先过质量关。
柳井正就这样与成功不期而遇了，但成功并不总伴随着优衣库。
此时，公司在关东地区的千叶市开的第一家店铺，却遭受了意外的失败。
这家店的名称叫千叶绿店，开业当天一大早柳井正就匆匆忙忙地赶到了销售现场。作为关东地区的第一家店，更是公司在千叶市的形象工程，柳井正不想看到有任何不好的状况发生。
出乎柳井正意料的是，竟然没有一个人前来购物。这和当初在广岛开店的境况完全相反。柳井正忙把市场调查人员召集过来，他要在第一时间弄明白究竟是什么环节出现了错误。
调查结果出来了。这是柳井正无法接受的事实。在关东地区，优衣库的知名度并不高，即便这家新型自助购物模式的大卖场已经在东京上市了，但关东地区的人们根本就不知道优衣库是做什么的，而且这种情况并不仅限于关东地区。
柳井正满脸严峻，如果无法解决关东问题，那就说明优衣库同样也无法解决其他地区类似的境况。柳井正闷闷不乐地回到公司总部。
突破点，所有的人都明白只要找到一个突破点，优衣库在关东地区就一定可以闯出一片天地来。但突破点在哪里？柳井正内心有些茫然，他不知道如何做才能让关东地区的人们相信优衣库真的是一家物美价廉的卖场，即便是把之前成功的经验照搬过来，也同样没有效果。
这样的状况，一直持续到原宿店开业的时候。只不过，这已经是1998年的事情了。
整整4年的时间，优衣库在关东地区又连续开了好几家新店铺。柳井正想要用规模经营的方式来让消费者认识优衣库，让所有的人时刻都能够见到优衣库的广告。但即便如此，人们对优衣库的态度还是相当冷淡。直到在北海道开的一家新店，一件商品都没卖出去的时候，柳井正才明白自己必须要有所改变，否则就会在这个问题上栽个大跟头。
一位优秀的证券分析师为柳井正分析了当前的形势问题。他说，优衣库从一出生到当下的成功，打的名号都是折扣店。但在关东地区，折扣不仅仅意味着价格上的便宜，更有可能代表着质量上的严重缩水。在当地人看来，折扣必然没有好东西。相对于质量来说，价格反倒不是他们最看重的东西。关东人进店购物，如果对商品的感觉不是很好，即便是再低的价格，也引不起他们的兴趣。转身就走的关东人是绝不会再进这家店铺的。
分析师的话如同拨开浓云见了太阳，柳井正突然觉得，自己对关东人的性格竟然一点也不了解。在没有完全摸透关东人性格前就贸然开店，遭此打击应是必然结果。
解决这一问题的关键是如何保证产品的质量。
把产品委托给生产厂家生产，虽说是在最大程度上把价格降低了，但正是因为厂家从中得到的利润大幅减少，才无法保证每件衣服的质量。
优衣库终归只是一家零售公司，即便有SPA模式做支撑，但想要控制整个生产业到零售业的全过程，绝对不是件容易的事。在生产上，柳井正总觉得自己无从下手。纵然知道生产出来的服装不可能每一件都是完美无缺的，但柳井正接受不了当下的这种情况。他开优衣库店铺追求的是真正的物美价廉，而不是单指其中某一个方面。
当时，纵然大家都知道店铺经营时打出来的口号是低价高质，但却没有几个人真正相信这句话。直到现在，还有人怀疑优衣库贩卖的服装存在着质量问题。
要想解决这一难题，先要扫除消费者心中的障碍，彻底改变人们对优衣库的认识。
为此，柳井正派人做了一次问卷调查，调查的结果令人吃惊。有消费者反映，在优衣库购买的衣服中，甚至还会出现店员直接把标签剪掉的现象。原来店员不想让消费者看到这是其他品牌的衣服，那同样的品牌为什么在优衣库卖得这么便宜呢？一旦有疑问，接踵而来的就是各种附加的质疑。
所以在原宿店开业的时候，柳井正把店内所有的衣服都打上了优衣库的牌子。同时，为了提升优衣库在关东地区的知名度，他对店内所有的员工提出了以下3点硬性要求：
1.顾客自购买商品之日3个月内，可以享受无条件退换货的服务；
2.要防止正在打广告的商品脱销，一旦出现缺货现象，营业员就应该联系厂家马上送货，并且要在第一时间使其出现在货架上；
3.要让顾客在卖场中随时保持愉快的购物心情，保持卖场环境的清洁、舒适。
这3条要求一经提出，顾客退换货的比率果真大大提高了。很多员工不认为这是一件好事，光退换货就平白地增加了许多工作量。但柳井正却坚持要这么做，哪怕是暂时需要投进去一些资金，也要做好这笔“赔本买卖”。
正是因为有了退换货理由，柳井正才能更加清楚顾客的需求到底是什么。从长远来看，这必定是有利的。但优衣库的服装大多是在中国内地生产的，联系退换货本身就是一件相当麻烦的事情。不论哪方面出现差错，最后的收益必定都是负的。
为了彻底改变优衣库的形象，柳井正在报纸和电视上刊登出一则十分大胆的宣传，“只要挑出优衣库一处缺点，就给你100万日元的奖励”。俗话说，重赏之下必有勇夫，人们纷纷加入了挑错大军，优衣库在短时间内就搜集到了近万条的意见。并且这些意见，多半是对商品质量的指责。
这些来自销售第一线的反馈信息，让优衣库搜集到了大量的市场情报。从而也让柳井正认识到，他一直赖以生存的生产厂家生产出来的产品的确存在部分质量问题。
在这个基础上，柳井正号召每一名员工都要虚心听取意见并且积极主动地作出改变和调整，使得公司一步步走出发展窘境。
柳井正很为店里那些优秀的员工自豪，他们并没有在公司低迷时退缩，正是因为他们的勇往直前，才确保了公司的不断壮大。
一个意外的收获是，通过广告征集优衣库存在缺点的这个举措，让消费者在极短的时间里知道了“优衣库”这一品牌，有更多的消费者已经开始关注优衣库了。
失败乃成功之母。
优衣库在广岛成功上市后，柳井正起了要进军国际市场的野心。作为休闲服装的销售商，柳井正意识到自己必须掌握足够的时尚潮流资讯，才能够在和国际对手竞争的过程中不轻易败下阵来。为此，他决定在纽约成立一家设计分公司，其主要任务是以纽约这个大都市为平台搜集第一手的潮流资讯，从而帮助日本总部进行服装款式的设计。
最初的预想模式是，按照从纽约传过来的设计思路去设计服装款式，再把设定好的款式交给中国大陆的生产厂家进行生产，最后再返回日本国内进行销售。
这样一个看似完美的连环节，最终却出现了很大的纰漏。
1995年，第一批按照这个模式生产出来的服装在日本面世了。出乎所有人的意料，这些服装完全都是单调、灰暗的色彩，和日本国民期盼的色彩缤纷的优衣库服装完全相反。这根本就得不到日本国民的认同。
柳井正猛然间发现，问题的根本还是出在地域的差异上。纽约是集合了各种时尚潮流的都市，但这里流行的各种设计款式对于比较保守的日本国民来说，很显然是无法接受的。两个地区的生活方式和地域文化不同，所以必定会产生这样尴尬的结局。因此，他打算用世界顶尖的设计理念来为日本国民服务的梦想，最终以失败告终。
这次失败，也证明了彼此交流和协作的重要性。柳井正是个绝不会因为一次失败而停滞不前的人，他在东京涉谷区成立了商品事务所，想要以此为据点，协调公司内部各个部门之间的合作问题。
之前，优衣库在纽约、东京、大阪和山口四个地区都设有事务所，但正是因为纽约设计分部的失败，让柳井正产生了把四个事务所合并成一个的念头，此举的意图很明显，就是要减少成员之间不必要的纠纷，以求得一个统一的见解。
为了避免重蹈纽约的失败，柳井正干脆一不做二不休，他将公司的企划研发部门也搬到了东京。虽然和纽约比起来，东京并没有太大的优势，可正因为它是日本本土时尚潮流的集结地，单单这一点就足够吸引优衣库的目光了。
纽约设计分部存活了3年半后，就不得不草草地关门了事。