这是一群颠覆世界的创新杀手，他们的突然来袭让传统巨头猝不及防。他们身后没有大象——“十年一剑”的大创新，只有蚂蚁——被人忽视的“微创新”。
服装网站“一哥”VANCL震撼了整个业界，靠得是一种“微”——一个外包装盒。
新浪微博引爆了一种全新的沟通浪潮，靠得是一种“微”——140字的名人微博。
招商银行之所与拥有“最具创新力”的名号，靠得是一种“微”——招行柜台的一颗糖。
开心网成为中国最火的SNS，源头也很“微”——贩卖奴隶和“偷菜”。
在这个互联网时代，“微杀手”无处不在，他们有三大特点：1.“微创新”引发市场的大变化；2.擅长引爆来自用户的能量；3.持续性地进行“微创新”。
“微创新”是对传统技术路线的颠覆，要想成为未来的创新杀手，就要抛弃传统的技术创新至上的路子，拥抱应用创新至上！在这个经济过剩的时代，如果不能给用户制造感动，持续打动用户的心灵，等待你的就是失败。
不精通微小之道，你就不能洞悉全局！
杀手陈年：鲜为人知的13个“微创新”
从0到20亿，陈年只花了不到3年时间。
2007年底，非专业人士陈年莽撞地杀入服装业，就是这个非专业人士却创造了服装业的奇迹。
陈年曾经袒露过创立VANCL的初衷，“我真的想知道我用最好的布、最好的面料、最好的线做出一件衬衣的质量到底怎么样，到底要多少钱。”真相让他大跌眼镜——当梦娜袜业的老板告诉陈年一双袜子的真实价格时，他说“我听了都傻了”。
但陈年的高歌猛进也让所有人都看傻了，2008年，VANCL的销售收入是2.78亿元；2009年，VANCL的销售收入大幅增长超过7亿元——夺得了“2009德勤高科技、高成长中国50强”第一名，陈年估计2010年的销售收入是20亿元左右。一个卖服装的网站，没有颠覆性的技术，也没有革命性的产品，在这个从0到20亿的故事背后，是N个鲜为人知的“微创新”：
1.透明化。2007年10月到2007年12月，卓越网创始人陈年创立服装电子商务网站VANCL，他要模仿的是当时甚嚣尘上的PPG。这时候的陈年，首先要搞定的客户是风险投资。陈年作了一个微小创新——在创立之初就把公司运营、财务报表作得非常透明、非常对风险投资的胃口。对于行走互联网江湖多年的陈年而言，这是手到擒来的事情。包括联创策源、IDG等风险投资迅速到位。
2.第一个公司基因：网络广告。2008年2月26日，VANCL副总裁钟恺欣在接到加大网络投放的任务后，作了一个小决定：投了20万元的广告给各家网站联盟，这个前卓越网的员工对此熟门熟路。2月27日上午10点，VANCL的广告开始在网站联盟上出现，中午开始，网络订单开始呈爆发性增长，钟恺欣不断通过手机发给陈年新的订单数。当晚，陈年拿到了确认过的全部销售记录：2月27日，单日订单1 982单，网络订单1 211单，占总订单数的62%，日销售额突破30万元。到3月11日晚，VANCL已经突破日销售3 000单的大关。最关键的是，这让陈年抓到了自己创办公司的新基因：相比杂志、报纸、电视，互联网广告成本是最低的，拉动销售的效果是最直接的，数字反馈也是最及时的。数字也给出了印证， 2月VANCL的销售还在300万元，3月就已经达到2 000万元左右。
3.第二个公司基因：用户体验。在创立VANCL的早期，陈年就设定了一个特殊的细节：用户的投诉和建议直接发到所有高管的信箱。
2008年3月，由于物流完全不能跟上前台订单的接货速度，引发了用户的责难。3月19日，网上公布了陈年的道歉信：3月13日～16日，VANCL网站连续多日就配送延误向用户致歉，同时提供了补偿解决方案。
而这一封信，也成了VANCL的另一个公司基因：充分重视用户的投票权。
凡客在2008年3月的时候第一次给用户回信，而且是公开回信，其实这是一个很冒险的事。此前，不少管理层说没有必要这样做，可这个事奠定了基调以后，就已经变成了一个文化惯性。比如说，客户投诉建议里面写得非常清楚，如果产品出了什么问题，一双鞋穿了三天就脱胶了，这个时候陈年不会提醒产品经理怎么样，产品经理自己会非常着急地跟客户取得联系，询问情况。
陈年认为在用户导向方面采取自上而下的形式更好。因为公司都会有惰性，刚开始强调条例的时候影响力比较强，但慢慢地，当时间久了之后，会被其他的事情所淹没。所以要筛选用户导向，筛选出来再通过管理层自上而下地强化，一波一波地强化，这样会形成一个浪潮。
4. 外包装盒。陈年另一个花费大量心思的地方你很难理解，是VANCL的硬皮包装盒，早期是银灰色的硬壳纸，看上去很高档，几经更新，换成现在的牛皮纸包装。这个包装盒甚至被公司内部人员称为最大的品牌广告，不少消费者都会被这个亲切的盒子所打动。
这个盒子到底是想要消费者感觉到什么？
陈年说，“我没有想到高档，我讨厌塑料袋的包装，但当服装从仓储出来时必须要有塑料袋，否则在下雨时淋湿的话是一个很大的损失，我觉得在塑料袋之外要做一个环保的、无纺布包装。我当时看到无纺布袋很漂亮，那个东西看上去很贵，其实并不贵，但是仓储比较麻烦。”
在大多数人认为这个体验增加了凡客的麻烦和成本的时候，陈年却不这么认为。
陈年说，“我一定要让消费者打开的时候感觉到舒服，购买到的产品不是装在一个塑料袋里面，而是要装在一个无纺布袋里面。我们的仓储部门一直在跟我斗争，说这个成本比原来高了百分之二，后来我和他们讲这个百分之二你给我算到其他部门来，但他们还是不停地斗争。我就告诉他们，我会用不同名字订购产品的，如果哪天拿的产品没有无纺布袋，我肯定要追查。”
2008年6月、7月，VANCL的包装盒经过多次升级、改革，终于定型为牛皮纸样式，用陈年的话说“不张扬，而且更结实，容易携带”。但是，你很难想象，陈年花在外包装上的费用占到整体费用的5%，这是一个令人吃惊的数字。
5.退换货政策。就算是在创造奇迹的一年，陈年也一直和公司里的一种旧势力在斗争，他们双方斗争的核心是退换货政策。长期以来，包括卓越网在内的B2C网站，都在退换货政策上设置了重重门槛，比如拆封了不能换，错过了退还日期不能换，即使能退换，还会设置一些小障碍。这是因为，过高的退换货率会影响到一个很硬的指标：毛利率。
陈年把超出毛利率的部分当作市场费用，品牌费用，由品牌部门来背这部分的费用。
陈年在卓越时曾动过一个心思：如果把影响用户体验的退换货政策全部打开，会出现什么情况。这种思路终于在VANCL得以实现，他把针对消费者的限制分步骤地一步步打开：先是“商品质量问题，30天内无条件退换货”，过去它被设置了不少障碍；然后是“当面验货”，在过去，一旦拆封就被所谓的退换货政策无情地反击；再后是“无条件试穿”，这一个“微小改变”对供应链产生了巨大的挑战，有的消费者甚至花费半个多小时来试穿，并在办公室展示，物流体系叫苦不迭，以至于陈年最后只能采取自建物流，或者加价的方式解决。但是，这些措施却征服了顾客的心。
实际上，这一年的斗争，其实换来了VANCL广告上的区区一行字：当面验货，无条件试穿；商品质量问题，30天内无条件退换货。并不花哨，但每一个字都引发了内部争论的滔天巨浪。
6.陈年的遵义会议。2008年下半年开始，陈年和公司里旧势力的斗争进一步升级，这次斗争的方向是多元化。当时，内部环境很彪悍，VANCL的主流产品是男式衬衫和POLO衫，这种被先驱PPG证明的冠军产品，已经成了VANCL的标志性产品。外部环境却很恶劣，一方面金融危机正如火如荼，另一方面PPG正遭遇全面批判。陈年却要另起炉灶，准备发力三大新的方向：女装、鞋、童装。陈年说，“当时所有的一切都是不鼓励创新的”。
虽然，陈年从财务报表上发现，仅靠男式衬衫这种单一的产品已经到达增长极限了。但是，他的新想法遭到了董事会和内部员工的一致反对，这种争论是如此强烈，以至于陈年推行了一个“不争论”文化。他说，“我当时倡导一个口号：不争论，强力推进新项目。就是你来跟我提意见，我会考虑，但是你要按照我说的去做。”
陈年认为顾客中的女性顾客需求越来越多，建议的声音也越来越高，就推出了女装系列的销售。而鞋这个产品的出现比较可笑，在2008年下半年的时候，老有人提醒陈年说注意一下亚马逊，它收购了一个网络买鞋网站Zappos，亚马逊没有做服装，却是在做鞋，说明这是一个大的方向，陈年就想在中国有没有人试一试做这个。而童装完全是凡客公司自己想出来的，因为凡客的几个员工同时都有了小孩，就凸显出童装的需求。
就这样，女装、鞋、童装的战争大幕徐徐拉开。而这个小想法，却在不久的未来掀起一轮风暴。
7.一次转折意义的演讲。2009年3月27日，又一个转折点意义的事件发生了。陈年出席了第十七届中国国际服装博览会，并作了一个主题演讲。这是陈年第一次参加服装业的大会，他是一匹黑马，而对服装业的人士而言，陈年则是一个看不懂的、异军突起的、破坏性的存在。陈年第一次向服装业表明了态度：希望和服装业合作，不希望你们把我当成是对手。
当时，陈年正在酝酿一个小变化，想办法激发供应链的积极性。具体做法就是让利给上游：一方面是针对生产工厂，比如VANCL的需求量比较大，经常卖断货，如果工厂能把产品线、生产线让出来，可以进行分成；另一方面是针对设计创新，主要就是ODM，上游负责产品的设计和创新，VANCL负责渠道，双方共同分享盈利。
8.女装杀手：BRA-T。这时候，服装业不少高手开始拿着提案涌向陈年的办公室。BRA-T就是在这种背景下，跟随众提案进入陈年的眼界。BRA-T是一种女式背心，独特的内外衣相结合设计，使其穿着简单便捷且舒适塑形。有科技含量，也是一种容易标准化的产品，曾是时尚大牌优衣库的杀手级产品。
Bra-T迅速成为VANCL女装的杀手级品牌，
9.隐形杀手：丝袜。陈年上马丝袜是源于一次偶然。有一次，袜业巨头梦娜的“富二代”宗科平和陈年聊天，这个巨资赞助2008年北京奥运会的公司，让陈年听到一个吃惊的数字：梦娜大概能占北美袜子市场的70%。
陈年说，“后来他们组织一个CEO论坛我就去了，他们讲15年来是怎么走过来的，丝袜要求的工艺是什么，当然最重要的是告诉了我们一双丝袜的成本是多少钱。”
陈年回忆说，“我听完了以后就傻了，说你多少钱可以供货给我。”陈年拿到了一个很低的批发价。后来，定价为9元的丝袜产品线登上VANCL，迅速就成为了冠军级产品，一天就卖出去4万多双。
陈年的理念就是：标准化切入，然后个性化，这个是IT业的思路。如果从个性化切入，这个公司肯定是活不成的。”
10.革命性产品：帆布鞋。2010年VANCL上马的帆布鞋产品线，凭的也是陈年的直觉。这种直觉来源于陈年一个小侄女的启发，五年前，她就永远是一双帆布鞋，而且很精心地清洗它，到今天，她仍然是帆布鞋的粉丝。这给陈年一个很大的触动：试试帆布鞋。
第一批货，陈年做了5万双帆布鞋，第一天就卖出了2万双。
陈年说，“我认为帆布鞋是革命性的，它让我意识到这真正是爆炸性的产品，第一天上架就销售了2万多双，这才是时尚。这个产品让我开始跟所有的人说，30岁以上的人以后别跟我们谈产品，以后我们提供30岁以下的产品。帆布鞋之后，公司内很多人都不敢谈产品了，因为大家都是40多岁的人了。”
11.T恤风暴。陈年的撒手锏是“平价战略”，28元的价格，500款设计师原创图案，不仅冲击视网膜，更冲击内心。为此，陈年除了签约韩寒、王珞丹，还开始大打户外广告。有不少网友甚至在算韩寒几百万的代言费得卖出多少T恤才够本，其实这是对陈年T恤战略的不了解。
对陈年而言，一个鲜为人知的内幕是，尽管陈年靠男式衬衫和POLO衫起家，但是真正对其产生革命性影响的却是两款产品：帆布鞋和印花T恤，在 VANCL的网站上，鞋和T恤也被设计成特殊的标志。最关键的是，帆布鞋和印花T恤给陈年打开了另一扇大门，那就是“快时尚”。
12. 换一种方式拥抱设计。在设计战略上，陈年也犯过错。2009年3月，韩国籍著名服装设计师金美渊出任VANCL艺术总监兼首席设计师，但是，双方的跨界合作并没有碰撞出灿烂的火花，金美渊离开了VANCL。
后来，陈年调整思路，抛弃传统的自主设计路线，转向设计众包——通过利益分享策略，激发产业链的创意能力。