3.部分企业“无战略”现象主要表现
（1）缺乏真正意义上的发展战略。一些企业出于对国家（地方）政策、资源的即时利用，或源于短期的市场需求而制订的一些规划、计划，没有从客观角度着眼，也未从发展趋势考察论证，因而带有相当的局限性、短期性。有些企业不注重市场开发和产品更新换代，使得一些曾经具有一定市场份额的民品相继萎缩；一些单位在军品任务增加或效益有所好转的时候，不注重企业持续发展的问题，忽略市场开发和产品创新，产品质量和服务质量长期得不到有效提高，导致企业从兴到衰陷入困境中难以自拔；有些企业把效益增长完全寄托在政策保护上，产品开发、生产等都带有很大的盲目性和随机性，效益不稳定，发展根基不牢、亏损很难得到控制，出现“脱困”又“返困”的现象；有些企业至今没有认识到“无战略”的严重性，仍然躺在只求“小日子还过得去”这种自我满足感上高枕无忧。
（2）有些企业虽然已经或正在编制发展计划，但从指导思想、具体内容和措施等方面都没有脱离依赖政府主导和长官意志的窠臼，带有很深的计划经济烙印，无法适应激烈而残酷的市场竞争。
（3）在当前市场经济体制尚处在发育健全、各项法规政策还不完善的转型期，一些困难企业已经是殚精竭虑、捉襟见肘的情况下，首先考虑的是解决员工的“吃饭”问题，还无暇顾及企业发展战略的研究和实施，即使做了规划，也大都是一些没有经过充分论证的数据堆积，流于形式的较多等。
那种真正是宏观与微观的结合、理论与实践的结合、近期与长远的结合，具有科学性、前瞻性、系统性、权威性、指导性、效益性的企业发展战略在我们内部依然是屈指可数。
三、关于制订企业发展战略的思考
（一）认清形势，增强搞好国有企业的紧迫感、责任感和使命感
今年上半年，集团公司扭亏脱困有了新的进展：在直属企业中，盈利企业数比上年同期增加了5户；亏损额同比减少了26.46%；亏损面减少了15.63%；但盈亏相抵，集团公司经济形势不容乐观。要实现今年的目标，任务依然艰巨，尤其应该看到一些企业的扭亏脱困，主要是军品任务的增加所致，也就是说，这种减亏根基并不稳固，仍然带有较大的反复性，因此，切忌盲目乐观。要增强紧迫感、责任感和使命感，善于发挥优势，理清企业发展思路，建立战略思维、战略眼光，充分利用军品任务增加的有利时机，配置好企业内外部各种资源，趋利避害，加快企业改革与发展。
（二）突破观念障碍，树立战略意识
每个企业从诞生起的发展进程中，都要面对许多事关企业命运大局的战略选择。这些选择不仅涉及到企业当前利益与长远利益、效益与风险，也关系企业决策者的成败，更决定着企业员工及家属的生存。从长远利益看，企业对产品的更新换代要充分地探讨和论证，对今后资源的供应及其价格要仔细地计算和估量，对预期市场及其容量要进行科学测算，对竞争对手要知己知彼，要从宏观上考虑和研究国内外经济政治形势在预期的范围内可能发生的变化和走向及相关政策、及其对企业可能产生的影响以及应当采取的对策措施等，这里的关键是要有从长计议的谋划。此时，对于掌握企业命运的决策者，最需要的应是高瞻远瞩地思考，未雨绸缪地做出正确的战略抉择，去有效地指导企业发展。
企业决策者要树立起战略意识，克服观念上的障碍，突破只求“本届班子”政绩和过得去的思想束缚，从战略上考虑将来干什么，现在该做什么？现阶段应将能够支配的人力、财力、物力投向何方？我将把企业带向何处？5年、10年后的企业靠什么生存等涉及企业走出困境、谋求发展的重大问题，站在企业长远发展的高度来抓好当前的脱困工作。不论企业的起点如何之低，而企业战略则是指导企业由小到大的发展过程所必经的桥梁。这里的核心是将战略中的近期目标与长远目标结合，眼光不是在战术的层次上，而应上升到战略高度。
要根据企业自身特点和内外环境的变化，从长远的、全面的、发展的角度进行战略管理。在思想上，要让全体员工的志向与企业长远目标一致起来，调动和支持员工把积极性应用到实现企业目标的实际工作中去；在方针上，要把企业工作的重点放在最有利于企业发展、顺应社会需求的业务活动上；在管理上，依靠优秀人才和业务专家及全体员工，应用新技术、新方法，进行科学管理的不断创新；在组织上，要根据企业的总体发展和具体情况进行组织机构调整，使企业组织机构的层次划分、部门划分和职能划分与不断发展的市场经济形势相适应；在计划上，要做到长计划与短安排的结合，全面权衡企业发展的各种变量，并不断地修改完善，以确保企业计划的实施。
（三）战略制订要科学化
从观念上看，真正树立起战略意识不会一蹴而就，但从操作上讲，难的不是会不会制订战略目标的问题，而是将目标设定在什么位置上。科学化的战略制订首先是要求“量力而行”。“战略”与“计划”不同：战略往往意味着对现有实力的突破，战略的实施需要全体员工的共同努力，以及外界的支持。无数成功经验证明，企业没有战略不行，战略不切实际也不行，谨小慎微和急躁冒进的战略就更谈不上对实际工作的指导意义。其次科学的战略制订要具有层次性。战略制订不是经营计划，不是或不仅仅是安排企业明天该做什么，将来会怎样发展。企业战略制订是一个立体的定位和设计，包括为了实现这个设计的人才战略、企业文化战略、品牌战略、市场营销战略等涉及企业体制、组织机构和管理等方方面面的措施。企业战略主要是为企业的发展领域和方向定位，对经营思路进行抉择（如是就产品论产品，还是突破仅仅在加工业中找出路的局限，并以新的思维在更广阔的领域寻求企业发展途径；是多元化还是专业化；是规模优先还是效益优先等），以及关于产品、技术创新的构思等。企业战略从其范围看，有长期、中期和近期战略；从企业不同发展时期看，有初创时期、发展时期、腾飞时期的战略。这些不同层次的战略虽然有所区别，但是一个相互联系的有机整体，体现了企业发展的延续性和连贯性。因此，战略制订一般应把握以下几方面。
1.要正确分析企业所在行业（在这里不单独指加工业，还包括加工业与服务业结合的附加值高的新型行业）的背景，即在国民经济中的地位和作用。不但要分析现在，而且要注重未来；在认真分析其目前构成状态的同时，对其远期的走向和结构变化及行业竞争趋势等都必须要有全面的了解，以便在制订发展战略时有一个明确的定性和量化分析与判断，减少或避免盲目性。
2.重视企业的对内对外开放，注重市场游戏规则和有关政策的研究。政策在发展经济的过程中的确有其特殊的重要作用，但在市场经济发展到国内市场国际化的今天，无论从哪方面看，单纯地或过分地强调和依赖政策来谋求自身生存与发展的观念，实在是陷入到一个大大的误区。但这并不是说就不要研究政策，相反，还要重视和加强对各种政策的研究。各单位、尤其是涉及集团公司“吃饭”的汽车产品和长远发展的航空产品更应注重分析、掌握政府对所处行业的宏观政策、法规的趋势动态，即不但要掌握今天的政策、法规，更要了解3年、5年，特别是加入WTO以后的政策、法规趋势和贸易规则，以更加开放的姿态与国内外同行进行广泛的交流和合作，加快企业融入市场经济的步伐，促进企业不断创新和品质的提高。
3.制订战略须充分顾及战略描述的时间段。在现实中，企业制订的发展战略一般都界定在3~5年范围内，这恐怕是为了与我国的5年计划相吻合吧。据有关资料介绍，国外一个企业战略都是在5年以上，如日本企业战略的时间跨度是30年；美国的企业战略一般在20年以上。
4.考虑企业所处的地理位置、人文环境，将企业战略融入当地发展规划。当企业战略定位和企业文化被所在地域接纳（如哈飞公司、昌飞公司），企业战略才有了市场基础，才有可能得以顺利实施。
5.加强对消费市场环境、消费需求趋势的科学预测，特别是面对国内市场国际化，企业在对国内外市场充分开放的同时应注重对竞争对手的分析，它主要包括：一是对手的长期目标和战略分析；二是对手的技术经济实力和能力分析；三是对手的经营状况和财务状况的分析；四是对手的领导层及管理背景分析等方面。竞争对手是企业的一面镜子。这是制订企业战略不可缺少的一个重要环节。
6.资金是企业战略实施的重要条件，所以，在制订企业战略时要充分考虑资金来源和应对战略初期的亏损措施。
7.企业战略要坚持“以人为本”理念，培育和造就适应市场的员工队伍是战略实施的第一要素。
8.一个没有危机感的企业是最容易遭受危险的企业。因而，企业决策者要有对企业未来负责任的历史使命感，树立以追求企业利润最大化为目的，不断地进行自我否定，大胆改革、勇于创新，既要抓好当前，更要着手长远。这是企业制订战略的关键所在。
（四）防止战略决策中的投机心态
企业有一个好的战略，还要有一个高效的战略执行机制，但这一体制的建立要与现代企业制度的建立相协调而循序渐进。当务之急是要克服战略执行中主观上的急不可耐思想，以及决策随意性和决策的浪漫化、模糊化、急躁化等做法，而其中企业经营决策者的投机心态正是其中最大的思想障碍。
在实际中都不同程度地存在着投机心态，尤其是正在脱困的企业，都期望尽快改变现状而走出困境；这种强烈的期望若把握不好就有可能滋生和陷入投机心态。市场经济充满机遇与风险，具有极大的挑战性，置身于其中的企业有一定的投机心态是正常的，但问题在于要坚决防止过度投机心态的滋生。企业要通过认真调查研究，建立完善的决策制度，以及决策者的冷静思考和依法经营则是防止把企业引向过度投机窘境的有效屏障。
在市场经济大潮中，企业就像大海中的一艘巨轮，需要一个相对稳定的速度和航向；而企业决策者则是把握航向和速度的舵手。企业航行在海洋上，总有一些“财富”漂浮在航线两旁，这就是市场机会。一个急功近利的舵手便会随意改变航向去拾取这些机会（这里，我们并不反对舵手在不改变航向的前提下善于抓住涌来的市场机会），并可能在短期内获得或多或少的收益，但企业会在不经意中为此偏离方向而失去长远航行的动力，最终导致企业在市场经济大海中陷入困境甚至沉没。
一些企业的“战略危机”有着深刻的制度背景和社会文化内涵；企业对现有阻碍改革发展的观念、制度进行创新，对弱势的企业文化心理进行校正，正是我们现阶段搞好国有企业过程中必须经历的阵痛。企业、特别是困难企业，不应再盲目梦想哪一天单靠国家政策的改变或靠投机行为而一夜脱困或变成盈利大户；企业的生存与发展还得要有一个“发展战略”，并必须为之一步一个脚印地、扎扎实实地持续奋斗不止。
（此文是作者于2001年10月与梁莉合著）
在学习考察中悟计划管理之道
——经营计划管理境外培训班总结
中国航空工业第二集团公司（简称集团公司）经营计划管理境外培训班于2002年10月12日—11月1日在比利时开班并结业。通过培训与考察，拓展了学员的思路，新理念、新视野、新感受将为提升自身管理水平带来新的思路。
一、学习考察的基本情况
由集团公司规划部组织的“经营计划管理境外培训班”的学员，分别来自13个企事业单位及集团公司总部从事经营计划管理工作部门。培训班按照集团公司国贸部与欧中商务合作中心制订的“高级经营管理人才培训计划”，采取集中授课、课堂讨论与实地考察相结合的形式，比较系统地学习了“欧洲联盟经济和社会发展现状与前景展望，欧洲航空航天的产业机构和现状与发展前景，企业的经营战略、政策、组织结构研究，企业的市场营销管理和规划，企业的成本核算、控制和财务规划管理，现代信息技术对企业管理的影响”等内容，对比利时VITO国家科技研究中心、比利时蒙斯理工大学附属高科技公司、比利时沙乐化大学航空科技系、索纳卡（Sonaca）航空工业公司、荷兰福克航空公司等有关研究机构和航空工业公司（部门）进行了专项参观考察。全体学员从中感受到发达国家的经营计划管理与市场经济融为一体的作用与效果，也增加了努力学习、尽快提升自身经营计划管理水平的紧迫感。