7.财务危机
由于企业投融资决策的失误、股票市场的波动、贷款利率和汇率的调整等因素的影响，使企业暂时入不敷出，若再加上银行拒绝贷款，将导致企业资金断流，财务难以为继，最终造成企业生产瘫痪。巨人、爱多的失败都是由财务危机造成的。由上述危机表现形式可以看出，引发危机的因素主要包括企业的外部环境和内部管理两方面。企业要生存发展，必然要适应外部环境的变化，但如果外部环境的变化是突发性、致命性的，则会使企业措手不及，来不及做出反应就陷入危机。有时即使做出反应，但由于管理机制的限制无法做出正确的反应，这同样也会使企业陷入危机。一个企业，如果它有科学灵活的管理机制，那么它本身就具有很强的反馈和应变能力，因而可以预测、监控和处理危机，使濒临绝境的企业起死回生；反之，则必然会将企业断送掉。所以，真正的危机不在外部，而在企业内部，在于企业内部的经营管理体制。因而，企业危机实质上是内部经营管理危机。无论哪种形式的危机，造成的后果都是严重的，轻则会降低企业信誉，损害企业的形象，使企业利益受损；重则使企业从此一蹶不振，甚至破产、倒闭，造成社会资源极大浪费。因此，构建危机管理体系对企业而言极为重要。
企业如何进行有效的危机管理
美国俄勒冈大学商学院院长瑞默斯教授，总结他培养工商管理硕士和博士的经验认为，成功人士必须坚持的原则之一，就是“对意外要有充分的准备，成功的策略必须对可能出现的问题有防备，做到有备无患”。中国现代企业尤其是民营企业与西方发达国家的企业不同，它们是在不成熟的市场经济条件下起步和成长，无论是内部管理还是企业家素质都与发达国家的企业相去甚远，因此全面提高我国民营企业的管理素质与业务素质才是预防危机频频发生的根本解决之道。确定正确的经营战略和建立健全的财务管理体系尤为重要，然后在此基础上做好危机管理。我们将中国现代企业的危机管理总结为以下五个阶段。
1.危机的预防
要预防危机，企业首先在平时应对自己的所有产品和相关信息有通盘的了解，洞悉危机发生的潜在因素，将所有可能对商务活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的预算；然后列出危机评估表，将可能发生的危机按重要性依次排列，并做好相应对策。国外很多企业设有专门的危机处理小组，小组成员由企业内部人员及外部顾问组成。这些成员必须提供24小时的联络方式，确保在危机爆发后成员间能形成顺畅的通讯网，每个人适时扮演相应的角色。中国的企业应考虑聘请危机管理方面的专家担任长期顾问来做这项工作。谨慎和保密对于防范危机至关重要。要想保守某些重要商务活动（如谈判）的秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的人；同时应当要求每一位参与者都签署一份保密协议；即使做了这些，也应当有所准备，因为任何秘密都可能会泄露。企业必须为危机做好准备，比如行动计划、通讯计划、培训、练习等。
2.危机的确认
这个阶段危机管理的问题，是危机会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源。以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，英特尔损失了475亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1％到3％的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听企业中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
3.危机的控制
在危机的控制阶段，需要根据不同情况确定工作的优先次序。首先，让一群职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续正常经营工作，是一种非常明智的做法。也就是说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一座“防火墙”。其次，应当指定一人作为发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个教训源自另一个法则：如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。最后，应及时向组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关消息。另外，危机管理小组中应当有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人。总之，要想取得长远利益，企业在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益。
4.危机的解决
在这个阶段，速度是关键。危机不等人。几年前，连锁超市雄狮食品（Food Lion）突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品，结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督；改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折。通过这些措施终于将将客户重新吸引回来。此后，销售额很快恢复到正常水平。与这一案例相似，当手机产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，手机制造商们迅速请独立专家直接向公众解释实际情况，公众的担心很快就消除了。当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，该公司采取了类似的策略，迅速向公众演示，结果，公众的喧闹很快便平息了。
5.危机经验教训总结和善后
危机事件解决方案的达成和实施，并不意味着危机处理的过程结束。对企业来讲，最为重要的一个危机处理环节便是总结经验教训。这个环节之所以如此重要，是因为企业可以从这个环节中发现企业经营管理中存在的问题，并且有针对性地进行改进和提高。同时企业还可以从中总结经验，并发扬光大。在危机处理过程中，企业往往会发现一些平时未能发现的一些问题，特别是与引发危机事件有关的问题。这些问题中有些是偶然的，有些则是制度性的，有的则是人为造成的。随着危机事件的处理，这些问题也逐渐暴露出来，而且这些问题的暴露还会发现一些与之相关连的、与危机事件无关但是很重要的问题。企业则可以通过对暴露出来的问题的分析，进行必要的改革和调整，从而避免企业犯更大的错误。同样，在危机处理过程中，企业也会发现一些平时未能发现的长处，或是未能发现的资源。这样的发现将有利于企业将这部分资源进行有效的利用或将这部分长处进行进一步强化，突出其重要性。除此之外，企业还可以通过危机处理来积累包括危机处理经验在内的各种经验，建立起一些平时没有机会建立起的社会关系资源，如媒介关系和政府关系或是与消费者的互信关系。一些更成功的危机处理还会借此机会进行企业广泛的正面宣传，扩大企业的社会影响，提升企业的知名度和美誉度，从而积累企业的品牌资源。
让危机为企业成功的契机
发生“危机”并不可怕，只要敢于面对现实，处理方法得当，在一定条件下，“危机”是可以转化的。由于危机的发生具有突发性、危害性和舆论关注性的三大特点，往往使企业陷入困境。造成危机一般有七个方面的原因，从内部看，有产品危机、经营危机、管理危机、违法危机四个方面；从外部看，有竞争危机、自然灾害危机、社会环境危机三个方面。
出现危机后，一般可采取以下七种方法，即迅速成立“危机处理小组”；隔离危机；收集事实，查明真相；迅速处理，稳定人心；消除危机消极后果；搞好公共关系，维护企业形象；做好危机总结，吸取教训，提出防止危机对策。只要认真对待，采取对策，就可使危机向好的方向转化，使“危机”转化为企业的“福机”。危机是每一个企业都可能面临的困难。对于企业而言，作为整个社会系统中的一个子系统，同其他子系统的各种社会关系千头万绪，错综复杂，并处在不断运动和变化之中。由于企业利益与公众利益的某些差异，使企业与公众之间充满了矛盾、冲突和纠纷。当这种矛盾、冲突和纠纷在短时间内突然出现并变为现实时，就会发生企业所未曾预料的事件——危机。一般来说，危机主要有三大特征：其一是突发性。危机往往是在当事者毫无准备的正常活动情况下，突然发生的，难以预测；且由于变化迅速，往往给当事者处理危机造成极大的困难。其二是危害性。危机不仅给当事人带来极大的恐慌，使当事者的正常活动限于混乱，而且很可能给公众带来恐惧与惊慌。有时甚至给社会经济造成直接经济损失。其三是舆论关注性。危机常成为社会舆论关注的焦点和热点，更是媒体最佳的新闻素材，牵动社会各界公众的敏感神经，形成危机风波。面对突如其来的危机，有的企业回避，有的企业手足无措，有的企业干脆听之任之，使危机愈演愈烈，最终一发不可收拾。“危机”一词，一方面代表着危险的境遇，另一方面也意味着带来了新的机遇。在中国古代有许多充满“危机是福”这一哲理的故事和名句。《淮南子·人间训》中有“塞翁失马”的故事，古人有“福兮，祸之所倚；祸兮，福之所伏”的名句，古代哲学家老子也提出了“有无相生”、“物极必反”的辨证观点。如能对危机采取果断措施，“危机”就会向好的方向转化，反之，对危机听之任之，素手无策，危机就会向更坏的方向发展。有的企业遭遇危机后很容易瘫痪，就是因为它们缺乏危机管理经验。危机管理过程中理论起指导作用，实践是宝贵的经验。只有掌握了处理危机的理论，才不至于在处理危机时出现更多的失误，造成企业不必要的损失；只有经历过危机的企业，才会更成熟地处理危机，将损失控制在最小的范围内。正如人们常说的，越是在危机时刻，才越能展示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。危机处理得恰当，可以使企业的损失降到最低，甚至有可能提高企业的知名度和产品的信誉度，从而带来长远的经济利益。下面这个经典的案例能很好地说明企业是可以从危机中受益的：英国航空公司的108号班机因故临时取消了飞往日本的航班，几百位乘客都改乘了其他的班机离去。但是，一位日本的老太太就是不换，拿着机票在机场的候机室里足足等了三天，坚持不乘108号班机就不回日本。最后，英航公司108号班机上的几十位机组成员，用一架可乘几百名乘客的大型飞机，伺候一个普通的日本老太太回国。为此，英航损失了近百万美元。此事被当做一个特大新闻在世界各大媒体上披露，英航立刻给全世界的乘客留下了一个深刻而美好的印象。一时间，英航的乘客爆满，以致形成在英航客满时，其他的航空公司才有生意可做的局面。随着中国加入WTO，中国企业的经营环境发生了深刻的变化，国内市场与国际市场的关系将更为紧密，国内市场竞争国际化的趋势会进一步增强，这对于仍然处在经济体制转轨过程中、企业制度不健全的中国企业无疑是一个严峻的挑战。WTO所带来的危机使企业面临着前所未有的生存压力，也面临着更大的风险，学会如何应付危机是企业生存的必要条件，也是企业走向成熟的必经之路。因此，提高企业整体危机管理的意识和水平，加强企业危机管理，是一个迫在眉睫的问题，也是企业能否持续发展的关键。
冰冻三尺非一日之寒
——三株帝国兴衰的启示
1998年3月，湖南常德市中级人民法院判决：消费者陈伯顺喝了三株口服液后导致死亡，由三株公司向死者家属赔偿298万元。尽管一年后，湖南省高级人民法院终审判决三株胜诉，撤销一审法院的民事判决书，然而，“三株”已经走向没落。单纯从事件本身看，“三株”的毁灭似乎是媒体的责任。可庞大的“三株帝国”怎么如此弱不禁风？事后，记者吴晓波在《昔日辉煌企业大败局》中这样分析“三株”迅速没落的原因：从表面上看，作为保健品行业龙头老大的三株公司好像是毁在媒体手中。但往深处追究，是三株公司的快速成长速度超过了极限，急剧扩张带出企业组织存在的缺陷，管理体系跟不上，以及过度的市场投机心理、频繁的人员流动、过高的广告营销费用、感情化的投资决策、过快的扩张速度、运动化的管理方式等，都使这个大厦一触即溃。“三株”自身的问题早已积重难返，一颗小小的火星引爆了三株的火药库。始终关注保健品行业的一位记者认为，事实上，“三株”和其他迅速崛起又迅速没落的保健品企业一样，从诞生起就始终处于策划式的运作中，缺乏其他行业的企业常规运作；不是把策划作为生产经营的组成部分，而是把策划作为产品生命的全过程。