第三阶段是1975年以后的走向世界期。1976年，现代自己设计生产的福尼牌小轿车下线，标志着现代公司走向成熟。20世纪80年代，现代公司垄断了韩国市场，和丰田公司分手，与三菱公司结盟，生产小马牌汽车。1983年小马牌汽车销往加拿大且大为走红，1985年就卖出7.9万辆。1986年，现代公司的超小马汽车投入美国市场，当年即售出16万辆，创下汽车业销售奇迹，从而奠定了现代汽车公司的国际地位。
（2）北京现代汽车有限公司北京现代汽车有限公司（简称北京现代）成立于2002年10月16日，是由北京汽车投资有限公司和韩国现代自动车株式会社共同出资设立的，注册资本为18亿元人民币，总投资24亿元人民币，中韩双方各占50%。
以下是北京现代汽车有限公司的大事记：
2002年10月16日，公司正式成立；
2003年2月，四大工艺生产线改造完成，并开始批量生产；
2003年4月，用了仅仅半年的时间完成了5万辆产能改造；
2003年4月7日，第1万辆SONATA轿车下线；
2003年6月17日，第2万辆SONATA轿车下线；
2003年8月13日，第3万辆SONATA轿车下线；
2003年9月28日，第4万辆SONATA轿车下线。
北京现代用半年的时间走过了一般大型汽车企业要花10年时间走的路，创下了中国汽车工业生产速度的新纪录。2006年1-9月，北京现代生产乘用车212674辆，同比增长24.47%；销售乘用车210964辆，同比增长22.96%。
2.中国汽车物流供应链的现状
汽车供应链被公认为是世界上最复杂的供应链管理系统，而其在我国又处于刚起步的阶段，因此，汽车供应链的管理势必更加困难。
汽车供应链管理作为一种集成的管理思想和方法，对整个汽车行业发展过程中起到了非常重要的作用，也日益受到汽车生产经营者的重视。
（1）存在问题
由于供应链的运作必然会涉及众多的企业成员参与，由此各成员的管理水平成为供应链正常运作的关键因素之一。汽车供应链作为典型的供应链管理系统之一，涉及的上游供应商和下游经销商更多，供需间的关系也更密切。尤其是作为供应链核心的汽车中心厂，与上游厂商交互非常频繁，局部的管理不善会迅速影响到供应链整体的运作。
国内大部分的汽车厂商由于具备国外先进管理技术的基础，内部的制度流程相对完善，信息化程度较高，作为汽车供应链的核心起到了关键的作用。但众多上、下游的经销商、部件供应商的管理水平往往被忽视。由于零部件供应商的管理体制不完善而引起的供应链运作问题屡见不鲜。因此，如果没有事先内部管理体制的提升，没有中心厂商对于其配套厂的日常管理的重视，并配合专业供应链厂商辅导，供应链项目是不可能取得阶段性的成功上线的。
此外，在国内汽车供应链体系中，信息交互的障碍也在严重制约着汽车供应链的发展。现在一些先进的汽车企业已经不再满足于系统对接、订单直接生成，更需要了解供应厂商在生产制造等方面的更多信息，如关键零部件的库存信息，以方便安排生产计划。
而另一方面，汽车供应链中存在着信息化基础相对薄弱的众多厂商，信息的交互容易出现断层。以某汽车供应链项目为例，中心厂的信息化程度较高，也具备相当的管理基础，但其上、下游的合作商情况并不乐观。很多供应商还停留在手工管理阶段，使用的信息化工具也仅限于电子表格，或者只是某些部门部分地使用了信息系统，内部的集成还存在很大的问题，与外部供应链中其他企业的信息交互更是困难重重。
中国汽车供应链的管理还面临几个重大挑战：基础设施薄弱、分销体系零散混乱、地方保护主义严重、缺乏第三方物流等。而就第三方物流的发展来看，随着社会分工的不断细化，企业将更加注重于自己的核心竞争力的形成，供应链中不仅有供应商、生产商、分销商，还应该包括物流商。第三方物流企业是供应链中不可缺少的一员。然而，在国内，一方面由于受“大而全”、“小而全”的商业运作模式的影响，物流的有效需求不足。而另一方面，由于第三方物流企业参差不齐，信息化基础薄弱，一体化服务功能差，有效供给也不足。这些都严重制约着汽车供应链的发展。
（2）整体物流资源，实现供应链一体化
由于单一的汽车物流供应链已明显不能满足飞速发展的市场需要。要满足顾客的要求，提高市场占有率，降低成本以获得良好的经营利润，就必须对原有的供应链进行优化和管理。
目前，我国汽车物流未经整合的分散物流供应链的主要领域包括原材料及其供应商的采购库存/包装设计、专用的仓储中心、整车订单系统、零部件制造排序、预装配、成组排序、库存管理、厂内物料控制、可回收的料箱管理、外包装管理以及分拨中心运输、铁路运输、售后配送等。要通过信息技术集成来提高客户的可得利益，把原来分散的汽车物流供应链整合成为一体化汽车物流供应链。
整合后的一体化供应链能够实现企业降低成本的目的，帮助企业积极参与全球汽车物流服务行业竞争，全面提升我国汽车物流运作管理的质量和竞争能力。
3.北京现代的上游供应链
打造强有力的上游供应链体系是北京现代创造现代速度的基石。
（1）撑起强势供应链
以市场竞争的一般规则来衡量，北京现代可以说一出生就失去了“先机”之利，市场不容许它按照常规的时序节奏来安排和建设包括供应链在内的一系列企业价值链环节。
也许正是这种不利的压力，逼出了一个国内少见的“三驾马车”式的供应链模式——以“集群化发展”、“单一供应商”和“信息高度共享”为支撑的供应链。
据了解，北京现代在筹建时，就确定了集群化的发展战略。在北京现代开工建设的同时，很多供应商就围绕在周围建厂。比如上海延锋伟世通空调公司被北京现代确定为配套商后，就在距北京现代2公里的地方选址买地，建立了延锋伟世通（北京）汽车饰件公司（简称“延锋伟世通”）；北京江森汽车部件有限公司（简称“江森公司”）本来打算建在北京市区，但为了给北京现代供应产品，专门在距离北京现代3公里的地方建立了江森顺义厂区。
在整车厂附近生产，使整车企业和零部件企业一起走集群化发展道路，至少有三方面的好处：首先是零部件的运输距离近，在生产效率和运输成本上都有好处；其次是对配套企业的管理、从事技术标准沟通比较容易；再次是技术协作和人力资源的组织比较容易。
事实上，供应商对北京现代的“众星捧月”，不但能够使他们享受到上述三方面的好处，而且能够和整车制造商一起共同实行生产的“零库存”，能够很方便地实施“检查”，并相互学习管理经验。与此同时，供应商愿意在北京现代的周围投资建厂，跟北京现代的“单一供货商”原则（每种车型的每种零部件都只选择一家供货商）直接相关。轿车生产具有规模经济，只有一家供应商可以保证零部件的生产规模。坚持这个原则还有利于企业与供应商建立长期合作关系，鼓励供应企业在产品研发、质量提高和成本降低上持续投资。
据介绍，北京现代在选择供应商时有一套严格的标准，但一旦确定，就与其形成了战略合作伙伴关系，轻易不会发生变化。北京现代对供应商进行检查和评价，是为了帮助和督促供应商保证质量和降低成本，而不是为了取消某些经销商的配套资格。上述措施与信息高度共享结合，就创造了整车企业的及时性和零库存优势。整车企业的生产信息通过电脑网络和供应厂家实行共享。供应厂家可以通过信息系统掌握北京现代供应现场的节拍，并依据这个节拍来安排零部件的生产和供应。比如，在北京现代将车身的型号反映到EDI上，座椅厂就及时知道了供货需求，座椅厂生产线会根据序列号生产座椅与送货。当轿车厂生产的轿车到达座椅装配工位时，所需要的座椅就已经到达工位了。
全球供应体系各有各的特点，欧美供应商独立于汽车整车厂，为多家配套系统，而日本和韩国的供应商则依附于整车厂。从北京现代的供应体系来看，这个体系也是有利有弊的。利就是整车厂和零部件厂相互依赖的程度很深，两者是“命运共同体”的关系，轻易不会发生变化。整车厂和零部件厂建立长期合作战略关系后，后顾之忧就很少。当然也是有一定的弊端的，比如在降价方面可能会出现一些问题，但最后还是可以达成共识的。
北京现代在采购方面有两种情况：一种属于战略采购；一种属于竞争性采购。战略采购主要针对技术性能、外形尺寸以及与主机关联密切的关键零部件，生产这种产品的供应商要想进入北京现代的采购供应链，就必须向韩国方面报批。而竞争性采购主要采购技术成熟、标准化程度高的零部件，如蓄电池、玻璃、轮胎等，在同等质量前提下，价格是主要决定因素，这样的企业想进入供应链是不需要报批的。
（2）五星级评价促进零部件品质系统性提高
对北京现代采购部而言，完成了对供应商的选择，只是采购工作的第一步，如何使这套体系的效率得到系统性的提高才是工作的重点。为此，北京现代根据现代公司的经验，建立了“五星级评价”体系。
这个评价体系很细很全：生产是否按照标准化管理；产成品的试验是否完成，有没有测量和检查器具、仪器，对这些设备有没有定期检查维修；工作现场的清洁度如何，消防设备是否符合标准，是否具备承装零部件的容器；生产污水的排放和处理如何；对下级供应企业的管理是否标准化等等。同时，每个大的指标还进行细分，并分别按照与产品品质的管理关联度决定权重，形成对供应商的评价依据。评价结果出来后，北京现代会把结果反馈给供应商，用文字或图像等载体指出问题所在，这有助于各供应企业认识并解决存在的问题，有利于产品品质系统性的提高。
在选择供应商的时候，北京现代是带着五星级评价的理念对其进行考核的。能够进入北京现代供应链体系的供应商都具有一些共同的特点，比如它们与北京现代是同步开发的，保证了发展速度。
中国企业要进入北京现代一级供应商的配套体系，首先要经过韩国方面的认证，具有同步研发的能力。其次，要有很强的管理能力。目前，很多中国企业并不是技术不好，而是在管理方面有所欠缺。再次，文化理念要素在双方能否合作中起到非常关键的作用。现在中国有的企业竞争力已经很强了，比如长江三角洲、珠江三角洲地区的零部件企业竞争能力都很强，但是他们在理念上与韩资企业不同，双方很难合作。
（3）“零缺陷”目标，唤起“合理化运动”
从2004年9月开始，北京现代针对所有供应商发动了“合理化运动”，这项运动要求供应商发动全员力量进行持续改进，以使生产的各个环节更加合理。
北京现代要求供应商把从原材料进厂到生产再到产品出库的整个过程都做成录像资料，然后在工厂内部开会，运用“头脑风暴法”，让各个部门的员工在一起讨论，看看哪个阶段、哪些环节的工作存在不合理现象，共同商讨改进措施，确定下一步的执行对策。
这个运动要求由公司领导牵头，涉及的各个部门都要参与。北京现代发动的“合理化运动”对供应商企业管理水平的提高有很大的帮助。通过北京现代的“合理化运动”，供应商发现了以前没有发现的管理上的问题，也看到了持续改进的效果。按照“合理化运动”的方法改进后，供应商的工厂变化都很大。
北京现代每年都要求配套的零部件企业降低成本。如果零部件企业不能做到持续改进的话，就不能在保证质量的前提下实现降低成本的目标，对整车厂和供应商双方都没有好处。北京现代对供应商的合理化运动“看得很严”，北京现代要求供应商提出“合理化运动”的推进计划、改进措施和总结改进经验，而且定期派人检查。
案例问题：
1.现代汽车的上游供应链有什么特征？
2.结合案例，谈谈中国汽车企业应该如何来管理上游供应链。
思考题
1.什么是供应链合作关系？为什么要建立供应链合作关系？
2.供应链合作关系与传统的供应商关系的区别主要体现在哪些方面？
3.如何选择合适的供应链合作伙伴？
4.合作伙伴的综合评价可分为哪几个步骤？
5.评价供应链合作伙伴的主要方法有哪些？