中美史克紧急应当危机
2000年11月16日，中美史克公司接到《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》的正式通知后，立即成立危机管理小组。并根据应对对象、职能不同，分为几个部分：领导小组——制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组——负责信息发布和内、外部的信息沟通；市场小组——负责加快新产品开发；生产小组——负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。11月17日中午，中美史克全体员工大会召开。中美史克总经理杨伟强向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结。同日，全国各地的50多位销售经理被召回总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障各项危机应对措施的有效执行。中美史克开诚布公地告诉员工公司出了什么问题，公司打算怎么解决，员工在公司面临困难的时候可以扮演什么角色。中美史克领导层做出这样的决策是因为他们认为自己不会在PPA事件中陷得太久，并且坚信熟练的技术工人在日后创造的经济效益将高于企业现在留用他们所承受的损失；另一方面，中美史克公司的产品除康泰克和康得以外，还有芬必得、泰胃美、肠虫清，为了保证这些产品生产的正常进行，中美史克公司必须竭尽全力稳定人心。当时，中美史克的员工也面临巨大压力，一位员工曾描述，当时事件的影响已经让企业在外部环境中危机重重，而更严重的危机则来自于企业内部，生产线的停止让一半员工面临下岗的威胁。令员工们没有想到的是，中美史克在没有解决好技术问题前果断地让“康泰克”退出了市场，虽然因此公司承受了6个亿的直接经济损失，却没有为此裁掉一名员工。企业内部达到了空前的团结。杨伟强事后总结：“我们最大的成功，应该是没有将外部危机转化为内部危机。管理层没有对员工隐瞒任何事实，并且在康泰克和康得全面停产的情况下，坚持不裁员，这一方面团结了员工，使他们更积极地进行新产品研发；更重要的是，磨难使员工们今后对企业更加忠诚。”11月18日，被迅速招回天津总部的全国各地50多名销售经理，带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》奔往全国。应急行动也在全国各地按部就班地展开。在中美史克总部，公司专门培训了数十名专职接线员，专门负责接听来自客户、消费者的询问电话，做出准确统一的回答以消除疑虑。11月21日，15条消费者热线全面开通。对于经销商，他们得到了中美史克公司明确的允诺，没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款，中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。
自国家药监局叫停后，中美天津史克制药有限公司的电话就一直不断，各方人士纷纷询问有关事宜，致使该公司不得不在11月20日下午，举行记者恳谈会。让中美天津史克始料不及的是，北京国际俱乐部饭店3号厅被从全国各地赶来的记者挤得满满的。本来准备一小时的恳谈会被七嘴八舌的记者一直拖到了3个多小时。中美天津史克制药有限公司总经理杨伟强也成了舆论关注的人物。记者不停地追问中美史克对SDA（国家药品监督管理局）没有具体数字依据和案例报告的叫停有无自己不同的看法？是不是要进行申诉？对于这些提问，杨伟强巧妙回避了。他几次重申：SDA的一切决定，中美史克都服从。“中美史克在中国的土地上生活，一切听中国政府的安排，作为一个企业一定要支持国家的决定。”杨伟强亮出中美天津史克制药有限公司关于PPA问题的声明。声明重申：获悉国家药监局的这一决定后，我公司深为关注，本着关心消费者健康的宗旨，我公司已经采取措施积极响应国家药监局的通告精神，我公司愿意全力配合国家药政部门的有关后续工作，并静候国家药品监督管理局的最后裁决。康泰克与康得在中美史克的业务量中占较大比重，叫停后对中美史克的销售冲击多大？杨伟强表示，说没有影响是假话，但无论有多大损失，我们公司也要配合决定。消费者的健康是第一位的，经济效益是第二位的，这是公司建立的第一天就一直遵循的原则，无论遇到什么问题都要遵循这一原则。公司在国家药监局发出通知后的第二天就已停止了销售。同时，康泰克与康得也进入了停产程序。中美史克认为，对于这件事情，消费者无须过分恐慌，康泰克和康得这两种药品分别于1989年和1993年在中国上市。由于中美史克此前没有进行过有关这两种药品是否会引发脑中风等问题的专项调查，所以，在他们收集到的有限的不良反应病例中，没有发现这些问题。“康泰克和康得如今成了著名品牌，中美史克也有了知名度，这不是靠广告打出来的而是10几年来中国消费者信赖的结果，我们的宗旨就是保护消费者。”杨伟强一再重复着。
中美史克最终化险为夷
当然，被动地应付是不够的。面对危机，中美史克的管理层更多地在考虑如何化险为夷，变被动为主动。他们认为，绝不能让公司7年来精心培育的品牌在这次危机中倒下，只要决策正确，方法得当，危机也可能转变为机遇。他们首先决定在最短的时间内，以最快的速度拿出让人们信得过的新型感冒药，填补“康泰克”、“康得”停止销售之后留下的市场空白，并且就将新药命名为“新康泰克”。事实证明，这个决策是正确的。“新康泰克”不仅利用了“康泰克”形成的高知名度，而且又向人们表示了中美史克“康泰克”产品的革命性进步——不含PPA，也表示了公司高度的自信心——公司不会因为PPA事件而一蹶不振。
眼睁睁看着6亿元的市场销量被PPA风暴刮得无影无踪，中美史克不会就此罢休。PPA禁令的292天后，2001年9月3日起，杨伟强率领人员，先后在北京、天津、上海、广州、成都与媒体和客户见面，为“新康泰克”上市做公关工作。中美史克对外宣布，新康泰克获准国家药品监督管理局通过，并于即日起开始上市，这一举动标志着中美史克大规模收复失地行动的开始。据称，为了确定是否使用康泰克商品名，中美史克在全国二十几个大城市做了大规模市场调查，调查结果表明被访者对康泰克的认知度高达896%，而超过90%的人愿意考虑重新购买新康泰克。中美史克的决策层据此认为，康泰克仍有巨大的品牌号召力，因而决定新产品依然使用了康泰克名称。
不到一个月，中美史克公司就收到“新康泰克”的订单8000多万，不仅所有的老客户加入了订购“新康泰克”的行列，而且一些新客户也加入了销售商的行列。到2001年底，不足4个月时间，“新康泰克”就销售了17000万粒，名列中国感冒药市场上的第二位。可以说，“PPA”事件给中美史克带来的危机完全消弭了。
新康泰克为何这样快就可以拿到新药批文呢？中美天津史克华南区销售经理赵巍在广州的产品上市仪式上提到，原来史克公司早在1992年就开始着手研究新的缓释技术，1999年在北京研制开发以新的缓释技术且不含PPA的抗感冒新药，1999年引进技术，立项于1999年元月。中美史克制药公司杨伟强强调，新的产品的功效和老的产品达到的功效并没有什么不同。据了解，新康泰克的价格比原来增加10％，主要是成本增加，因为盐酸伪麻黄碱的单位价格比PPA高，在药的用量上也比PPA大。不过，杨强调，还有部分的成本已经被中美史克内部消化了。由于如今的“新康泰克”的两种主要成分盐酸伪麻黄碱、马来酸氯苯那敏都不是中美史克独有的。“新康泰克靠什么重夺市场呢？”杨伟强说，在以前，“康泰克”从份额来说确实占市场大领导位置，但是如果能够掌握住两个核心的价值，必定能够夺回自己的品牌。这两个“杀手锏”第一是配方对于鼻部症状疗效确切。据了解，“盐酸伪麻黄碱”可收缩血管，在感冒药中主要是用于减轻鼻塞、流鼻涕等感冒症状用的，是国家批准使用的药物。第二是可以提供12小时持续药效的承诺，中国的消费者已经对“康泰克”有了这种信心。而新的产品中，中美史克也保留了这两种承诺，竞争对手没有办法提供这样一类的承诺，所以有信心从零开始。事实上，长期培养起来的品牌忠诚度成为康泰克巨大的财富。在中美史克的市场策略中，品牌核心不仅仅是知名度，更重要的是向消费者提供有意义的服务承诺，是与消费者建立牢固的心理和情感交流。由于中美史克的坦诚以待，康泰克退出市场的近10个月内，一些感冒药销售量直线上升，但能达到康泰克原有市场份额的品牌仍未有。因为康泰克在中国已有10年多的历史，其品牌影响力可说是家喻户晓了。因此，对这次新康泰克的上市，作为华南地区总经销的广州市医药公司很有信心，据报道，“新康泰克”仅在广东上市一周，便获得高达40万盒的订单。但业内人士认为：“新康泰克”获取的支持已远远超过成绩本身。过去那段时间，中美史克对政府、公众和媒体的合作、坦诚的态度，使得中美史克在失去旧康泰克市场时，反而树立了良好形象。而这种良好的形象也给“新康泰克”上市铺平了道路。
在杨伟强看来，“康泰克危机”也给中美史克带来了不少意外收获，一方面，中美史克借这个机会结识了一大批媒体朋友，积累了不少媒体资源。另一方面，“康泰克危机”的化解，使杨伟强更强化了“抓重点”的管理思路。
“天灾”面前需要企业有危机意识
国家药品监督管理局的相关人员在上海接受媒体采访时称：“以后遇到相似的情况企业和老百姓都不必太震惊。”与这个调子差不多的是众多医学专家面对记者都宣称：禁用，很正常。过去有过，将来还会有。
如此局面，对于中美史克失去的6亿元市场，只有一个解释比较合理：天灾。北京大学医学部病理学教授林志彬同意“天灾说”。作为一个医学专家，林曾数次呼吁药厂研发新药。“这是药厂为自己准备的后路啊！”他说。美国耶鲁引发了全球的风暴，风暴当然也袭击了美国本土。美国本土风暴中最令人注目的新闻倒不是谁受到了更大的损失，而是包括著名的“迪米塔普”、“康特里克斯”在内的制药厂迅速推出不含PPA的治疗感冒与咳嗽类新药。这一事实多少令中国人胡涂，难道禁用PPA是一次“阴谋论”？
对此，美国加州拉蒙·洛佩兹提供的解释比较可信。这位著名的药品律师称：“当一种在美国使用了50多年的药，因安全之故，特别是具有引发中风的危险而撤下货架，接下来的肯定是无休无止的官司。所以，虽然禁令尚未下达，制药公司已开始考虑研制不含PPA的药物是很自然的事情。”如果考虑到美国耶鲁大学的研究历时5年，而且众多制药公司都知晓这一研究的事实，研发新药当然就成为一种逻辑的必然。中美史克2003年生产药品能力在23亿片/粒/支左右，其在中国三资企业中销售收入排名第4位，利润总额排名第2位。在杨伟强看来，整个市场都在改变，政府医疗改革也在不断加大力度，中国加入WTO也使医药行业面对新的形势有所改变、适应，大家都在寻找一个新的动态平衡，但并不是马上就能找到。事实上，杨伟强面临的最大改变是一个新的战略调整：从以前处方药和非处方药兼做的公司往非处方药方向走。“所以，我们从企业、人员素质和人员核心竞争力几方面都要开始转向，是一个翻天覆地的改变”。这股改变压力首先来自中美史克的母公司——葛兰素史克的战略调整。刚刚从“PPA事件”中恢复元气的中美史克正在承受合并后葛兰素史克的冲击。杨伟强又开始经受新的考验，现在他的任务首先是重建新的企业文化。除此之外，他还面对着重重危机：其一，如何加强市场的开发力度，除了强化现有产品的市场占有率，还要从对手手里抢回因“PPA事件”而损失的康泰克的份额。对非处方药而言，产品品牌至关重要。打造一个主力品牌结构，为未来发展做一个前期准备，这样才可以适应未来非处方药的发展。其二，如何和强势竞争对手斗争。中美史克在清晰自己产业定位的同时，竞争对手的轮廓也日渐清晰。比如，中美史克的兰美抒上市使其面临一个很大的竞争对手——西安杨森。其三，怎样寻找可以帮助企业持续发展的产品系列？答案是只有不断进行产品的更新。产品可以在更新过程中增加企业的销售，并把老的产品更新换代，从而帮助其进入新的业务领域。如何找到有潜力的新产品？在杨看来，维持企业持续发展有三种方法：“第一，我们有市场调研机构，也和一些专业调研公司合作，来提供这方面的服务；第二，我们有总部葛兰素史克，它也会不断把一些未来发展的信息给我们；第三，我们同一些研究所保持密切的联系，因为他们会从科研方面来寻找新的项目，从科学角度看有什么空间可以为未来的消费者提供新的服务。”从最早的葛兰素史克，到现在的中美史克，杨伟强一路似乎危机不断，其解决之道坚守一个信条：退一步自然优雅，让三分何等清闲。“你可以把这种说法变为一种现代的双赢说法，就是在进与退之间把握一个度，把握一种分寸感。”