例如，某家从事自动化大额订单项目销售的公司把他们的销售过程分为获得销售线索、获得关键信息、项目确认立项、业绩展示、商务推进、获得承诺、入围投标、合同签订 8 个阶段。针对不同的阶段，他们都有基本固定的工作目标和工作流程，从而有条不紊地开展工作。
资源保障俗话说“巧妇难为无米之炊”，大额订单项目销售管理系统的构建仅有组织、制度和流程是不行的，还必须有足够的资源作为保障，项目才能正常运转。这些资源包括 ：销售费用、销售软件工具、通信工具、人力资源等。
通过上述分析可见，组织、制度、流程、资源是构建大额订单项目销售管理系统的 4 个基本要素，缺一不可。只有完全具备了这 4 种基本要素，才能形成一个完整的大额订单项目销售管理系统。
案例：郭总的困惑（下）一次偶然的机会，郭总结识了一家营销咨询公司的老总—张总。闲聊之中，郭总向张总提起了近年来一直困扰他的问题 ：H 公司的问题究竟出在哪里？哪种销售模式才是最适合大额订单项目销售的？
张总在初步了解了 H 公司的基本情况之后，建议郭总说 ：“我认为贵公司现行的销售管理模式弊端很多，并不适合管理大额订单项目销售，这就是问题的症结所在。我们公司在帮助客户构建大额订单项目销售管理体系方面有丰富的经验和很多成功的案例，如果您信得过我们，我们可以帮助您找到业绩提升的瓶颈，然后为您量身定做能够适应 H 公司现状的大额订单项目销售管理体系。”
郭总欣然接受了张总的建议。一周之后，张总的公司与 H 公司签订了管理咨询项目合作协议。随后，张总派出的营销咨询顾问进驻 H 公司总部和各个办事处，对 H 公司在销售管理方面存在的问题进行了全面的调研。
两个月之后，在咨询公司营销咨询顾问的帮助下，H 公司开始对旧的销售管理体系进行彻底的变革 ：
营销咨询顾问首先对销售部的组织结构和薪酬体系进行了重新设计，形成了由销售总监、区域经理、办事处经理、销售人员组成的阶梯式外部销售团队，主要负责各个区域重点客户的项目和当地设计院的工作 ；同时，他们还在公司内部建立了专门负责通过电话收集全国范围内的项目信息并提供给各个办事处的电话营销团队。
区域经理由那些既有销售经验，又具备管理才能的办事处经理担任，他们对整个区域的全年总业绩和总费用负责，不但负责整个区域办事处的日常管理，还要参与重大项目的决策和执行。区域经理的权力和责任都很大，所以他们不拿提成，而是拿较高的年薪和业绩奖金，这样的薪酬体系使他们更愿意培养和激励销售人员，并把成功的销售经验在团队内部不断进行复制和传播。
办事处主任由那些业绩优秀的办事处经理或销售人员担任，他们是一线业务骨干，公司给他们固定的工资和一定比例的提成，并在有区域经理指导的前提下承担他们的所有销售费用，使他们有了稳定感和归属感，愿意着眼于长期利益而非短期利益。
销售人员是那些刚刚加入公司的新人或业务能力稍差的老销售人员，主要负责项目前期信息的收集，他们拿固定的工资，并按照一定比例拿提成，公司也是在有办事处经理指导的前提下承担他们的所有销售费用，使他们能够安心地从事基层工作。
电话营销团队主要负责通过网络收集项目信息，并对这些信息进行初步加工、处理，最后提供给各个办事处。电话营销人员不但有固定工资，还可以在项目成交时拿到一定比例的提成，所以工作也很有积极性。电话营销职能的独立不但使销售部内部分工更加细化和专业化，也为销售人员节省了大量的时间，提高了销售部整体的工作效率。
这种组织结构实质上是为具备多兵种协同作战功能的团队销售模式而设计的。同一个项目，可能会有电话营销人员、区域经理、办事处经理、销售人员甚至销售总监等多人参与，除销售总监和区域经理之外，其他人均可在项目成交之后按一定比例分得部分提成。这种倡导团队协同作战的销售组织形式彻底克服了原来单兵作战模式产生的种种弊端，使项目成功率大大提高。
营销咨询顾问又帮助 H 公司健全和完善了各项销售管理制度。这些制度包括 ：人员招募与选聘制度、销售人员培训制度、销售人员激励制度、目标管理与绩效考核制度、招投标管理制度、信息管理制度等。有了这些制度的支持，公司销售部的各项工作很快就走上了正轨，为一线办事处提供着有力的后勤保障。
例如，销售人员培训制度建立之后，人力资源部与销售部密切合作，设计了入职培训、现场指导、专题训练、拓展训练、角色扮演、情景剧等实用的培训方式，使合格的销售人员的培养周期从原来的一年时间缩短为半年，为销售办事处输送了大量优秀人才。
又例如，H 公司对原本混乱不堪的 CRM 的使用方式进行了规范，不但把的使用纳入到销售人员的日常考核中，还委派专人对信息内容的真实性、准确性、全面性、时效性进行核实，此举很快就使 CRM 中的项目信息成为最真实可信的信息。这不但有效地防止销售人员带走客户，避免出现信息孤岛，而且为销售总监全面掌握项目动态、区域经理和办事处经理进行战术决策和过程控制提供了有力的信息支持。
最后，营销咨询顾问帮助 H 公司对项目销售的流程进行了重新设计和优化。
他们认为项目型销售就好像是一条生产流水线，只有对流水线中的每一道工序进行有效控制，才能确保项目最终开花结果。
他们根据 H 公司典型客户的采购流程把项目分解为相对应的 8 个关键性节点 ：获得销售线索、获得关键信息、项目确认立项、业绩展示、商务推进、获得承诺、入围投标和合同签订。有了这些明确的关键性节点，销售工作也就有了比较明确的目标—力争把销售进程推进到下一个关键性节点，于是所有工作都可以围绕“攻克下一个关键性节点”这一目标而展开。
明确了项目中的关键性节点，就可以针对每个关键性节点来制定不同的战术，销售人员的工作安排也就可以更有计划性，更加细化，绩效考核也就有更加明确的指标；明确了项目中的关键性节点，销售费用的使用就可以更有计划性，也可以有效预防费用超支或费用投入不足的现象发生 ；明确了项目中的关键性节点，还可以使公司高层对销售部门整体销售绩效进行准确评估，预测出未来的销售额或者发现销售中存在的问题，并有针对性地作出正确的决策。
营销管理咨询项目实施一年之后，新的项目型销售管理体系给 H 公司带来的效益开始显现 ：H 公司的年销售额从一年前的 1 亿元猛增到 2.5 亿元，销售费用却与原来的销售费用基本持平。
咨询分析通过 H 公司的案例，我们可以看到大额订单项目销售管理系统的巨大价值。大额订单项目销售管理系统是一种根据大额订单项目采购的特点量身定做的管理系统，它不但能够帮助企业解决传统销售管理模式难以解决的问题，还能够帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
它使大额订单项目销售管理摆脱了信息孤岛的困境，使管理者能够清晰地把握整个销售进程中的每一个细节，使复杂的问题简单化，使销售进程中的关键要素（例如销售费用）变得可控。
它使大额订单项目销售管理摆脱了对销售明星的依赖。通过组建可以协同作战的团队，企业就不但可以减少对销售明星的依赖，充分发挥集体的智慧，用二流的人做出一流的事，而且可以避免个别销售人员的个人行为对全局利益造成消极影响。
它使大额订单项目销售管理从关注微观转向关注宏观，从关注局部转向关注全局。通过制定销售战略、组建分工明确的专业团队、制定销售流程、开展各种公关活动，大额订单项目销售管理从全局的高度为销售人员搭建了一个支持平台，这个支持平台使那些原本平凡的销售人员站在了巨人的肩膀上，从而变得不再平凡。
它使大额订单项目销售管理变得更加程序化，效率更高，从而可以成倍地提高项目成功率。传统销售管理系统下的销售人员就像是工业革命之前的个体手工业者，他们不但没有能力跟踪大的项目，而且效率低下 ；而大额订单项目销售管理系统就像一架机构庞大、结构精密的 “自动项目跟踪器”，从战略到战术，从计划到执行，每一个销售团队成员都成为这架庞大机器上的一个零件，每一个项目的跟踪都在这架机器的轰鸣声中有条不紊、按部就班地进行着。
正是因为有了这种高度规模化、高度自动化、流水线式的项目跟踪方式，大额订单项目销售的成功率才能成倍提升。