本章要点
供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是使企业家转变决策思维方式：从传统、封闭的纵向思维方式向横向、开放的思维方式转变。生产管理是企业管理的主要内容之一，供应链管理思想的应用无疑会给此带来很大的影响。本章首先明确了生产管理的基本概念，进而分析了供应链环境下生产管理的特点；介绍了供应链环境下的生产计划与控制的新要求，并根据供应链管理的要求提出了一个适应供应链环境下的新的生产计划与控制总体模型；其次介绍了延迟的概念及形式，提出了实施延迟制造的基本条件；最后结合案例对延迟制造进行具体分析。
6.1生产管理概述
6.1.1生产管理的概念
生产活动是一个价值增值的过程，是一个社会组织向社会提供有用产品的过程。要想实现价值增值，要想向社会提供“有用”的产品，其必要条件是，生产运作过程提供的产品无论有形还是无形，必须有一定的使用价值。产品的使用价值是指它能够满足顾客某种需求的功效。人总是有多种需求的，这些需求的内容因人而异，因时而异，某种产品在人需要的时候满足了人的某种要求，则其实现了使用价值。因此，产品使用价值的支配条件主要是产品质量和产品提供的适时性。产品质量包括产品的使用功能、操作性能、社会性能（指产品的安全性能、环境性能以及空间性能）和保全性能（包括可靠性、修复性以及日常保养性能）等内涵，这是生产价值实现的首要要素。产品提供的适时性是指在顾客需要的时候提供给顾客的产品的时间价值，如果超过了必要的时期，产品就会失去价值，在服务业中尤其如此。这二者就构成了生产价值实现的必不可少的两大“功效”要素。而产品的成本以产品价格的形式最后决定了产品是否能被顾客所接受或承受，只有当回答是肯定的时候，生产价值的实现才能最终完成。由此可见，作为产品使用价值的支配条件的质量和适时性，再加上成本，这三个方面就构成了生产运作价值的实现条件。
这些条件决定了企业生产管理的目标必然是或只能是：“在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。”
生产管理的根本问题就是如何实现生产管理目标的问题。因此，从生产管理的目标与生产价值的实现条件就引申出生产管理中的三个基本内容：质量管理（Quality Management）、进度管理（Delivery Management）、成本管理（Cost Management）。
①质量管理解决生产过程中如何保证和提高产品质量的问题。在这里，产品的使用功能、操作性能等特性相应地转化为生产管理中产品的设计质量、制造质量和服务质量问题。
②进度管理解决生产过程中如何保证适时适量地将产品投放市场的问题。在这里，产品的时间价值转变为生产管理中的产品数量与交货期控制问题。在现代化大生产中，生产所涉及的人员、物料、设备、资金等资源成千上万，如何将全部资源要素在它们需要的时候组织起来，筹措到位，是一项十分复杂的系统工程，这也是生产管理所要解决的一个最主要问题。
③成本管理解决生产过程中如何才能使产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定利润的问题。这涉及人、物料、设备、能源、土地等资源的合理配置和利用，涉及生产率的提高，还涉及企业资金的运用和管理，归根结底是努力降低产品的生产成本。
这也简称为QDC管理。QDC管理是生产管理的基本问题，但并不是生产管理的全部。生产管理的另一大基本内容是资源要素管理：设备管理、物料管理以及人力资源管理。事实上，生产管理中的QDC价值条件管理与资源要素管理这两大类管理是相互关联、相互作用的：质量保证离不开物料质量、设备性能以及人的劳动技能水平和工作态度，成本降低取决于人、物料、设备的合理利用。反过来，对设备与物料本身，也有QDC的要求。因此，生产管理中的QDC管理与资源要素管理组成一个有机整体，应当以系统的、集成的观点来看待和处理这些不同的分支管理之间的相互关系和相互作用。
6.1.2供应链环境下的生产管理的特点
1.决策信息多源化
信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供应链环境下生产计划的特点。生产计划的制订要依据一定的决策信息，即基础数据。在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面：一方面是需求信息；另一方面是资源信息。需求信息又来自两个方面：一个是用户订单；另一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合，得到制订生产计划所需要的需求信息。资源信息则是生产计划决策的约束条件。另外，在供应链环境下，资源信息不仅仅来自企业内部，还来自供应商、分销商和用户。约束条件放宽了，资源的扩展使生产计划的优化空间扩大了。
2.群体决策
传统的生产计划决策模式是一种集中式决策；而供应链管理环境下的决策是分布式的群体决策。基于多代理的供应链系统是立体的网络，各个节点企业在其中具有相同的地位，有本地数据库和领域知识库，在形成供应链时，各节点企业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制。当一个企业的生产计划发生改变时，其他企业的计划也要相应地改变，这样供应链才能获得同步化的响应。
3.信息反馈机制多样性
企业的计划能否得到很好的贯彻执行，需要有效的监督控制机制作为保证。要进行有效的监督控制，就必须建立一种信息反馈机制。传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机制，也就是说，信息反馈是企业内部从一个部门到另一个部门的直线性的传递，由于层级组织结构的特点，信息的传递一般是从底层向高层信息处理中心（权力中心）反馈，形成和组织结构平行的信息层级的传递模式。供应链管理环境下企业信息的传递模式与传统企业的信息传递模式不同，以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构特征。因此，供应链管理模式不是层级管理，也不是矩阵管理，而是网络化管理。生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构（权力结构），而是沿着供应链不同的节点方向（网络结构）传递。为了做到供应链的同步化运作，供应链企业之间信息的交互频率也比传统企业信息传递的频率大得多，因此应采用并行化信息传递模式。
4.计划运行的动态环境
供应链管理的目的是使企业能够适应剧烈多变的市场环境需要。复杂多变的环境使企业生产计划运行的不确定性和动态性因素增加，供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进行的。因此，生产计划与控制系统应具有更高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性、生产批量的柔性等。传统的MRPⅡ就缺乏柔性，因为它以固定的环境约束变量应付不确定的市场环境，这显然是不行的。供应链管理环境下的生产计划涉及的多是订单化生产，这种生产模式动态性更强。因此生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计划具有更高的柔性和敏捷性，使企业能对市场变化做出快速反应。
6.2供应链环境下的生产计划与控制
6.2.1供应链环境下的生产计划与控制概述
1.供应链下生产计划的新要求
供应链环境下的生产计划与传统生产计划有显着不同。这是因为，在供应链管理下，与企业具有战略伙伴关系的另一企业的资源通过物流、信息流和资金流的紧密合作而成为该企业的资源的拓展。在制订生产计划的过程中，企业主要面临以下三方面的问题。
（1）柔性约束
柔性实际上是对承诺的一种完善。承诺是企业对合作伙伴的保证。只有在此基础上，企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。然而，由于承诺的提出时间先于承诺本身付诸实施的时间，因此，尽管承诺方一般来讲都尽力使承诺与未来的实际情况接近，误差却是难以避免。柔性的提出为承诺方缓解了这一矛盾，使承诺方有可能修正原有的承诺。可见，承诺与柔性是供应合同签订的关键要素。
对生产计划而言，柔性具有多重含义。
①假如仅根据承诺的数量来制订计划是容易的。但是，柔性的存在使这一过程变得复杂了。柔性是双方共同制定的一个合同要素：对于需方而言，它代表着对未来变化的预期：而对供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。本质上供应合同是使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但不可控制的需求波动。
②下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准。
③供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合同之中，上游企业除了表达对自身所能承受的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。之所以提出“相对于该下游企业”，是因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。因此，下游企业在制订生产计划时应该尽量使需求与合同的承诺量接近，帮助供应企业达到最优产量。
（2）生产进度
生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制订生产计划过程中用于修正原有计划和制订新计划的重要信息。在供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息。这一信息的作用在于：
①供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。企业的生产计划是在对未来需求做出的预测的基础上制订的，它与生产过程的实际进度一般是不同的，生产计划信息不可能实时反映物流的运动状态。供应链企业可以借助现代网络技术，使实时的生产进度信息能为合作方所共享。上游企业可以通过网络和双方通用的软件了解下游企业真实需求信息，并准时提供物资。这种情况下，下游企业可以避免不必要的库存，而上游企业可以灵活主动地安排生产和调拨物资。
②原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游企业修正原有计划时应该考虑到下游企业的生产状况。在供应链管理下，企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。
其意义在于可以避免企业与企业之间出现供需脱节的现象，从而保证了供应链上的整体利益。
（3）生产能力
企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，充分利用上游企业的生产能力。任何企业在现有的技术水平和组织条件下都具有一个最大的生产能力，但最大的生产能力并不等于最优生产负荷。在上、下游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。上游企业的这种对生产负荷量的期望可以通过合同、协议等形式反映出来，即上游企业提供给每一个相关下游企业一定的生产能力，并允许一定程度上的浮动，这样，在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能力上的约束。
2.供应链生产控制的新要求
供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生产控制模式不同。前者需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。供应链环境下的生产协调控制包括如下几个方面的内容。
（1）生产节奏
供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致，供应链的同步化才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，因此严格控制供应链的生产节奏对供应链的敏捷性是十分重要的。
（2）库存和在制品
库存在应付需求不确定性时有其积极的作用，但是又是一种资源浪费。在供应链管理模式下，实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。基于JIT的供应与采购、供应商管理库存、联合库存管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。因此，建立供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式对提高供应链的库存管理水平有重要作用，是供应链企业生产控制的重要手段。