化结合起来。理性的科层组织产生于德国,创新的变革理论产生于美国,精益严谨的管理风格诞生于日本,这说明管理确实存在地域性和民族性。
有些专家将管理分为三个层面,制度层面、文化层面和技术层面,就如同中国哲学中的“道、法、术”。技术层面具有通用性,比如ISO9000、6?、BSC(平衡记分卡)、BPR、ERP等等,可以广泛借鉴。但这些管理方法,在被不同国家的企业学习引进时,就会和这个国家和企业的文化观念相碰撞,甚至会水土不服。这说明在文化层面,管理存在较强的地域性和民族性。这也验证了管理的两重性,它是普遍性和特殊性,科学性和艺术性的结合。
中国传统文化博大精深,源远流长,中国先人智慧光芒四射,深邃无比。在管理实践中,离不开这片土地的文化。
中国又处在剧烈转型的时期,工业化、信息化、知识化、全球化同时接踵而至,贫富差距、能源危机、环境保护、人口老化等问题一起扑面而来,30年需要面对发达国家300年的问题,30年需要走完别人300年的路程。时空被压缩,文化受冲撞,上下五千年的历史传统和东来西往的商业文明在融合,代代相传的潜规则和现代制度规范在冲突。处在这么一种环境下的生长起来的中国企业,如何吸收世界管理成果?中国企业的发展路径和管理哲学一定有其独特性,企业管理的提升离不开中国现实国情和文化传统,看来这个问题无法回避。
管理是一门实证科学,理论来自于实践。理论可以借鉴,但不能不加思索地照搬,中国式管理值得探索。正如袁宝华先生提出的“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”,不仅仅是中国企业管理实践的方针,恐怕也是中国发展和文化选择的必由之路。
我相信一定存在中国式管理,虽然现在还不能非常清晰地系统地表达出来。
紧跟着第二个问题就冒了出来:既然存在着中国式的管理,那是不是必然存在着中国式的咨询?
我想,所谓“中国式咨询”就是跟国际通行的有一些不同之处的,更加适合中国企业特色的咨询服务模式。
从咨询实践的角度看,大家发现原封不动地搬来国际通行的咨询服务模式,不一定适合于中国企业的情况。
咨询行业大概100来年的时间,最早的咨询行为伴随着管理同步出现,从泰勒开始,管理变成一门科学,他是一个工程师,为企业如何提高效率提供帮助,其实也是一种咨询工作。有组织的咨询是从英国的土木工程学会开始的,由多个建筑方面的专家组合在一起,为建筑企业提供服务,很受欢迎。综观咨询行业100多年的历史来看,随着法律的健全和企业的成长,逐步形成了一些被大家公认的定律和规则。但咨询理念和方法是在西方的市场环境下发展起来的,对发展中的中国,不能说没有局限性。发达国家的成熟咨询,更加职业化,比如,咨询顾问按小时计费,吃饭不能谈工作,否则就按照时间收费,但在中国目前就行不通,因为,有些工作可能就是和客户吃饭的时候解决的。
另外,随着新的技术、新的商业模式和商业理念的发展,对传统管理产生了冲突。麦肯锡咨询公司的创始人-麦肯锡留下的“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”的咨询方式,随着网络技术和IT技术的发展,很多公司提出执行就是战略,执行就是要介入客户的业务等,这说明,咨询服务的内容和模式,在全球咨询行业发展中,也是有争议的,也是一个不断创新的过程。
中国的咨询行业是伴随着改革开放发展的,从当初一把剪刀一瓶糨糊,再到后来出现的咨询公司,经过了4个阶段。它继承了中国传统的智慧,和职业工作经验,既有中医的成分,也有西医的成分。咨询理念、咨询模式、作业方式、理论工具大部分是继承西方的,但由于中国文化、发展阶段和企业现状的不同,需求的特点有很多不同,可能会提出一些新的要求,就需要咨询公司去研究,去创新。我们通过调查发现,在中国客户中,70%-80%的咨询报告束之高阁了,虽然这不能全怪咨询公司,但咨询公司首先需要反思这个现象。
问题到底出在哪儿?需要从咨询服务理念、咨询服务内容、咨询服务模式、咨询服务手段和工具等多个角度反思。比如规划设计和推动实施的边界在哪儿?咨询作业要不要全部在客户现场?要不要介入客户的实施?咨询中带不带培训?咨询的周期怎么界定?后期服务如何界定?等等,本着如何更好提升中国企业的竞争力和可持续发展的能力,然后更好的发挥咨询的作用,很多成熟的东西在学习过程中要结合中国企业的实际。面对多数咨询报告没有发挥作用的现实,我们业内、业外人士需要反思和探讨。
对中国式咨询的思考,基本出发点是中国的文化和咨询的客户价值,这是咨询行业存在的基础。中国多数企业就像是快速奔跑的心脏病的患者,身体素质严重落后于奔跑的速度,既要保持速度,还得边跑边补充营养,边跑边系鞋带,这就是我国许多企业的基本现状。既要解决“如何跑得快”还要解决“如何跑得稳”的问题。而中国企业的成功,大多是一个产品,一个项目或者是老板个人的成功,而不是一个真正的企业的成功。企业的转型需要将个人得能力转变为组织的能力,并形成组织习惯和文化,需要从人治到法治,从粗放管理到精细管理,从感性管理到理性管理,从经验管理到职业管理进行过渡。
中国企业的问题,是转型期结构化的问题,除了深层次的管理系统的问题、文化的问题、战略的问题以外,多是转型期的管理系统和人的综合性的问题,是系统的,综合的,结构化的问题,其中尤以人的问题最为突出。因此,需要管理系统与管理人同步提高。
咨询服务的价值就是通过施加专业的影响力,帮助企业,或者是推动企业去实现管理上的变化,实现管理的变革,最终使企业的管理得到不断的提升,乃至业绩不断的提升,达到公司价值最大化。客户真正想要的绝不是咨询报告,而是业绩的提升,是企业竞争力的提高和公司价值的最大化。
因此,帮助客户实现管理变革,提升整体竞争能力,是最大的客户价值。
既然咨询服务需要推动客户变革,那么这种变革是如何产生的?
企业是人的集合体,企业变革的逻辑图可以从人的变化的逻辑图得到启发。观念最终决定了态度,态度决定行动,行动反复重复变成了习惯,习惯最终构成了人的品质或者品德,这个人的变革规律。我想企业也是一样,想追求百年老店这样的命运,就需要卓越的经营业绩这样的品质,必然需要良好的组织习惯,要有坚决的执行能力,要有非常好的职业态度,还有更加深层的共同的价值取向。这个基本规律就和一个人没有什么差别。
但,这个变革的发生,却存在着结构化和非结构化两个方面。
常规的咨询服务方式主要是结构化的,一般是通过系统的分析,逻辑的推理,设计出咨询方案。结构化的东西是可以设计的,是外部可以给予的。而企业的变革不是遵循纯粹结构化的方式,是遵循了人的变化规律,一般是产生感受,感受体验,然后采取行动,产生变革。这些往往是很难设计的,却是可以影响的,而且一定是从内部表现出来的,外力可以起到催化剂的作用,但是外力一定不能给予。从变革的角度来看,这种结构化的方式和非结构化的方式,是缺一不可的,甚至非结构化方式的作用,远远大于结构化的方式。
对结构化和非结构化变革规律的把握,并能否有效地运用到咨询实践中,是导致客户价值实现的关键。
正是带着对这些问题的不断思考,和10年的咨询实践的反思,理实国际在不断验证当初提出的4条重要的咨询理念。
因为,管理提升不是一蹴而就的,不是一次咨询能全部解决的,而且不是每个客户都决定深入变革,因此,需要认真评估,有限选择客户,深度服务推动变革。这就是第一条理念:有限客户,深度服务
管理咨询的实质是推动管理变革,理实国际认为,不能落地的咨询是是没有价值的咨询,没有使用的咨询设计是没有价值的咨询设计,不能推动客户使用的咨询公司是不负责任的咨询公司。因此,需要贴身辅导,让咨询方案用起来,这是第二条理念。
管理咨询是短期的,管理提升是长期的,再好的方案也需要人来实施,人的提升是更有价值。因此,针对性进行知识转移,培养客户“造血”功能,培养客户执行团队,对客户是非常重要的。所以,第三条理念就是:帮助客户解决问题,帮助客户学会解决问题。
客户真正需要的是解决问题和变革发生,咨询报告只是一堆文件,过程互动才能无缝连接帮助客户真正提高,只关注报告就会导致两张皮的结局。我们坚持第四条理念,就是咨询报告是副产品,咨询服务的过程是主产品。
带着10年的咨询思考和实践,理实国际的咨询顾问写出了一些观点和心得,整理出了这本书,也作为理实管理丛书的第一本,愿意真诚地呈现给咨询同行和企业家们,希望对中国企业借助咨询顾问提升管理,和咨询公司的不断实践有点参考。
已经是凌晨3:00了,离开电脑,点一支烟,走到书房的窗户边,思绪也跟着溜到了外边。初冬的夜空显得寂静而冷峻,几颗星星或隐或显,那么遥远却令人神往。屈原先生的话从心底冒了出来:路漫漫其修远兮,吾将上下而求索!
就算是和咨询同仁的共勉吧。
王颖
2005年11月20日