1968年日本精工表参加了另外一个久负盛名的钟表比赛——日内瓦天文台钟表国际比赛。为了使瑞士机械表免遭意外的打击，日内瓦天文台钟表国际比赛组委会特意改变了比赛规则，他们决定变分类式比赛为混合式比赛，瑞士只派出自己的石英钟去应战。只有这样才能确保万无一失。比赛结果除了前3名是由瑞士欧米茄公司的石英钟所得外，第4-10名全是精工的机械表。1969年在日内瓦天文台国际比赛中，瑞士人仍然如愿以偿，石英钟表独占了前三名，欧米茄在机械表团体总分和个别成绩上获得了全胜。这个结果使瑞士厂商感到瑞士机械表是不可战胜的，而且只要在研究上加大投入，那么在石英钟表上瑞士就依然可以领先全世界。但令人遗憾的是，瑞士的石英钟表从此走入了歧途，他们只是制造比赛专用的石英钟，而没有注意到石英钟表商品化的巨大市场。
1969年10月25日，日本精工在日本东京京桥的服部钟表店展示了世界上第一个具有实用化价值的石英电子手表——精工石英表35SQ。美国《纽约时报》称“日本在超高精确度的石英表方面无与匹敌”；英国《泰晤士报》则预言“日本石英表意味着瑞士时代的终结”。1970年，瑞士钟表最后的堡垒——机械表也终于被攻破了，日本精工获得了团体总分和个别成绩的第一，并且打破了9项纪录。这次比赛的失利在瑞士钟表史上具有重要的意义。瑞士终于被真正地击倒了，这次比赛的失利给瑞士钟表业带来了挥之不去的阴影。美国《华盛顿邮报》的大幅标题赫然写着：“王朝的交替——瑞士王朝的崩溃”，《商业周刊》则撰文评论：“这次比赛将是一个分水岭。”从这一年开始，瑞士手表无论是机械表还是石英表在市场占有率上也开始节节败退。瑞士在整个机械表市场上一度惨败。1982年，瑞士手表产量下降到5，300多万块；出口量从8，200万块跌落到3，100万块，销售总额退居日本、香港之后而屈居第三位。瑞士竞争失势，令自己苦不堪言：两家最大的钟表集团——ASUAG和SSIH，1982年和1983年累计亏损54亿瑞士法郎，有1/3的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣布停业，有一半以上的钟表工人痛苦地加入了失业队伍，这时美国资金大量涌入，收买吞并瑞士钟表厂，并且在瑞士建立钟表厂……瑞士钟表业应对绝境危机
这样衰落的局面在瑞士钟表史上是前所未有的，它极大地挫伤了瑞士国民的自尊心，纷纷呼吁政府和企业界采取联合一致的有效行动，挽救正在衰败的传统优势产业。因为如果失去了钟表，就意味着国家的衰落，那就意味着失去了一切。
瑞士联邦内阁召开紧急会议，与企业界、金融界一起研究对策，在会议上瑞士政府宣布：政府将采取一切可能的措施来挽救钟表业，而不管付出多高代价。在瑞士政府的出面协调组织下，以瑞士银行公司和瑞士联合银行为首的7家银行联合投资10亿瑞士法郎，买下了两家最大的钟表企业——ASUSG和SSIH公司的98％的股票，并将两大公司合并，于1983年5月组建为阿斯钟表康采思，委任欧内斯特·汤姆克担任总经理。汤姆克上任伊始，就组织了一个研究班子。两个月之后，他向瑞士政府以及七家银行提交了一份报告，提出了著名的弃旧图新战略。
首先，废弃以机械表为主的产品结构，转以电子表为主。该篇报告认为瑞士钟表业衰落的一条重要原因，是对自己首创的电子表新产品视如儿戏，没有估计到它未来的市场潜值。甚至在日本等国进行大众化开发研究时无动于衷，采取一种观望的态度，而日本、香港等地的钟表厂商却敏锐地意识到了。这种对市场趋势认识上的根本差别使瑞士的钟表王国地位面临崩溃的危险，今后瑞士必须加强石英表的研究开发。
其次，废弃多品种、小批量的生产策略，转为少品种、大批量的策略。这篇报告指出：瑞士的著名高档表如“劳力士”、“珍妮·拉萨尔”、“欧米茄”、“卡齐埃”、“浪琴”等，每块售价高达上万美元，但是批量极小，有的甚至每年仅生产几块。这不仅不利于提高效率，降低成本，也给工厂的管理以及市场的拓展带来不便。建议缩小产品线的宽度，坚决淘汰一批市场狭窄的品种。再次，废弃单纯累积式发展的模式，转为高科技跳跃发展模式。瑞士各钟表厂商以自我为中心实现资金和技术的积累，这样做危害极大，最后导致各钟表厂商在科技研究上的投入不足，而且各钟表厂商在制定经营战略时，主要致力于提高手表的质量和款式，这两点导致瑞士钟表厂在世界新技术革命潮流面前反应迟钝。建议成立瑞士微电子技术中心，加强高新科技开发，并使之带动钟表产业的成长。瑞士的战略发展方案，虽然不能说是破除日本全方位包抄式进攻的绝招，不过，到1994年，瑞士的钟表出口总值打破了历史记录，创下80亿瑞士法郎，较1983年上升了近5％。在全球已完成手表出口总值的1，068，800万瑞士法郎中，瑞士位居第一，日本屈居第三，从而打破了20世纪80年代初日本位居第一的局面，重新夺回了自己的市场份额。瑞士钟表业给我们的启示瑞士手表从极度衰退中走出来的最重要一步，就是在对以往成功与失败总结的基础上，提出相应的解决方法。可以说，瑞士手表发展的时机已经到来了。尽管实际见到效果可能是在10年以后出现。瑞士手表之所以会陷入困境，最根本的原因就是没有充分认识到行业的变化以及变化的实质。当电子表时代来临的时候，嗅觉迟钝，在电子表的开发和制造上落后于日本和香港，最后不得不眼睁睁地看着这些以前只会生产“垃圾”的企业走到自己的前面。石英表是钟表行业革命性的变化，如果不是深刻认识到变化的实质，并在此基础之上创造变化，而只是跟着日本人的脚步走，那么即便瑞士企业生产电子表，也终究免不了覆灭的厄运。
关于创新，日本精工的中村有着非常正确的理解：“如果我们的工厂一直跟在别人后面跑，就没有存在的必要了。当时尽管我们这家工厂是从东京迁移过来的，并且在废墟中起步，但是我们上上下下都认为，只有走在别人前面才能够生存下去。”精工秉承了这一点，因此他们在20世纪60年代崛起，70年代击败了瑞士钟表，而斯沃琪也正是秉承了这一点，在80年代崛起，90年代击败了日本，重新获得领先地位。所以无论是斯沃琪的胜利还是精工的胜利，首先都是企业家包括海耶克和中村对于变化透彻的认识和理解的胜利，是把这种理解在自己的品牌上凸显出来的胜利。
瑞士对钟表业战略管理的能力还可以体现在对于自身核心能力的认识上。瑞士手表的核心能力是什么？其实就是瑞士制造的传统影响力。传统不是一两天、一两年、一两代人建立起来的，所以传统也不可能在短时间内消失。但是最重要的是理解传统是如何起作用的？是不是一成不变的手工作坊就是瑞士传统？是不是机械表就是瑞士手表的传统？是不是稳重就是瑞士手表的传统？都不是。瑞士手表的传统就是在瑞士制造，而不局限于制造什么样的手表，怎么样制造。
战略管理的能力还体现在对于市场本质的把握上。尽管日本精工和瑞士斯沃琪都崇尚创新，但最终还是斯沃琪占有优势的关键在于日本人只理解工作，而不理解生活，所以对于消费者的认识比较肤浅，对于品牌力的塑造比较苍白。而瑞士手表的成功源于对于生活充分的理解，这些是日本手表所不具备的。
瑞士钟表业的兴衰告诫我们：变幻莫测的市场是竞争厂商平等的竞技场，深刻细致的市场调查将有助于使你获得走向胜利的市场机会，及时地抓住了这个机遇，你就将青云直上。我国企业需要把握的不仅仅是产品的技术或者品牌的形象，还要把握企业的战略和思想。只有这样才能认清竞争的变化和变化的实质，了解企业生存的价值，消费者的特点，员工的价值，并且通过企业的经营活动发散企业的思想和品牌的内涵。只有理解了市场内涵的企业，才有可能成为真正的国际性企业和创造出国际性品牌。
辅助案例二
一艘沉没的“泰坦尼克”号
——八佰伴由盛到衰教训深刻
1997年9月18日，负债总额高达1，613亿日元的八佰伴日本公司宣布破产，成为日本战后流通业中规模最大的一宗破产案。据披露，八佰伴负债包括437亿日元的银行借贷、374亿日元的可转股债券和490亿日元的拖欠其他公司债务等。日本信贷评估机构已将该公司债券信用评级由原来的B—降至D —，即无法偿债类别。紧接着，1997年11月20日，日资上市公司“八佰伴香港”全资附属公司——八佰伴（香港）百货有限公司，也以无力偿还债项为由，在香港向高等法院申请清盘。随之而来的是，八佰伴旗下的10家港澳百货公司（澳门一家）从11月21日起，全部结束营业。八佰伴的这一举动，宣告了这个日本百货业王国在日本本土和港澳的终结，公司创立者和田一夫成功的神话画上了一个句号。从一无所知到家喻户晓，八佰伴不仅在日本，也在中国取得了骄人的业绩，然而一艘“曾经沧海”的企业巨舰就这样沉没了。这是近年来香港日资百货破产的最大一家集团公司。这一消息似重磅炸弹，给连续遭受亚洲货币风波影响下的香港市场产生了震撼。2，100名员工的安置、八佰伴倒闭对香港百货业的冲击等问题，顿时成为社会各界关注的焦点。20世纪80年代中期，和田一夫携十几亿港元来香港创业，将日资大型百货公司的经营理念引入香港，迅速建立起百货业王国，在香港百货、零售市场曾刮起一阵旋风。然而，市场的变化又戏剧性地将其深深地抛入了谷底。八佰伴由盛到衰的演变过程，或许可以揭示出一些教训，令百货零售业者们引以为戒。
和田一夫打造的“八佰伴”巨舰创立八佰伴百货的和田一夫历经沧桑而盛极一时。三十年前，和田只是日本静岗乡邦以卖菜为主的八佰伴杂货店老板，“八佰”之意正是菜档。和田一夫本着“本来就是从零起步，至多重新回到零的起跑线上”的处世理念，展开了他的世界之梦。1961年，32岁的和田一夫赴美考察当时在美国零售业十分流行的超级市场。考察结束后，和田一夫通过一位朋友的帮忙，在洛杉矶的一户美国人家里住下，又在超级市场做了两个多月杂工，仔细揣摩商品存库、分类、包装、上架、标价的窍门，收工后把原始数据和心得一一记在笔记本中。他立下宏志，要做世界百货业巨子，要将八佰伴开遍全球的每一个角落。20世纪60年代的日本，已出现了全国性的大型超市连锁店，当时只有六、七间杂货铺的八佰伴备受威胁。和田一夫为避开本土同行业间的竞争，去海外逐步实施他的雄才大略。1972年在巴西开设第一间海外分店，之后又相继打入新加坡、美国市场。1983年八佰伴终于成为日本上市公司。1984年，日本八佰伴进军香港，以铺祖的形式在卫星城市沙田开设了首间八佰伴百货公司，铺面面积约16，084平方米；1987年12月，在于屯门广场开设了货场面积约22 197平方米的第二间分店；1989年9月在港集资6，730万元，用于黄埔花园开张的第三间分店；其后，八佰伴香港百货以急速的步伐扩张，在1991、1992两年间，共增设四间分店，分别位于荃湾、元朗、蓝田及澳门，货场面积达45－870多平方米；在1994、1995年间，将军澳店、天水围店及马鞍山店的开张，使分店总数增至十间。这种以选择新市镇为经营基地，瞄准香港新冒起的中产阶级，并以新式的管理和齐备的货品为主导思想的经营策略，使八佰伴在短短的时间内成为香港百货业的新贵，更是新市镇大型商场的主力。当时的八佰伴置身香港，放眼全球，豪气万千。1990年，和田一夫携着115亿港币将八佰伴总部移师香港，意气风发，挥斥方遒。他在最得意之时曾以当时市场的最高价，买下汇丰银行大班在山顶的别墅“天比高”，此事曾令香港商界哗然。在八佰伴庞大的世界战略中，自然少不了发展中国内地业务的一环。八佰伴先于1995年在北京开设百货公司，然后又将业务扩展到上海，其中包括上海第一百货商店及上海新世纪商厦等多个项目，投资总额高达228亿美元。随后，又在无锡兴办了“无锡新世纪”购物中心，投资额达7，700万美元。和田进军香港之初曾发下誓言，当“九七”回归中国时，八佰伴的总部也要移到中国。届时，八佰伴全球销售额可达550亿港元。至2005年，八佰伴计划在中国的销售网将扩展至1，000间。急剧的商业扩张，使八佰伴在近十年中成为亚洲头号日本海外企业，八佰伴百货超级卖场遍布日本、巴西、美国、新加坡、香港、马来西亚、文莱和中国大陆。据某卖场调查显示，在1，000个被访者中，有76％的人曾于八佰伴购物，这一数字居被调查的包括吉之岛、永安和崇光在内的其他百货商店之首。然而，当经营者陶醉在“百货业王国”的美梦中时，却忽略了扩张过度对八佰伴将来发展所种下的祸根。