这些企业为何活不过4年？
2006年开了一家小餐馆的小李前几天终于把手上的店面转了出去，“太累了，做生意并不如当初想像的那般容易，亏了一年就决定结束它。”小李感慨地说。
因为缺乏经验，技术、人才、资金跟不上，浙江不少中小企业和个体户如昙花一现。
近日，浙江温州市龙湾区工商局对内发布了《企业生命周期研判》，用数据验证了这一点。在对2003-2006年度四年期间被吊销、注销的2410个中小企业进行核对统计后发现，这些“夭折企业”中，有44．52％的中小企业生命周期不超过4年，其中个人独资企业的生命周期最短，仅1．99年。据悉，这是浙江省首份关于企业生命周期的报告，也给不少创业者敲起了警钟。
当然，不同行业企业的生命周期有差别。在被调查的16个生产行业中，生命周期最长的为电力、燃气及水的生产和供应业，平均为14．04年；其次是文化、体育及娱乐业，平均为8．07年。传统行业制造业、批零业和餐饮住宿业的企业寿命则在平均水平以上，而新兴行业如信息传输、计算机服务和软件业、租赁和商务服务业等企业寿命普遍偏低，基本在2年多点。专家分析，投资盲目跟风，技术、人才、资金等投入比不上大企业，生命力比较脆弱，都是这些中小企业死亡的主要原因。
据浙江省工商局有关人士介绍，2006年他们也做了一项调查，浙江1988年以前注册的私营企业共有7260家，到2006年为止还存在的只有1000多家；1989年注册的私营企业共有1035家，目前只剩351家。浙江的民营企业平均存续时间为7年。
“摆在浙江民营企业面前的生存之道就是创新。”省工商局局长郑宇民表示，企业家成长非常艰难，创业非常艰辛，特别是转型时期，浙江个体工商户过去两年共开业了78．3万户，但注销死亡了55．9万户，私营企业过去两年共开设了14万户，但注销死亡了5．18万户。
（资料来源：吴家鸿，王盟，陈聿敏．钱江晚报，2007－5－28．）
8．1企业成长的生命周期管理
在成长与老化的共同作用下，每一个企业都存在着自身的生命周期。企业的生命周期是指企业从诞生到死亡的时间过程。人的寿命由于受到自然生理因素的限制是有限的；而企业组织却不受这些限制，因而从理论上说可以无限延长，但历史上长寿的企业却并不多见。世界上年龄最长的企业大约有700多年，瑞士的劳力士公司和美国的杜邦公司年龄超过200岁，美国的通用汽车公司和西方电气公司也有100多岁。然而，更多企业的生命周期却是很短的。
据有关研究报告指出：在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12．5年。在美国，有62％的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10％，只有2％的企业能活50年。英荷壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列美国《财富》杂志前500强的大企业，其生命周期只有4050年，到1983年，它们中有1／3已经消失。根据我国经济学家们的研究，我国的企业寿命更短，大集团企业平均寿命在78年，一般的中小企业只有34年。可见，从总体上说，世界上企业的平均生命周期都不长，企业组织整体上呈现出高死亡、短寿命的态势。
因此，认识和把握企业生命周期规律，采取积极措施应对企业衰亡的挑战，尤其把握好新创企业成长期管理，促使企业健康成长，争取成为“百年老店”，自然成为创业者奋斗目标和创业实践的重要课题。
8．1．1企业生命周期的特征
生命周期理论是经济学与管理学理论中最普遍的假设之一，它描述了某种产品、技术、产业或事业都有一个从产生到消亡的周期，如同人的寿命一样，企业的创建与成长过程也存在生命周期规律。由于创业企业平均寿命短，如何做强、做久，成为许多创业者共同关心的问题。
对企业生命周期的研究首先体现在企业成长阶段的划分上，就成长阶段的划分，最基础也是最常见的划分是将企业创立与发展过程划分为四个阶段，分别是培育期、成长期、成熟期和衰退期。
1．培育期处于培育期的企业称为初创企业，或者说是企业的初创阶段。初创企业的产生一般有两种情况：一是在获得一定的资金或技术之后，由个人或合伙或国家投资创建的新企业；二是由原有企业合并、接管其他企业而形成的新企业。在这一阶段，企业的生存能力还比较弱，市场占有率低、管理水平差、市场地位还不稳定，很容易受到已存在企业的威胁，风险较大。但初创阶段的企业较有活力，富有创业精神，由生存欲望所激发的奋斗精神、创新精神、大无畏精神成为这一时期企业成长的主要动力，是精神转化为物质的阶段。
在培育期，企业要解决的首要问题不是成长问题而是生存问题。只要能在市场上站住脚，能活下来，就能为将来迅速成长创造机会和希望。
2．成长期企业能经过培育期存活下来，一般会较快地转入成长期。这里的“成长”是狭义的，指由小企业发展壮大为中型或大型企业的规模扩张状态。处于成长期的企业可以在比较短的时间内获得较高速的成长，规模经济开始产生作用，企业经济实力增强、市场占有率提高、员工人数增加、主业日益明显、抵御市场风浪的力量得以加强。
处于成长期的企业都是行业内比较引人注目的企业，通常也处于非常激烈的竞争环境中。因而虽进入成长期，但因经营战略方面的重大失误，断送企业前程的事例不在少数。成长期的企业依然不能掉以轻心，尤其是应该注意不能被众多令人耀眼的投资机会花了眼，犯了放弃主阵地、搞盲目多元化经营的战略冒进错误。
3．成熟期企业坚持过了成长期，就会进入成长速度放缓，但利润率提高的收获季节。这一阶段的企业为成熟企业。现实中能进入成长期的企业就不多，而能进入成熟期的企业就更是屈指可数了。绝大多数企业在成长过程中就销声匿迹、被无情地淘汰了。进入成熟期的企业一般是规模较大的企业，市场占有率也较高，竞争企业已经不太容易撼动其地位，因而不需要再做大量的投入，就可以获得比较好的收益。
成熟期后期的企业一般都开始考虑多元化经营问题。追求可持续成长的企业，会有效地利用成熟期回收的丰厚利润再投入到新的事业领域中去。但由于原有事业已经不可能期望有满意的成长空间，企业就必须到原有事业领域以外去寻找新的增长点。这一转变被称为企业蜕变过程。
4．衰退期成熟期的企业如果不能成功地进行蜕变的话，就会成为衰退企业（当然也有未成熟先衰退的）。企业步入衰退期的原因很复杂，但以下几种主要原因普遍存在：一是企业随某个关键人物（如创业者）的离去而衰退；二是随产品或服务市场（如电报业务）的消亡而衰退；三是随技术的落后而衰退；四是由于企业组织的自然老化而衰退，如患了大企业病的企业、官僚主义横行、本位主义泛滥、创新精神缺失、应变能力下降，等等，总之，是企业失去活力或生命力。
企业长寿或者持续成长的手段是“变革创新”。首先，企业可以通过不断的产品革新超越某一产品的寿命，使其持续成长。其次，企业可以通过技术的不断革新，突破某一技术的寿命周期而持续成长。再次，企业还可以通过事业的追求或转换，跨越特定事业的寿命周期获得持续成长。最后，企业还可以通过制度创新，不断为企业的可持续成长构建新的制度平台，为企业注入活力，使企业保持精神上的年轻。这一系列的革新过程，就是企业的“蜕变”过程。习惯上，企业界把成长过程中的重大革新阶段称为第二次创业、第三次创业。
这使企业的成长过程出现一定的动荡期，或者说处于危机点。如果变革成功，企业就会进入一个新的成长期，但如果变革不成功，则进入衰退过程。
8．1．2艾迪斯企业成长三阶段模型
关于企业生命周期较系统的研究是由美国管理学家伊查克·艾迪斯博士于1989年提出来的，称之为企业生命周期理论。该理论主要从企业生命周期的各个阶段，分析了企业成长与老化的本质及特征。艾迪斯把企业生命周期形象地比做人的成长与老化过程，认为企业的生命周期包括3个阶段9个时期。一是成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期；二是成熟阶段，包括盛年期、稳定期；三是老化阶段，包括贵族期、官僚化早期、官僚期，然后进入死亡。
在生命周期的不同阶段，企业存在不同的问题，有其特殊性。在每一个阶段向另一个阶段转换时，问题就产生了。为了学会新的行为方式，企业必须放弃旧的行为模式。当企业花费精力努力从旧的行为模式转变到新的行为模式时，出现各种问题都是正常的，企业凭借自己内在的能量就可以解决正常的问题；不正常的问题则需要外部干预。企业成长意味着具备了处理更大、更复杂的问题的能力。创业家的职责就是对企业进行管理，使之能够进入下一个更富有挑战性的生命阶段，将企业引向盛年期，并保持盛年。
8．1．3企业持续成长的关键问题
国内创业学知名学者张玉利认为，企业在经过创业期的快速成长后，通常都会面临管理转型问题。企业要保持持续成长，更多地取决于以下3个要素。
1．复杂环境下的战略规划能力大部分资源要素在企业成长过程中都具有边际效用递减的特征，即随着资源拥有量的增多，对企业成长的贡献程度都有减弱的趋势，尽管有的资源要素，如管理者的分权能力和控制系统，在企业成长的初期阶段重要性不断增强。唯一不具有这种特征的是战略规划，随着企业的成长，战略规划的作用不仅没有减弱，反而不断增强。
明确的战略对企业创建初期的快速成长起到了重要的作用，但这一时期企业家制定的战略显然具有这样一些特点：一是明显的销售导向，一切以在短期内拥有顾客并迅速扩大销售量为核心；二是缺乏系统的分析，更多地凭借企业家及其团队对产业的理解，凭借他们的胆识甚至是运气；三是战略具有战术性，从对企业发展和资源配置的作用看，具有战略的特征，而以大公司的实践或者从理论角度衡量，则又具有明显的战术特征，战略的持续性和系统性不足。企业再成长的战略规划需要在原来的基础上调整，甚至制定新的战略规划。此时，企业家及其团队面临的内外部环境因素在数量上要比创业初期多得多，环境因素的变化及其交互作用的动态性更为复杂，甚至可能比大企业所面临的环境还要复杂。因此，此时战略规划的重点是要把握对复杂环境的应对，然后才是系统性问题。
2．组织与战略的匹配及组织能力的增强创业初期推动企业快速成长的主要动力是创业精神，组织的力量并不是决定性的因素，最多是对创业精神的发挥没有阻碍作用而已。组织是涵盖管理因素最多的管理职能，员工素质与结构、系统与控制、所有者的分权能力等都直接与组织相关。可以说，企业再成长及后续持续成长应该主要来自于组织能力的支撑。对索尼、惠普、宝洁、IBM及沃尔玛等着名企业而言，创始人的最大成果，即其最重要的贡献在于他们所建立的组织。创新、战略的实施、资源的整合效率，在很大程度上都要依赖于组织的能力。
3．创新与创业精神的强化创新是企业持续成长的永恒动力。与创业初期及稳定的大公司相比，转型企业面临的创新压力更大。一方面，初期创业的成功会促使许多人模仿而抵消创新优势，而企业家及其创业团队迫于生存压力会减少对创新的关注和投入，加上初期经营模式的惯性使企业家容易忽略创新；另一方面，没有大企业所具有的资源和组织保证，难以开展基础性的研究工作。因此，如何保持创业初期的创新能力和优势，加大创新力度并将其转化为公司的核心竞争力，是企业家此时面临的最大的挑战，而持续创新的源泉在于组织的创业精神，或者称公司创业精神。
8．2企业成长的战略选择
8．2．1战略基本问题
企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。对于企业存在理由这一核心问题的回答，可以分解成以下3个基本问题。
（1）我们的企业是什么？回答这一问题，需要说明企业目前到底在做什么事，从而引发对于现状的思考，这是企业制定战略的出发点。一个不清楚自己当前处于什么地位及正在做什么的企业，是很难确定其要往哪里去及该到哪里去的。
（2）我们的企业将是什么？回答这一问题，需要说明企业经营与运作如果按照现存的状态发展下去，将会到达一个什么样的境地。同时需要回答的是，企业“将”要达到的状况是否是企业想要达到的。
（3）我们的企业应该是什么企业？回答这一问题，需要明确按企业现在的状况发展下去的结果和企业想要达成的结果间的差距，即要引发对于目标的思考。一个不清楚自己未来应处于什么地位以及该做什么的企业，是很难确定其前进的路线及具体日程的，也是很难长期生存及进化发展的。