庄妈妈的风雨创业路
庄妈妈名叫庄红卫，是上海第六搪瓷厂的一个下岗女工。1996年5月，庄红卫筹集了几万元资金，带了三个人，办起了“庄妈妈净菜社”。净菜社有一个很别致也很响亮的口号：“以妈妈的精神为顾客服务”。正是缘于这个响亮的口号和在当时来说还比较新颖的净菜业务，净菜社很快引起了媒体的关注。一年以后，净菜社又改成股份制。在净菜社最红火的时候，吸收的下岗工人最多时超过100人，每月的营业额可以达到近20万元，庄红卫本人也成为申城家喻户晓的再就业模范人物，上海的媒体干脆将庄红卫称为庄妈妈。“庄妈妈”由此声名鹊起，身上集满了“上海市十大杰出青年”、“上海市自强不息再就业先进个人”、“上海市新长征突击手标兵”、“中国青年五四奖章获得者”、“再就业工程的带头人”等一系列荣誉称号。
成名之后，庄妈妈得到了政府和社会各方的扶持，社会的资金资助和无息贷款使庄妈妈手头前后有70万元现金。市自来水公司为庄妈妈公司水扩容时，6．2万元的费用只收了2000元。同时，庄妈妈净菜社还享有税收优惠，这是别的企业没有的。
庄妈妈对支持她的各方有感恩图报的心理，在这种思想的指导和各种压力之下，庄妈妈自觉不自觉地违背了她创办企业赚钱的初衷，走上了一条众多国有企业走过的老路。
从一个企业主，变成一名“政治家”和“慈善家”。庄妈妈吸收了大量下岗工人，为此甚至甘愿顶着亏损的风险。1996-1997年，许多企业都招收外来工，工资低而且干活肯卖力气。庄妈妈净菜社却全部招收上海下岗工人，月薪800～1000元，是外来工的两倍，而且年底还要发年货。1997年1月到3月间，上海遇上了产业结构调整的第一次汹涌的下岗潮，庄妈妈的净菜社也从4个人迅速扩充到100人，设有财务、统计、生产一部、二部、三部，办公室，运货，仓库，采购等部门，光办公室就有4个人。但是，净菜社的经营情况却并不理想，自开业以来从未曾盈利，最好的月份每月营业额可达20万元，一般月份平均不过10万余元，100余名员工靠这点收入维持，其困难是可想而知的，更何况庄妈妈要出席大会小会，交流演讲，光车费每年又要花去20多万元。这样算来，最少的月份也要亏损4000元。在亏损之后，为了维持众多员工的工资，只有向政府贷款。贷款之后，就更不能辞退工人，形成了一个恶性循环的怪圈。裁员不可能，就连降低工资也不可能。在庄妈妈宣布要降低工资时，工人们竟然说，如果降工资，我们就集体辞职。开业4年来，已经负债达100多万元。在这种情况下，许多员工不断流失。
2000年净菜社的员工又从100余人锐减到4人。2000年8月，“庄妈妈净菜社”因拖欠19个月的房租被封门，净菜社宣告解体。
初次创业，因不懂法律而遭遇挫折庄妈妈说，由于在创业初期碰到的都是好心人，她就认为：“只要我做好事，人人都会帮我，人们都是善良的。”然而，一旦遇到挫折，庄妈妈就说别人坑她。
不懂法律、不善于用法律武器来保护自己是庄妈妈的致命失误。被庄妈妈称为“灭顶之灾”的是净菜社与某公司的经济纠纷。庄妈妈租用了该公司的一块场地作为生产车间，后来在使用过程中，发现该场地在通道等方面有明显的缺陷。本来，庄妈妈可以与之解除合同而不必赔付资金。但是，由于庄妈妈在此事件中没有留下任何具有法律效用的文字材料。所以，当她提出解约时，被对方状告违约，官司输了，庄妈妈被判定赔偿50万元。
创业过程中，因不懂财务和管理，一再亏损在企业管理方面，庄妈妈净菜社存在两个致命的弱点：一是不懂财务管理；二是由家族型企业而导致的人力资源管理方面的重大缺陷。
企业出现危机之后，庄妈妈扛了5袋的账本，找到了上海震旦财务咨询有限公司董事长王震寰。王免费替庄妈妈作了财务分析，他说：“庄妈妈不会运用财务工具，不善于财务管理和资金运作，企业扩张时不懂财务、会计方面的法律。”在财务管理方面，庄妈妈犯了一个低级错误：计算成本时，她认为净菜利润很高，但对毛利的真正概念并不清楚，只计算了原料，而没有将工资、场地费、水电费等也计算进去。庄妈妈认为，发工资也是投资，吸纳较多的下岗工人有利于她的企业形象。岂不知，正是过多地吸收下岗工人，使企业背上了沉重的包袱。还有一点，在她遇到困难时，政府曾经几次借钱给她，但是，她并没有借这些机会正确使用这些资金扭亏为盈，而是越陷越深。那场被庄妈妈后来称为“灭顶之灾”的官司在王震寰眼里却是良药。他认为庄妈妈可以借这个机会理顺成本核算方式，可以裁减冗员，止住亏损的规模，但应庄妈妈的请求，静安区财政局又贷给庄妈妈50万元，月息7．025‰。庄妈妈没有裁员，继续其人浮于事的管理。庄妈妈能一错再错的原因就在于她手头一直有钱。以那笔7．025‰的贷款为例，要以产生10％的净利5万元才能偿还。许多小企业家只知道银行里有钱就行，庄妈妈也犯了类似的错误。
在人力资源管理方面，庄妈妈基本上沿用了固定的程式，庄妈妈任董事长，她丈夫任副手，没有引进生产、营销、财务等方面的专门管理人才。公司大量吸收下岗工人，但是并没有进行适当的培训，没有建立基本的激励和约束机制，没有进行职位分工和规划，结果就不可避免地形成了管理队伍庞大、人浮于事、效率低下、人心涣散等弊端。
关门之后的复出在庄妈妈净菜社关门之后，对于她的创业之路究竟该如何走下去，有人认为她该转行另外开辟一个新天地，因为单纯的食品加工市场已不大。但是，新加坡就有3兄弟搞净菜加工，他们的公司占有整个星岛1／3的市场份额，其资产达千万。问题的关键是你如何做。如果庄妈妈想从哪儿跌倒再从哪儿爬起来的话，就必须换一种思路，走现代资本经营模式，寻找更大的合作伙伴，而不是像现在一样走零散客户市场。当然，也有一种观点认为，既然庄妈妈不懂经营管理，而“庄妈妈”这个招牌又有市场价值，干脆卖了。曾有公司为“庄妈妈”这一品牌作资产评估，估价在200万元左右。
2002年11月，庄红卫复出了。她与人合作注册成立了上海庄妈妈食品有限公司，并出任董事长。公司以经营粮油为主。她说，现在还是没有离开农副产品的领域，生意虽然失败了，可是自己也收获了一笔巨大的财富，有了经验教训，开阔了眼界，更重要的是有了“庄妈妈”这个无形资产。既然捧着一个金娃娃式的招牌，庄红卫就想把它继续做大，填入更丰富、更实际的内容。哈尔滨的大米、济南的土豆……庄红卫不停地跑，不停地看，“上海太大了，中国的农产品太丰富了，从原料到净菜成品这条产业链还那么原始，这就是生意空间！”庄红卫开口就谈农副产业链的现状和希望，一聊就是产业链上的机会和生意经，对这个领域了解越多，她就有越多的愿望想实现。于是，跟农产品生产基地的人谈产品引进，跟大企业谈品牌合作，与政府招商办谈农贸市场承包……
两年多的思考，让她实现了自我突破，最大的突破就是确定了自己的角色定位：自己是个商人，她会完全以一个商人的标准来衡量和约束自己。企业能否赚钱是成功与否的重要标准，不管什么原因造成亏损都是创业的失败。帮助下岗职工不但要考虑提供工作岗位，还要考虑岗位的持久性。一个企业一个行业只有先在市场上立足，才能创造更多真正的岗位需求。她的企业做大了，就可以提供更多的就业机会，这是对再就业的最大支持和帮助。
（资料来源：王学秀．庄妈妈告诉我们．财会月刊，2000（1）．）
创业者历尽辛苦，好不容易把企业建立起来了，但此时企业尚处于婴儿期，能不能经历风雨生存下来，并在激烈的竞争中立住脚跟，对创业者来说是个挑战。这就要求创业者尽可能以商人的思维和规则、职业经理人的专业和谨慎来运作管理企业。因此如何根据企业初创期的特征来合理配置和运作人财物资源，使企业运营逐渐步入正轨，就显得尤为重要。
7．1组织设计与人力资源管理
7．1．1组织设计
1．组织设计的内容
一般认为，新企业初始的组织设计是件容易的事。实际上，最常见的是，创业者一个人扮演组织中的大部分角色。这是一个十分普遍的问题，也是许多新企业失败的重要原因。创业者有时认为自己能干所有的事，而不愿把责任和权力交给其他人甚至是管理团队的成员。
这样，创业者就很难把新创企业转变为连续增长、管理完善的企业，也就很难保证企业的长期发展。事实上，不管新企业中有一个人还是多个人，一旦工作负荷增大，组织机构就必然要扩大，新加入的员工必须有明确的职责。对于新员工，一般都要执行有效的面试和聘用程序，以确保新员工与新企业能一同成长，走向成熟。有关人事及其职责的所有设计决策都必须在组织结构中体现。此外，组织文化或者非正式结构随时间不断发展，需要引起创业者重视。
许多新企业要聘用兼职人员，由此会产生责任心和忠诚度方面的问题，对这些问题，必须通过建立组织中有效的激励机制来加以解决。然而，不管多少人参与开办新企业，组织必须通过一系列活动确保企业有效地运行。
组织设计主要包括以下5个方面。
（1）组织结构。一个组织所具有的结构，表现为组织中所设置的各个层次及岗位，以及各个岗位之间、组织成员之间的信息沟通和相互关系。一般可以用一张组织图来描述。
（2）计划、评估和评价的制度。组织的所有活动都应反映出企业的目标。创业者必须清楚地说明这些目标如何达到（计划），如何评估和如何评价。
（3）奖励。组织成员对组织的忠诚和责任心，以及其工作的积极性，都与其获得的奖励有关。一般来说，有效的奖励手段包括晋升、股权奖励、表扬等。创业者或其他核心管理人员应该按照组织成员的工作实绩进行奖励。
（4）选拔员工。创业者需要针对组织的各个岗位制定出不同的选拔标准。
（5）培训。脱产或不脱产的培训都必须详细说明。培训的形式既有正式教育，也有技能培训。
组织的设计也许会很简单，即创业者包揽一切工作的组织（通常指新企业），但也许会很复杂，即聘来其他员工做具体的工作。一般来说，当组织规模扩大，组织的结构就会变得更加复杂，上述几个方面的事项就变得更加重要。
2．初创期企业组织结构的设计
组织设计的核心内容是组织结构设计问题。组织结构的类型大致分为：直线制、职能制、直线－职能制、矩阵组织、分权事业部制，以及近几年出现的网络组织、虚拟组织和无边界组织。由于篇幅所限，在此不作具体介绍，感兴趣的读者可阅读相关书籍。
对于新创企业的组织与管理，和成熟企业的组织结构和管理方式是不完全一样的，有时会有很大的差别。对于小企业的创业者，在创业初期，需要设计的组织结构，一般说来是比较简单的好。但是，也有很多创业者，创业启动资金、技术、市场规模等起步之平台较高，因此，创业管理的平台也相对较高，这样，从一开始就设计成事业部制的组织结构。而一般的小企业，开始可以设计成直线结构，随着企业的成长，再逐渐向直线职能制、事业部制转化。
小企业在创业初期，组织结构比较简单。创业者或经理不仅对业务部门负责，而且和业务部门负责人一起面对企业的全体员工及其岗位，创业者或核心管理者常常既是管理者又是技术或市场等业务员。曾有很多创业初期的公司，总经理、总工程师、市场部经理等都是创业者一身兼任。一般说来，对于制造业，创业初期大致分为以下几个部门。
（1）技术部门：技术支持，新产品开发等。
（2）营销部门：市场开拓与产品销售，及营销策划、营销广告、营销公关等。
（3）生产部门：原材料采购、产品生产、产品包装、库管、生产计划等。
（4）财务及行政部门：财务管理、人事管理、办公室等。
对于创业初期的企业管理，常常是处于一个层次，即总经理与各部门中间没有层次障碍。创业者可以直接深入一线，普通员工可以直接与创业者对话，这是创业初期的必要，这样虽然容易控制，但也会生产一些漏洞。创业者在创业初期，需要考虑人力成本，常常是一人多职；但有些职位是不能兼顾的，比如：出纳与采购或销售人员不能由一个人担任；出纳与仓管不能由一个人担任；出纳与会计不能由一个人担任；创业者不宜担任出纳。伴随着企业的成长，组织结构需要随着企业的发展而变化。创业者需要使组织创新与技术创新、市场创新、管理创新等相一致、相融合而协调发展，才不至于使新企业过早地老化以至创业失败。