卡罗斯可谓手腕高超，他巧妙地妨碍着团队的工作，将团队工作往死胡同里引，在背后向董事会打小报告，说麦肯锡团队的坏话，还在进行情况说明时有拆台的举动。这一切都说明卡罗斯与麦肯锡团队并不同道，不是合作的朋友。
比较起来，像卡罗斯这样怀有敌意的客户团队成员与汉克那样的人还是要区别对待的，对待前者要复杂得多，要求得更高。对消极怠工者，也建议做交流处理，将他们请出团队。但实际上这也是难以实现的，因为这些人你之所以被安排到客户团队中来，也是有其一定背景的，甚至是有意安插进来的，所以在不能请出的情况下，只好在工作中尽可能地绕开他们。他们的才能尽可能地利用，让他们充分发挥，同时对这些人还要做到对敏感信息的保密工作，不要落到他们手里。这样的人一般会有幕后老板，你要设法了解他们幕后的意图，如果能利用他们的意图为我所用就更好了
上面讲的例子曾让麦肯锡团队绞尽脑汁，好在项目经理有丰富的政治技巧和能力，让他来对付卡罗斯这样的人还是有把握的。尽管如此，在整个项目运作过程中，卡罗斯仍然使麦肯锡团队感到不安。
当然，不管哪种不受欢迎的客户，在特定环境下，有些人或许还能争取过来。还拿汉克来说，经过数周的共同工作，大家彼此加强了了解和信任，他也逐渐接受了麦肯锡的理念，使他最终融进团体之中，并在工作中有所成就。
不要让客户置身事外
客户的参与很重要，即使你的计划再周全，如果得不到客户的认可，也是受累不讨好的。而成功的秘诀就是将客户请进来，让他们参与到解决问题的过程中，在这个过程中，让他们接受你的建议、方案、计划等，争取他们的支持，请他们提供必要的资源。没有客户的参与，很难想象项目能成功。
请客户参与可以这样进行，首先就是要理解客户的想法和意图。一般来说客户都是为自己的利益而来的，你的努力必须能为客户提供帮助，你要首先为他们着想，从他们的利益出发，这样才能得到他们的认可和支持。客户的利益也不是一成不变的，随着时间推移会有所调整和改变，所以要与客户保持经常性的联系，及时了解他们的想法和更新的内容。
你还可以利用所谓的“早期的胜利”，充分调动客户的热情，让他们对你的计划产生更大的兴趣。早期的胜利越大，形势就越好，客户的积极性就越高，合作的意识就越强，因为在早期的胜利中，他们看到了希望，自己内心也因此更充满希望，这样，他们就会以更积极的姿态参与进来。
还有一个问题需要注意，就是当你为客户制订的方案确实有效，你还没来得及自我欣赏一番，客户却说方案是他们自己的成果。曾经有过这样的例子，麦肯锡的一位咨询顾问帮助客户建立了一个大型的现金流量模型，用于对不动产购并的评估。咨询顾问为了这个项目花费了大量精力和时间，当然，客户团队成员也做了一些工作，但基本上属于咨询顾问的功劳。到模型运行的时候，客户团队似乎明白了什么，竟说模型是他们自己建立的，这让咨询顾问非常伤心。但转念一想，他们这样认为对他们自身来说也许更好，因为这就是他们的。这也不是什么坏事。
争取各方面的支持
你为客户制订的方案，要想对客户产生持续的影响，就要得到客户整个企业各方面的认可和支持。一般情况下，你会认为在为客户制订了一个有效的方案，这个方案严谨、讲究逻辑、清晰而准确，提交给客户后，你的工作就告一段落。其实，这还不够，你还要看这个方案是否得到了整个企业各方面的认可，如果得到大家的普遍接受，那才算松了口气。
举例来说，如果你为某企业做了销售队伍的重组和简化生产过程的方案后，将方案提交给董事会，你的方案有水平、有说服力，董事会接纳了你的观点，大家打开香槟酒准备庆贺。按说这时应该万事大吉了，但我们要想到还有一个关口没有过，那就是销售队伍和生产线上的工人对此方案的看法，他们是怎么看的。他们接纳了才是真正的万事大吉。他们有意见，你就要做调整或修改，他们如果不接受，你的方案就得不到实施，至少反响消极，必然影响到目标的实现，有的最终只会存放在档案柜里。
要实现方案的可行性，就要广泛征询各方面的意见，不仅让高层接纳，还要让基层具体实施的人们也拿出意见。当你将方案提交董事会后，再去征询中层管理人员的意见，他们是具体实施的管理者，要让他们明白方案的具体内容，同时，还要到工人中间去，你的建议会直接影响到他们的工作，他们是具体的执行者，所以大家能否接受也是成功的重要因素。最后还要将方案解释给大家，广泛征询意见，这本身也是对团队成员的一次锻炼，在广泛征询意见中提高自己的能力和水平。
方案的制订和解释要根据对象的不同而有所区别，对车队司机就不要像对首席执行官的情况说明那样，不能是一个模式。对大家要表现出充分的尊重，向他们解释清楚工作的目的、方法、程序等，将整个方案展示给大家，让大家都清楚它，明确自己在其中的位置，自己的工作。相信大家会理解你的方案。尊重大家，才会赢得他们的积极响应和支持。
保证严谨的实施
变革的方案一旦确定，接下来就要做大量的实施工作，这是个具体而严格的过程，要确定人员和责任，明确岗位责任制。变革实施方案要给予高度重视，除了以书面形式阐述外，麦肯锡咨询顾问在这方面的一些经验值得借鉴。
变革方案的实施，计划一定要周密，要具体落实，包括时间和所有细节。比如关于重组销售队伍的问题，按照过去的做法只强调一下原则就行了，现在不仅要有原则，还要有具体的落实细节，操作性要强，包括召开所有销售地区的培训会议，具体开会培训的日期和负责人都要落实。将顾客分类，把销售人员分别派往不同的销售小组，也要落实具体日期和负责人。新的销售小组落实后立即与前20名顾客建立电话联系，具体日期和负责人要落实。
麦肯锡的一位项目经理就十分重视方案的实施，他认为要明确工作内容和完成的时间，并确定所有的细节，让所有人员都清楚。
所谓岗位责任制，就是要有专人负责，人选当然要慎重，要保证人员的责任心和技能达标，在规定的时间内完成任务，不得延误。
在整个方案的实施过程中，人员的因素是最重要的，因为工作都是由人来做的，人员选择合适，才能保证工作的顺利进行，一定要选择责任心强的人。有一次麦肯锡为一家跨国银行制订关于后勤支持部门的改革方案，管理人员挑选了一位很负责的人负责实施工作，此人有丰富的经验，虽然方法很简单，但收效很好。他利用麦肯锡制订的详实计划，将工作具体分配给团队成员，每隔两个星期召开一次会议，谁没按时完成任务，就要在大家面前解释清楚原因。就是这样简单的方法，让那些没能按时交差的人及时做了纠正，再也没有谁延误工作了。