4.3.2营销策划控制的标准
要使营销策划控制工作真正发挥作用，取得预期的成效，设计系列调控措施时要特别注意符合下列几个标准。
(1)客观标准
市场营销主管对于下层工作的评价不能仅凭主观来决定，营销主管必须用过去所拟定的定性、定量标准与现时要求相比照，这样营销控制对各层工作人员来说标准一致，就是公正客观的。所以，有效的营销控制工作要求有客观的、准确的和适度的标准。
(2)全局观点
营销组织的一切活动都应围绕企业营销目标的实现而展开。但在企业营销组织结构中，各个部门及其成员都在为实现其个别的或局部的目标而奋斗着。许多营销主管人员在进行营销控制时，不能从企业整体出发，往往仅考虑本部门的利益，不能很好地把企业总目标与部门目标结合考虑，共同为实现总目标而工作。因此，对于一位称职的营销主管来说，进行营销控制时必须以企业整体利益为出发点，有计划、有步骤地开展工作，注重企业团队精神，努力将各局部目标统一起来，切忌因局部目标而忽视全局目标。
(3)面向未来
营销组织所谋求的是长远发展，而不是一时的繁荣，营销控制在保证当前目标实现的同时，必须重视组织的长远发展。一个真正有效的营销控制系统应该能对未来进行预测、判断，对营销策划方案与实际营销活动可能出现的偏差能敏锐地反应，并能及时调整方案，适应营销活动正常开展，千万不可等营销方案实施中出现问题再去解决，错过时机会得不偿失。
(4)灵活性
营销控制的灵活性要求制定多种适应各种变化的营销策划方案，用多种灵活的控制方式和方法来达到控制目的。这是因为人们虽然努力探索未来、预测未来，但未来的不可预测性始终是客观存在的、逃脱不了的。尽管营销策划人员努力追求预测的准确性，克服或减少误差影响，对实际业绩评价和差异分析力争准确、全面，但实践中偶然性因素是无法避免的。
如果控制不具有适度弹性，则在营销策划方案实施时难免发生被动现象。为了提高营销控制系统的有效性，就必须在设计营销控制系统时注意灵活性。
(5)纠偏措施
一个完善而有效的营销控制系统，必须具备适当的纠偏措施和策略。这些措施和策略在实际中体现在企业的方案设计、组织运行、人员编配、监督控制等活动上，纠正那些营销策划方案执行中已经出现的或所显示的偏离方案的事项，以保证营销控制系统正常运行。
(6)经济效益
营销控制是一项需要投入大量人、财、物的活动，其耗费之大，营销失控是主要原因之一。对营销策划方案是否进行控制，控制到何种程度都涉及费用问题。从经济效益角度出发，企业必须把营销控制所需要的费用与营销控制所产生的效果进行对比，花费少、有效益就实施；花费大、无效益就不实施。可以断言，如果营销控制技术和方法能够以最小的费用或其他代价，来探查和阐明偏离营销方案的实际原因或潜在原因，那么它就是有效的、可行的。但必须注意，营销控制的经济效益是相对而言的，它取决于营销管理者是否将营销控制应用于关键之处。
4.3.3营销策划控制的分类
营销策划的控制工作按照分类标准的不同，可以有各种各样的分类，其中最为常见的是按照控制活动的位置、控制活动的时点和控制盈利能力要求，将控制分为前馈控制、过程控制和反馈控制。
(1)前馈控制
前馈控制又称预先控制或事前控制，它是在营销策划方案实施之前所实施的控制。首先，要对策划方案运行的几种可能出现的偏差进行预测和估计，并采取预防措施，如预先规定执行策划方案过程中应当遵守的规矩和规范，规定每一项工作的标准，使人们在工作之初，就已经知道如何做，将可能出现的偏差消除于出现之前。前馈控制首先能防患于未然，避免造成重大损失。其次，前馈控制所制定的措施由于不是针对某个具体人员而进行的，因而不会造成冲突，容易被人们接受并付诸实施。但是，前馈控制需要及时和准确的信息，并要求营销策划管理人员能充分了解前馈控制因素与策划方案实施内容的相互关系。从某种程度上来说，要做到这些是十分困难的。
前馈控制的方法如下
①挑选和安置营销策划方案的管理与非管理人员。这两类人员的选择目的与实质没有原则的差别，主要看候选人的技术、个人特点与职务要求是否适应。对被选中的人员必须在策划方案执行过程中进行训练。
②对营销策划方案的实施计划进行可行性检查。虽然营销策划方案出台并决定实施之前已有较为详尽的实施计划，但在具体实施之前还有必要对营销策划方案的实施计划进行检查。这不仅是因为制定和实施有一个时间周期，而且这个期间会有一些变化；同时，检查计划既是一个控制的过程，也是一个了解的过程。
③进行财务和资金预算。为了更好地完成营销策划方案，营销管理者必须筹集资金，只有有充足的财政资源，才能保证组织活动的正常运转。因此要通过资金预算了解要获得未来的收益所需付出的投资额，要通过财务预算来控制财政资源的来源和支出，以确保组织正常活动的有效进行。
总之，前馈控制的中心问题是防止在策划方案实施过程中，组织所使用的资源在质和量上产生偏差，其重点是预先对组织中的人、财、物等进行控制和检查，合理配置，使其符合预期的标准，从而保证计划的实现。
(2)过程控制
过程控制又称现场控制，是指在营销策划方案实施过程中所实施的控制，是一种同步的、适时的控制，即通过对方案实施过程中的直接检查和监督，随时检查和纠正实际与计划方案的偏差。这是一种为基层营销策划方案执行者所采用的控制方法。过程控制具有及时发现问题并及时解决问题的功效；其次，还能帮助工作人员提高工作能力和自我控制能力；再次，主管人员通过深入现场，亲自监督和检查，不仅仅是约束和指导下属人员的活动，还能进一步把握营销策划方案的下一步走向，及时加以调整。但是，过程控制只能偶尔或在关键项目或步骤上使用，应用范围较窄，否则会消耗大量人力、物力和财力。此外，过程控制对管理人员的要求较高，并且很容易造成双方的直接冲突，产生对立情绪。
在进行现场控制时，主管人员必须注意以下几个问题。
①应遵循策划方案确定的目标、要求，避免想当然、按主观意志行事。
②指导和控制的内容应当与被控制对象的工作内容、特点相适应。
③管理人员必须亲自视察、检验，并向下属指示恰当的方法和过程。
④现场控制对控制人员的素质要求较高，要求有敏锐的观察力、快速的反应能力、良好的沟通技能及有效的控制手段。
营销策划方案实施中的过程控制要关注两个重点，即盈利能力控制和效率控制。从控制本身来说就是以“有效”作为其核心工作。盈利能力控制和效率控制正是反映了控制的核心工作内容。盈利能力控制就是要求营销管理人员利用所获得的市场信息，运用一定的要求和方法来测定策划方案中不同产品、不同销售区域、不同细分市场、不同渠道等的盈利能力。
这将有利于管理人员决定营销策划活动中的部分内容是扩展、减缓还是取消。
通常市场盈利能力控制的考察指标有：销售利润率、资产收益率及净资产收益率等。效率控制就是采用提高效率的方式来管理营销策划方案执行人员或是具体的管理销售人员、广告、销售促进及分销渠道。营销策划管理的决策者必须注意反映这项功能整体效率的主要比率，如销售人员效率、广告效率、促销效率、分销效率及执行效率。
(3)反馈控制
反馈控制又称成果控制或事后控制，是指在方案计划执行后的控制。也就是从营销策划方案实施后的信息反馈中发现偏差、分析原因、采取措施、纠正偏差，从而起到控制的作用，其目的是防止已经发生或即将发生的偏差今后再度发生或扩大。传统的控制方法几乎都属于这种类型。
反馈控制的作用主要表现为：首先，避免下一次活动再产生类似的问题；其次，可以总结经验教训，分析原因，为以后的策划工作提供经验；再次，提供给主要职能部门作为对员工惩罚及奖励的依据。然而由于反馈控制位于活动的终点，所以其最大的缺点就是偏差已经发生，损失和代价已经付出。特别对于营销策划活动来说，这种损失往往是最大的。因为营销策划活动是一个非常规性活动，从时间、次数和内容上每一次都完全不同，可借鉴的内容较少。对另一次的策划活动的相关度相对较小，不同于生产一个产品，所以容不得差错和失败。
反 馈控制的方法主要有财务报告分析、标准成本分析、质量控制分析、员工的工作绩效评估及市场营销效果评估及审计。
以上3种控制方式各有特点，但在实际应用中往往是相互配合，共同存在于营销策划方案管理活动的全过程中。预先控制虽然可以事先做好准备，防患于未然，但往往“计划跟不上变化”，必须辅之以过程控制，否则将前功尽弃。同样，无论是事先控制还是过程控制，都要用事后控制来检验，因为营销策划方案最终是否按照预定目标执行，必须用真实的业绩来衡量。
另外，在循环发展的过程中，对前一阶段是事后控制，对后一阶段往往是事前控制。
经典案例
中国联通营销部门组织结构调整
2006年1月12日，中国联通董事长常小兵召集了一次仅限各大部门一把手参加的通气会，并宣布了2006年联通首次组织结构重大调整：原市场营销部改为综合市场部，并另辟销售部作为其重要支撑。
一系列的联通人事变动由此产生。据中国联通内部人士透露，综合市场部的负责人由中国联通原市场营销部总经理张明天担任，销售部负责人尚未公布具体人选。但此人表示，两个部门的其他负责人和工作人员除了部分原市场营销部人员外，将更多地从地方去招贤纳士。同时，与市场部有部分职责交叉的增值业务部也将进行结构调整，这与联通一年来增值业务收入高涨，且势头好于对手有很大关系。增值业务也将成为联通在3G时代重立江湖地位的“必杀技”。
来自香港凯基证券的消息称，自2005年12月底到现在，中国联通在四大运营商中股市表现最佳，股价上涨10%左右，而中国移动和中国网通的股价上涨了5%，中国电信为6%。对此，投行人士分析，促使中国联通股市上扬的原因有二：一是自2006年中国联通工作会议上，奚国华副部长明确表示“联通不会被拆分”后，股民信心倍增；二是由于2005年联通一系列人事变动后，管理层颇为稳固，两网运营成效明显。
的确，人事变动是贯穿中国联通2005年发展的主要事件之一，特别是2005年7月中旬，涉及联通11个省份分公司和总部部门的老总互换岗位引起业内震荡。12月份，又有新鲜血液——李刚、张钧安等人走马上任。
但此番针对核心部门的调整仍然是业内始料未及的。上述内部人士称，此次调整是常小兵发出2006年“加大市场开拓力度，改善盈利能力，增强公司的可持续发展能力”规划后最积极的行动体现，预示着联通自CDMA开通以来又一轮集中性的市场发力。
据了解，调整后的综合市场部主要负责中国联通对市场的规划和执行，销售部主要负责督导。
“市场营销实际上可以理解为推拉两个过程，”有关专家表示，“推就是要把自己传播出去，重在宣传的过程和方式方法；拉是在推自己的过程中把外界的资源拉回来。因此综合市场部履行推广传播职能，而销售部则要将盈利拿回中国联通，督导作用则表明它在全国体系中的位置。”
投行人士分析，这种组织结构的调整与目前西方电信公司所执行的市场模式十分相似，如此细分市场职能后，将有利于今后中国联通对市场的统筹规划与执行。
热点讨论：
(1)结合以上案例，谈谈营销策划组织机构的合理设置及营销策划组织成员的选任对于企业营销效果的重要性。
(2)结合以上案例，谈谈你认为中国联通选用一个营销策划组织机构的领导，应具备哪些能力、素质？
实战体验
1.对照营销策划组织成员的能力素质要求，看看哪些是自己已具备或基本具备的，哪些尚未具备？在此基础上考虑如何充分利用在校时间，采取哪些措施，使自己尽快成为一个合格的营销策划人。
2.分组讨论，为所在学生社团策划一次纳新活动，重点是撰写本次活动的实施细则和前馈控制及过程控制的方案。
思考分析
1.如何理解营销策划组织设计原则中“适度弹性”的原则？
2.分析如果营销策划组织设计违反“统一命令、分层管理相结合”的原则，会带来哪些后果？
3.营销策划组织常见的形式有哪些？企业应如何选择？
4.营销策划实施前及实施中分别要注意哪些事项？
5.试分析营销策划控制的必要性。