和那些拥有一流技术、产品、管理、人才的跨国巨头而言，中国本土公司满眼都是劣势，但他们仍有一个优势，就是深度理解本土用户。深度理解本土用户，是应用创新的基础，中国本土公司可以巧妙地从劣势中创造机遇。他们擅长克服重重困难创造全新的业务模式，不仅为自己创造了市场机遇，也关闭了追随者的门。更关键的是，他们由此找到了跨国巨头的软肋。
华为一直被视为中国公司技术派的代表，并在与跨国巨头的PK中越长越大。但鲜为人知的是，华为技术创新武器背后，也有着强大的应用创新武器。
华为有两大非常规武器：一是战略联盟（合资公司），与客户结盟是华为打开市场的常用策略。在争夺国内电信市场时，华为通过与北京、上海等地的电信管理局组建合资公司形成利益共同体，既促进了产品销售，又为回款等日常经营提供方便。
中国三星经济研究院的研究发现，华为将类似的结盟策略引入国际化进程，例如与俄罗斯电信成立的贝托华为，就是其国内合资公司的翻版。2005年以后，华为与沃达丰（Vodafone）、英国电信（British Telecom）、意大利电信（Telecom Italia）、法国电信（France Telecom）、德意志电信（Deutsche Telecom）、西班牙电信（Telefonica）等组建联合创新中心（joint innovation center）。与之前成立的合资公司不同，这些联合创新中心重点在共同设计、研发新产品，而非建立利益分享机制。
另一大非常规武器是客户融资。华为国际化得到政策性金融机构的支持，得以为其海外客户提供大规模的融资服务（主要是买方信贷）。比如，2004年2月华为从中国进出口银行获得6亿美元贷款用以支持客户融资。2004年9月，中国出口信用保险公司为华为提供给阿尔及利亚电信的2800万美元买方信贷提供担保。
另一个从劣势中创造机遇的应用创新例子是李宁。
李宁曾是中国体育用品市场的龙头，直到2003年首次被耐克超过，2004年又被阿迪达斯超越。
2010年，李宁终于上演绝地大逆转，销售收入超越阿迪达斯（中国）。财报显示，李宁公司的核心品牌“李宁”2009年销售额比2008年成长21.1%至人民币76.9亿元，占总销售额的91.7%。2009年阿迪达斯在中国内地的销售额约为70亿元，位居第三；安踏营业额为58.75亿元，位居第四，匹克营业额为30.95亿元，暂居第五。冠军仍是耐克。
李宁超越阿迪达斯的背后，表面上看，上演的是一个本土公司绝地反击的故事，这样的故事现在并不少见，但更应该引起关注的是，李宁的创新功夫。特别是它在和跨国公司的竞争、攻防中，上演了一出应用创新的终极PK赛。而李宁依靠的正是深度理解用户。
2009年，李宁的“龙鳞”、“年轮”篮球鞋以及“太极”足球鞋同时获得2009年IF中国设计大奖。这几款获奖产品也代表着李宁的设计创新方向，就是“中国元素”，旗帜性设计就是“龙鳞”、“太极”等。虽然，不少公司都在积极挖掘中国元素，但像李宁这般融入设计的DNA，而且玩出心跳感觉的，并不多见。李宁一款半坡篮球鞋的设计灵感竟然来源于仰韶文化那个著名的半坡陶器，还有一年的飞甲篮球鞋，运用了中国古代的铠甲和钟鼎结构，鞋底纹路则借鉴了古代青铜器的设计。
特别是在一些“微小创新”上，李宁证明了自己比阿迪达斯更懂中国。比如，李宁的囧鞋。囧是中国的一个网络热词，原意是“光明”，却因为字形的表情符号，被赋予了郁闷、灰暗、尴尬的含义。
李宁的一位设计师周小凡一直为其品牌年轻化发愁，虽然其年轻化品牌战略已经实施了5年，却并没有突破性产品，周小凡把研究的目光放在90后身上，发现他们有一些共性，缺点是：自私、短视、没有忠诚度、没有耐心，优点是：自信、学习能力强、真实、标新立异。
2007年夏天，周小凡在天涯、猫扑等网站上忽然看到了“囧”。 盯着一堆“囧”，他突然体会到“囧”下隐藏的情绪：乱世出英雄，而处于盛世期的中国，许多年轻人都有怀才不遇、愤世嫉俗、无所事事的状态，而“囧”将是这种情绪的引爆点。“囧”是网络词汇，用在鞋上，更能体现李宁的匠心独运。周小凡和他的同事开始在纸上画各种各样的“囧”。一个月后，色彩鲜艳的囧鞋设计图问世了。
2008年，囧鞋上市，卖疯了。
李宁的故事表明，应用创新一样可以成为战略级武器，关键是你能否系统化的应用创新，而非昙花一现式的应用创新。
击败摩托罗拉！
有方法，有野心，更理解本土，更凶猛的产品，更强悍的需求把握，“野火烧不尽，春风吹又生”，于无声处听惊雷，不可思议做成生意。这就是应用创新。
天宇朗通，手机业的凶猛者，又一个“国货当凶猛”的代表，它挑战的对象是摩托罗拉。
2009年，正值金融危机大风暴之下，天宇朗通仍然冲劲十足。2009年3月，天宇朗通销售手机数量达270万部，在中国的市场份额提升到20%，从而一举超越了摩托罗拉，仅次于诺基亚和三星，并且直逼三星，成为首个跻身手机三强行列的中国本土品牌。而在此的前三年，天宇都是高速前进，2006年销量突破1000万部，2007年达到1700万部，2008年达到2100万部。
天宇朗通创始人荣秀丽一直把诺基亚当作超越的对手，而天宇之所以能超越国产手机品牌，超越摩托罗拉，就在于它采取和跨国公司不一样的打法。其实，手机业除了不少类似天宇的公司，叫山寨英雄也好，草根创新也好，总之很扎根本土，深刻洞察本土，或者用管理大师普拉哈拉德常说的词汇——“源自街头的创新”。总之，一句话，这些草根创新英雄最凶猛的创新就在于：用户体验创新。
荣秀丽从不讳言自己的集成商、整合者身份，这在唯技术论者眼里，似乎不是一流公司作为。但是，荣秀丽强大的底气就在于对用户需求的深刻把握，“按自己喜欢的方式把喜欢的产品卖给需要的人”。
天宇朗通的应用创新有两个关键点，一个关键点式优质低价，天宇朗通一位副总裁曾经说过一句很有意思的话：我们荣总最大的本事就是把性价比很高的产品做到很低的价格。对于庞大的中国市场而言，性价比绝对是王道。
为了做到优质低价，天宇的模式是整合产业链最优秀的企业：芯片可以找到高通，操作系统可以找到微软，代工可以找到富士康……荣秀丽要求天宇只和全球前五、国内前三的供应商、代工厂合作。为了坚持这个信念，即使某些厂商提出要做独家供应商的条件，她也咬牙照单全收。
另一个关键点式联发科。2006年，我国台湾芯片厂商联发科带着一站式解决方案进入内地，这种方案可以让手机生产商仅进行简单的组装过程就可以出货，这也造就了大量的山寨机。联发科让手机产业的技术和资金门槛都降得非常低，从提出概念到成品出货，只要30天左右。荣秀丽得到了联发科的支持，并且天宇的研发人员熟练掌握了联发科的平台原理，在此平台上，按照荣秀丽自己对市场的判断，天宇研发更有差异化的产品，2008年天宇领先所有厂商推出的800万像素手机就是一例。
最关键的是，这两个关键点引爆的是天宇在应用创新上的聚焦和专业，有一年，它推出的手机型号甚至超过诺基亚。
在销售渠道商，荣秀丽也进行了大胆的创新。曾经作过渠道商的荣秀丽，深谙渠道的本质。她可以在销售渠道上实现自己当初的理想了——“买断”模式。
荣秀丽要求经销商买断产品而不是赊销。她把自己的理想“买断”模式强行输入经销商的大脑，这是一个可以得到现实利益的理想，制造商铺货、雇用促销员的成本变成了渠道商的利润，这是一个可以降低经营风险的理想。“我能在非常短的时间内感觉到产品是否滞销，我可以及早刹车，库存就不会是不可控的。”
天宇产品调价的周期是一个月，经销商被告知：不要一次性提一个月的货，最好每月分三次提货。双方的库存呆滞风险降至最低。目前，天宇的库存量保持在一周左右，大约40万部。
这种模式大大激发了经销商的激情，以及对用户需求的反应速度。她让经销商成为自己的神经末梢，不仅能量巨大，而且效率颇高。在过去，这简直是不可思议的事情。
荣秀丽的身上，也诠释了“微杀手”的五大法则：
1. 微杀手深度理解顾客。荣秀丽坚决不做工厂，不开店。她希望自己的公司保持“轻资产”的灵活身段，但是在用户体验上却不遗余力。
2. 微杀手是一种基因。荣秀丽的个人哲学也成为这个公司的创新哲学，“我们不追求做最先进的，而是最符合市场需要的”。
3. 产品挑选人。2008年底，在金融危机大背景下，荣秀丽要求她的下属把注意力立即从开放市场转向运营商定制和出口，开放市场任其自生自灭。这遭到了公司高管的反对，但是，事后证明，荣秀丽赌对了。这种战略方向的选择，靠的就是产品挑选人的商业直觉。
4. 结果为导向的创新。天宇朗通的目标是超越诺基亚，这就要求天宇在创新上更加贴近用户，更具可持续性，荣秀丽说，“这是长远意义的一个概念。这个概念就是你慢慢地干，不犯错误，每年增长30%，过几年就变成那样了。”
5. 数据挖掘是关键。2008年，荣秀丽作战略大调整的另一个判断来源就是数据，2007年十一的销量是2008年的四五倍，而10月手机销量由9月的200万部下降了一半多。风暴马上就要来临。
打一场人民战争
跨国公司是纸老虎！
这是娃哈哈董事长宗庆后的名言。
和同在杭州的马云相似，宗庆后也是一个毛泽东式管理的推崇者，不过，宗庆后则是向毛泽东学习“打一场人民战争”。 换句话说，就是如何理解用户的需求，并把它转化为一种有效的产品、营销乃至购买行为。
宗庆后的不少广告看起来很土，像“我的眼里只有你”、“爽歪歪”、“你OUT了吗”，但是，它却在人民的海洋里成为流行，这种功夫绝对是一种本土竞争力。
娃哈哈的成长史也充分诠释了宗庆后的应用创新功夫。
娃哈哈起初是做营养液起家，主要解决小孩子不愿意吃饭，而造成营养不良的问题。后来小孩子开始面临营养过剩，再加上保健品竞争太激烈，假冒伪劣比较多，娃哈哈把重心转到饮料上。看到小孩子不愿意喝牛奶，宗庆后就做果奶——牛奶加果汁，看到补钙成为流行，娃哈哈又做钙奶。当大家都加钙奶时，娃哈哈又加了维生素A和D，变成AD钙奶，又比别人领先一步。
等到实力增长之后，娃哈哈开始引进创新，进入纯净水、饮料行业。比如，早期大家都是做蒸馏水和矿泉水，都是以健康、卫生为诉求点。哇哈哈则另辟蹊径，走了一条青春、时尚的情感诉求路线，邀请景岗山、王力宏做代言人，令人耳目一新，迅速打开了市场。
在中国企业家中，宗庆后是少有的身为CEO，仍花费大量时间跑市场的人。
宗庆后绝对是一个坚定的应用创新派，他也相信小创新可以作出大改变：
一个小小的创新就可以在市场上占据主动，特别是出口企业，我认为不会没有出口的，我们都是出口别人刚性需求的产品，而且是别人不愿意生产的产品，他们自己去发展这个产品也是不可能的，买来的价格比我们高，他们也会造成通货膨胀，今后出口仍然是大量的，但是出口的企业要有创新，要体现自己的核心竞争力的提高，要把产品做得更好一些，提升价值。
宗庆后号称2009年目标是500亿销售，支撑这500亿的就是这一个个小小的创新。
支撑“微小创新”的，则是宗庆后强调的用户需求理念。娃哈哈产品战略一直坚持两大原则：“需求扩容”、“研发需求”。
宗庆后曾坦言，在软饮料界，任何竞争性产品的制造配方已经没有秘密可言，一台质量分析设备就能解析出某种产品的配方。那么企业竞争靠什么？在快速消费品领域中，关键就在于企业是否拥有属于你自己的热产品，而主要的表现就是产品的更新速度。
比如，最能体现娃哈哈“研发需求”的就是啤儿茶爽，这个产品的卖点很简单，就是有啤酒花味，但属不含任何酒精的茶饮料。宗庆后在观察需求中发现，很多消费者喜欢啤酒味，但是怕醉，基于这个发现，制造了这个“需求”，结果是该产品在一个季度就给娃哈哈带来了5亿元销售量，成为集团新的盈利点。
娃哈哈的创新冰山从上文也显而易见，冰山上部是本土需求洞察者，广阔的下部则是需求扩容、研发需求、营销创新、CEO亲自了解用户、“微创新”文化、热产品、速度创新……
学会打人民战争，就要深刻了解人民。