推动薪酬方案落地，使激励作用真正发挥起来。
有的人可能心里在想，这算什么问题呀？作为咨询顾问，只要你能够根据客户需要，明确薪酬战略、理念、定位，按照相应的价值标准进行工作评价，确定内部价值序列，然后对外部劳动力市场的薪酬水平进行调查，获取市场数据，再根据薪酬定位、价值序列和市场数据，设计出一套合情、合理、又合法的工资等级表、福利方案和绩效工资方案，剩下的还不简单，只要实施就可以了。再说，咨询顾问在设计方案的时候，给客户方的有关人员进行了大量的培训，不光“授人以鱼”－给客户提供设计方案，而且还“授人以渔”－教会了客户怎么样来设计方案，怎么还会有薪酬方案怎么落地的问题呢？
没错儿。话可以这样说。但理儿不是这个理儿。
什么是落地？说白了，就是实施，并且要有效果。按照这个思路，那么薪酬方案落地，说的当然就是要实施薪酬方案，达到预期效果。那怎么实施？达到什么效果？
先来看效果。客户请顾问公司设计薪酬体系，大致不外乎两种情形：一是客户自己感觉到现行薪酬体系矛盾重重，不改革不行；二是顾问公司给客户提供的是打包的系统解决方案，或者说是一揽子方案，在咨询公司的强力营销攻势下，觉得不接受不行。不论是其中的哪一种，客户或者顾问公司想达到的目的应该都是一个，实现有效激励。这就是薪酬体系最终要达到的效果。这个效果的具体表现，或者是劳动生产率得到了提高，或者是关键人才流失率下降，或者是在招聘的时候应者如云等等，如果用一个术语来概括的话，那就是产生了有效的分选作用。
也就是说，效果分两层：一层是内隐的激励作用；一层是外显的分选作用。
再来看实施。首先，任何实施都需要有基础，也就是决策。对于薪酬方案落地，很简单，它的基础就是薪酬方案本身。然后是实施的过程，也就是薪酬方案在具体实施的时候，先做什么后做什么。最后是实施的策略，也就是咨询顾问和客户方在实施过程中，需要把握的尺度和分寸。
对于薪酬方案本身，一般来说都没有什么大问题。因为，不论哪一个薪酬顾问，除非是刚入行的，在进行方案设计的时候，所遵循的设计思路和过程，所采用的设计方法，基本没有什么差别。如果说有的话，不外乎是有的比较侧重于以往案例的参照，有的则是对每个客户都进行完全的个性化处理等等。
但对于实施的过程，以及实施的方式或策略，则存在着比较大的差异。就像一开始我们提到的那样，有的顾问（公司）主张，实施是客户自己的事情，既然方案已经通过了，那接下来他做好做坏和我就没有什么关系了。从严格意义上来讲，这种主张有些不负责任的味道在里边。当然，客户明确提出顾问公司只提供方案即可的情形是不在此列的。
任何一个负责任的顾问公司，任何一个负责任的顾问，都把为客户创造价值作为自己的最基本的职业要求。而且，他们都认识到：对于客户来说，他不是到市场上去买菜的，他是到餐厅里去点菜的。这个菜，应该是可以直接食用，不需要他自己再加工的；应该是能够消化和吸收，不会导致消化不良或者拉肚子的。这是最基本的要求。拿薪酬设计来讲，方案能够实施，仅仅是达到了可以直接食用的要求。只有方案顺利实施，并且达到了预期的激励和分选作用，使客户完成了消化和吸收，整个咨询服务的价值创造的过程才算结束。也就是说，薪酬方案得到客户的认可，被客户接受，仅仅是实现顾问价值的一个前提，离真正创造价值还有很长一段距离。在这个时候，我们怎么能说，“接下来他做好做坏和我就没有什么关系”呢？所以，作为负责任的薪酬顾问，在为客户提供服务的时候，不光要考虑方案的可实施性，而且还必须要考虑实施的过程，以及实施的策略。
薪酬方案实施的过程，根据客户方是否有职工代表大会或者类似的机构设置，而有所区别。在客户企业设有此类机构的，薪酬方案本身除了要通过客户方项目组的认可、高层认可之外，还需要通过职工代表大会的审议（包括薪酬方案、设计过程、推行部署等），才能够实施。审议工作一方面是由职工代表大会行使审核批准的职能，另一方面也是相关机构对薪酬方案进行宣贯的一个机会。在客户企业没有类似机构的，则需要安排相应的机会来进行宣贯，然后才可以实施。其实，对于薪酬设计方案来说，其能否得到顺利实施，一方面取决于方案本身的质量，另一个非常重要的方面就是取决于对该方案进行宣贯的力度和效果如何。在宣贯的过程中，除了要介绍方案的内容之外，对整个薪酬改革背景的分析、对设计思路形成的过程、设计思路在方案中的具体表现等等各个方面也都需要进行比较详细的说明，解答员工的种种疑问，尽可能的消除他们的心理顾虑，从而减弱实施过程中可能遇到的阻力。对于客户来说，由于此类工作经验的缺乏，在考虑的时候难免有所疏忽，而顾问在此时则需要根据自己的经验来提供相应的建议。
一般来说，正式实施的过程包括组建薪酬改革实施小组，由他们负责对现有人员的薪酬等级和薪酬水平进行评定，编制薪酬调整表报决策层批准，然后由相关上级领导与被调整的人员进行单独的沟通和解释。在进行了必要的调整和修正之后，才可以正式实施。可以说，在这个阶段，对各种内部关系、力量的准确判断，决定了薪酬顾问和小组成员对各种“尺度和分寸”的把握程度，决定了方案能否得到顺利实施。薪酬顾问的所把握的度主要通过薪酬实施方案建议来体现，而小组成员所把握的度则主要通过实施过程中对各种问题的灵活处理来体现。这两个度要想统一，要想达到默契的程度，获得比较理想的实施效果，可以说，顾问和小组成员之间的信任是最重要的决定因素。
所以，薪酬方案的确需要落地，而且需要顾问和客户方人员共同努力，才能够落地。
五、将用人标准与人才选择有机结合起来
“D的动机是为公司保留优秀人才，我认为应重用D！”
“D的行为属于弄虚作假，触犯了公司天条，应辞退！”
会议室里争吵地越来越激烈……
D被公司提升为地区经理已经一年多了。业绩一直名列前茅。但近期自己的运气似乎特别坏，业绩乎好乎坏。经分析主要是地区内一名销售主力由于政府政策问题，销售额受到巨大影响，已经连续两个月没有完成任务，如下个月仍完不成业绩将遭到公司解聘。
而这名销售人员是非常有潜力且极具工作热情，但面对眼前处境，其本人也非常担心。D与他进行各种改进方式的尝试，均没有达到效果，眼看考核临近。为保证地区的发展，留住人才，经过仔细思考，D决定调整一下自己的销售额到这位销售人员的头上，以便让其度过难关。为此D特意与其进行了一次正式的谈话，并明确表示，仅帮这一回下不为例。
D的做法很快被人告发，公司经调查之后，处理上产生了重大争议，目前仍在处理之中。
一、背景陈述
1、客户背景
新星股份凭借领头人的企业家精神、持续管理创新、独特的产品和市场机遇，短短几年销售额就从不足2亿元上升到10亿元，但近期销售业绩增长趋缓。
新星股份是在国有五环化工厂的基础上于3年前改制成立，并与咨询公司合作推进内部机制调整，逐步打造职业化管理平台。但随着企业形态和员工身份的变化，管理层和员工的观念并未转变到位，普遍缺乏市场意识、竞争意识和变革意识，特别是中高层的价值理念和用人标准不统一、执行力弱化和职业化行为缺乏，不能高效的执行董事会的战略意图，已影响到WH股份的使命追求和可持续发展。
公司近两年有意识地引进了部分有外资背景的职业经理人充实高、中层，期望产生“鲶鱼效应”。但效果并不明显。事实上，这些空降兵或被“同化”或另谋它就。与此同时，人才流失越发严重。
为此，在董事会的倡议下，新星提出“文化制胜”策略，期望从统一高层管理团队的核心价值理念入手，明确用人标准和做事原则，促进公司核心价值观的落地。
2、咨询切入点：用什么样的人？