双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税295亿元，1999年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料项目等10多个大型项目。由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。
在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35％至70％。而春都集团的12亿元贷款中，有66亿元被项目占用，23亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说有109亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1／10。春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的找市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示1998年集团实现利润－4，994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2，055万元。从历史上看，洛阳肉联厂的“春都”火腿肠确实在90年代初风行一时，进入千万百姓家，占有绝对的优势，不过后来，却逐渐被“双汇”赶上了，并失去了大部份的市场。对此，春都集团宣传部部长宁乐乐否定了“‘春都’火腿肠不如‘双汇’的好吃”的说法。他认为同等价格的火腿肠，“春都”要好于“双汇”；而经销商和顾客之所以产生“‘春都’不如‘双汇’”的印象，是由于“双汇设了一个局，春都掉进了这个局里”。1995年底，双汇打起了价格战，他们把100克火腿肠中的猪肉成份，由85%调低到70%（其他成分为淀粉、油、盐、味精等），价格也随之由每根11元调低到9角钱，但仍有10%产品保持着原来的成分比例及原来的售价不变。由于火腿肠市场竞争激烈，厂家在竞争对手那里都互设了“探子”。春都接获安插在“双汇”的探子密报后，立即也调低了自己的火腿肠猪肉比例以及售价，但春都是全部产品都调到了这个档次，不像双汇还留了10%不动。双汇一看春都上钩了，紧接着又往下调：60%、50%、40%，一直调到15%！价格也降到了最低：一根火腿肠5角钱！
双汇每调一次，春都都忙着跟随进，最终，“春都”火腿肠的价格也降到了5角钱一根。但是春都怎么也没想到：双汇火腿肠里的猪肉成分每调低一次，这种档次的火腿肠产量就减少一些，由最初的90%变为80%、70%、60%……最后当它的价钱降到5角钱一根时，这种品质的火腿肠仅占10%，其他90%的火腿肠仍然维持在85%的成分比例及原来的价格上。
双汇集团在广告中大力宣传这种低价、低质的火腿肠，但是当你去超市去看的时候，各种档次、价格的“双汇”牌火肠却都有。顾客想吃便宜的就买5角钱一根的，想吃好的、贵一点的，选择余地也会很大。而“春都”火腿肠却全部降到了低品质和低价位上，顾客很快倒了胃口。“这等于是，买‘双汇’火腿肠，10个顾客中顶多有一个说‘不好’，而买‘春都’火腿肠的顾客，10个人就会有10个人都说不好！”
当春都醒悟过来，赶紧恢复“高质高价”火腿肠的生产、销售，但为时已晚——顾客已经不吃“春都”火腿肠了！经销商也不进春都的货了！“春都”高质高价火腿肠的销售比例调到10%，再也上不去了。春都和双汇掉了个个儿：双汇是10%的低质低价产品，90%的高质高价产品，春都是90%的低质低价产品，只有10%的高质高价产品。春都的市场就这样被双汇夺去了。
春都走向股市的不归路也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作用。1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。春都把把这笔钱用来搞盲目多元化，先投资1，000多万元参股经营8家企业，后又投资15亿元控股经营16家企业，结果成了个大累赘。
1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币29亿元。但合资后外方发现春都的问题，于1997年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次损失1亿多元。1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金424亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金19亿元用于偿还其他债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达33亿元，占上市公司募集资金总数的80%，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文，使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。
忽视危机、盲目集资、盲目多元化经营使春都走上了不归之路。
辅助案例二
信用是企业生存的基石
——福州华榕超市身陷绝境的启示
华榕集团信用危机骤起
华榕超市集团是一家跨地区、跨行业的股份制企业，它曾经号称是福建省内规模最大、实力最强、管理最规范的连锁商业企业。而且华榕在1999年和2000年还进入过“中国连锁业企业百强”。就是这家以连锁模式和配送中心曾执国内牛耳的“华榕”，却违约长期拖欠货款，2002年春节前夕，近500家商品供货商完全失去对华榕超市集团信用的认同，联手全面停止对华榕在福州所有超市的供货，最终，这一事件引发华榕超市集团“破产危机”。
有关“华榕”超市倒闭的说法，传遍了福州的大街小巷。2002年1月4日，由华榕超市集团几位高管人员个人出资成立的华榕“好佳家”超市，由于长期拖欠商品供货商货款，最终导致了供货商哄抢货物事件。这成了导致华榕“好佳家”破产倒闭的直接原因，并由此拉开了供货商清盘接管华榕超市集团的序幕。
虽然华榕超市集团的高层在此前进行的几次艰苦谈判中都在不断安抚供货商：华榕“好佳家”超市和华榕超市是彼此独立的法人，两者不存在财务上的关联，但“好佳家”无法及时支付货款，使同时给两家超市供货的厂家完全失去了对这两家人马近乎相同的企业信用的认同。随着与华榕超市集团矛盾的进一步激化，此后近500家供货商集体宣布退出华榕超市集团供货系统，从而引发华榕超市集团的“破产危机”。
从1月7日起，华榕超市集团便开始与其供货商就支付货款问题进行谈判。在第一次谈判中，由于供货商认为华榕超市集团向他们提出的重组经营、分期付款、资产变现与支付20％货款等4个解决拖欠货款的方案，无法保证他们的利益以致谈判不欢而散。
1月中旬，以福州富商梁一峰为首，“华榕”超市500家供货商集体组织监管委员会，全盘接手超市经营。其大股东华榕（集团）有限公司和华榕财务公司被勒令退还超市注册资本金。
有关的传媒记者曾经及时赶往华榕超市集团调查，调查结果发现，华榕“破产危机”的发生并非偶然。这家曾经叱咤一时的连锁超市公司，其实早已是“金玉其外，败絮其中”了。福建中美律师事务所提供的华榕资产情况资料显示，截至2002年1月，华榕超市集团净债务已达5 550万元，其中拖欠供货商货款4 200万元，欠银行650万元，欠员工工资180万元，欠店面租金200万元，欠社会IC卡120万元，欠税收200万元。如果华榕超市集团宣布破产，实际资产变现预计只有780万元，企业已严重资不抵债。调查还表明，华榕超市集团实际上一直靠“圈”供货商的钱“负债”经营。
调查了解到，类似华榕这种“空手套白狼”的“经营游戏”，在近几年的商品零售市场已上演了一场又一场。2002年以来，从福州华榕超市、大华都超市，到北京的红熊超市、城市之光超市，到内蒙古的“咱们家”超市，全国共发生多起供货商因不满商家不能及时履约拖欠货款，哄抢商家货物导致超市倒闭事件。
在商业竞争越来越激烈的背景下，开商场赚钱越来越难，这是商业圈里的一个共识，但商业圈还有一个“共识”就是，开商场可以大量“圈”进钱。“华榕超市事变”调查发现，变相融资、搞无本经营的现象目前在连锁商业企业中较普遍，已成为制约连锁商业健康发展的一个“毒瘤”。
有关专家认为，华榕超市集团的发展过程是中国连锁商业发展的一个缩影，其“破产危机”实质是商业信用危机。大多数关注事件发展的人都认为中国的商业社会信用严重缺席，中国商业信用体系的建立已迫在眉睫。
华榕创立之初就为其失败埋下了伏笔
华榕超市集团成立于1995年10月，是一家股份制企业。1996年初，首批8家连锁店在福州开张。当时，华榕超市以“平民化、廉价性”为口号，兴盛一时，发展迅速。到1998年底，华榕超市连锁店达91家，其中加盟店39家。当年，“华榕”的营业额达34亿元，资产总额达176亿元。华榕集团总经理林越说：“大家都被当时的辉煌冲昏了头脑，再加上当时某银行给了我们4，500万元无抵押贷款，因此大力发展网点成了我们的工作重点。由于一哄而上，相当多的网点出现了亏损，特别是在南京投资江苏华榕超市亏损1 000万元，在苏州亏损250万元，三明亏损350万元。仅这三个地方的亏损就达1，600万。”