（3）集成性
供应链是集成的、扩展的企业模型，因此供应链环境下的企业生产计划信息是不同信息源的信息集成，集成了供应商、分销商，甚至消费者和竞争对手的信息。
（4）群体性
供应链环境下的生产计划决策过程具有群体特征，是因为供应链是分布式的网络化组织，具有网络化管理的特征。供应链企业的生产计划决策过程是一种群体协商过程。
企业在制订生产计划时不但要考虑企业本身的能力和利益，同时还要考虑合作企业的需求与利益，需群体协商决策。
（5）分布性
供应链企业的信息来源从地理上是具分布性的，且信息资源跨越部门和企业，甚至全球化。通过Internet/Intranet、EDI等信息通信和交流工具，企业能够把分布在不同区域和不同组织的信息进行有机地集成与协调，使供应链活动同步进行。
3.供应链的信息跟踪机制
供应链各个代理之间的关系是服务与被服务的关系。服务信号的跟踪和反馈机制可使企业生产与供应关系同步进行，消除不确定性对供应链的影响。因此，应该在供应链系统中建立服务跟踪机制，以降低不确定性对供应链同步化的影响。
供应链的服务跟踪机制提供供应链两方面的协调辅助：信息协调和非信息协调。非信息协调主要指完善供应链运作的实物供需条件，采用JIT生产与采购、运输调度等；信息协调主要通过企业之间生产进度的跟踪与反馈来协调各个企业的生产进度，保证按时完成用户的订单，及时交货。
供应链企业在生产系统中使用跟踪机制的根本目的是保证对下游企业的服务质量。
在企业集成化管理的条件下，跟踪机制才能够发挥其最大的作用，跟踪机制在企业内部表现为客户（下游企业）的相关信息在企业生产系统中的渗透。其中，客户的需求信息（订单）成为贯穿企业生产系统的一条线索，成为生产计划、生产控制、物资供应相互衔接、协调的手段。
（1）外部运行环境
跟踪机制的提出与对供应链管理的深入研究是密不可分的。供应链管理下企业间的信息集成从以下几个部门展开。
1）销售部门与采购部门
销售部门与采购部门是企业间传递需求信息的接口。需求信息总是沿着供应链从下游传至上游，从一个企业的采购部门传向另一个企业的销售部门。由于现在讨论的是供应链管理下的销售与采购环节，稳定而长期的供应关系是必备的前提，所以可将注意力集中在需求信息的传递上。从常用的概念来看，企业的销售部门应该对产品交货的全过程负责，即从订单下达到企业开始、直到交货完毕的全过程。然而，在供应链管理下的战略伙伴关系建立以后，销售部门的职能简化了。销售部门在供应链上、下游企业间的作用仅仅是一个信息的接口，它负责接收和管理有关下游企业需求的一切信息，除了单纯意义上的订单外，还有下游企业对产品的个性化要求，如质量、规格、交货渠道、交货方式等等。这些信息是企业其他部门的工作所必需的。
同销售部门一样，采购部门的职责也得以简化。采购部门原有的工作是保证生产所需的物资供应，它不仅要下达采购订单，还要确保采购的物资保质保量按时入库。在供应链管理下，采购部门的主要工作是将生产计划系统的采购计划转换为需求信息，以电子订单的形式传达给上游企业。同时，它还要从销售部门获取与所采购的零部件和原材料相关的客户个性化要求，并传达给上游企业。
2）制造部门
制造部门的任务不仅仅是生产，还包括对采购物资的接收以及按计划对下游企业配套件的供应。在这里，制造部门实际上兼具运输服务和仓储管理两项辅助功能。制造部门之所以能够完成如此复杂的工作，原因在于生产计划部门对上、下游企业的信息集成，同时也依赖于战略伙伴关系中的质量保证体系。
此外，制造部门还担负着在制造过程中实时收集订单的生产进度信息、分析后将其提供给生产计划部门的任务。
3）生产计划部门
在集成化管理中，企业的生产计划部门肩负着大量的工作，集成了来自上、下游生产计划部门、企业自身的销售部门和制造部门的信息。其主要功能有：
①滚动编制生产计划。来自销售部门的新增订单信息、来自制造部门的订单生产进度信息、来自上游企业的外购物资的生产计划信息以及来自上游企业的需求变动信息，这四部分信息共同构成了企业滚动编制生产计划的信息支柱。
②保证对下游企业的产品供应。下游企业的订单并非一成不变。从订单到达时起，供方和需方的内外环境就一直不断变化着，最终的供应时间实际上是双方不断协调的结果，其协调的工具就是双方不断滚动更新的生产计划。生产计划部门按照最终的协议指示制造部门对下游企业进行供应，这种供应是与下游企业生产计划相匹配的准时供应。
由于生产出来的产品不断发往下游企业，制造部门不会有过多的在制品和成品库存压力。
③保证上游企业对本企业的供应。这一功能是与上一功能相对应的。生产计划部门根据制造部门提供的实时生产进度分析，结合上游企业传来的生产计划（生产进度分析）信息，与上游企业协商确定各批订单的准确供货时间。上游企业将按照约定的时间将物资发送到本企业。零部件和原材料的准时供应降低了制造部门的库存压力。
（2）生产计划中的跟踪机制
1）建立订单档案
在接到下游企业的订单后，建立针对上游企业的订单档案，其中包含了用户对产品的个性化要求，如规格、质量、交货期、交货方式等具体内容。
2）分解子订单
主生产计划进行外包分析，将订单分解为外包子订单和自制件子订单。订单与子订单的关系在于：订单通常是一个用户提出的订货要求，在同一个用户提出的要求中，可能有多个订货项，可以将同一订单中不同的订货项定义为子订单。
3）改变设定
根据主生产计划对子订单进行规划，改变子订单在期与量上的设定，但保持了子订单与订单的对应关系。
4）跟踪机制的步骤
主生产计划中涉及的跟踪机制的步骤如下：
①子订单的分解。结合产品结构文件、工艺文件以及提前期数据，安排编制生产计划。对不同的子订单独立计算，即不允许进行跨子订单的计划记录合并。
②库存分配。本步骤与第一个步骤是同时进行的，将计划期内可利用的库存分配给不同的子订单。在库存分配记录上注明子订单信息，保证专货专用。
③能力占用。结合工艺文件和设备组文件计算各子订单计划周期内的能力占用。
这一步骤使单独评价子订单对生产负荷的影响成为可能。在调整子订单时也无需重新计算整个计划所有记录的能力占用数据，仅需调整子订单的相关能力数据。
④订单调整。结合历史数据对整个计划周期内的能力占用状况进行评价，找出可能的瓶颈。对于在一定时间段内所形成的能力瓶颈，可采取两种办法解决：一是调整子订单的出产日期和出产数量；二是将子订单细分为更小的批量，分别设定出产日期和出产数量。当然，必须保持细分后的子子订单与原订单的对应关系。对于经过调整的子订单（或子子订单）和上一周期计划中未对生产产生实际影响的子订单（或子子订单），都可重新进行分解以产生新的计划。
⑤计划修正。本步骤实际上是对第一步的总结。同通常的计划滚动过程一样，前一周期的生产进度数据和库存数据是必不可少的，不同的是，可以准确地按子订单检查计划的执行状况，同时调整相应子订单的数量设定以适应生产的实际情况。能够完成这一功能的原因为整个生产系统都通过子订单形成了内在的联系。
5）车间作业计划
车间作业计划用于指导具体的生产活动，具有高度的复杂性，一般难以严格按子订单的划分来调度生产，但可要求在加工路线单上注明本批生产任务的相关子订单信息和相关度信息。在整个生产过程中实时地收集和反馈子订单的生产数据，为跟踪机制的运行提供来自基层的数据。
6）采购计划
采购部门接收的是按子订单下达的采购信息，可以使用不同的采购策略来完成采购计划。子订单的作用主要体现在以下几个方面：
①将采购部门与销售部门联系起来。下游企业在需求上的个性化要求可能涉及原材料和零部件的采购，采购部门可以利用子订单查询这一信息，并提供给各上游企业。
②建立需求与生产间的联系。采购部门的重要任务之一就是建立上游企业的生产过程与本企业子订单的对应关系。在这一条件下，企业可以了解到子订单生产所需要的物资在上游企业中的生产情况，还可以提供给上游企业准确的供货时间。
（3）生产进度控制中的跟踪机制
生产控制是生产管理的重要职能，是实现生产计划和生产作业管理的重要手段。
虽然生产计划和生产作业计划对生产活动已作了比较周密而具体的安排，但随着时间的推移，市场需求往往会发生变化，此外，由于各种生产准备工作不周全或生产现场偶然因素的影响，也会使计划产量和实际产量之间产生差异。因此，必须及时对生产过程进行监督和检查，发现偏差后及时进行调节和校正工作，以保证计划目标的实现。
生产控制有着许多具体的内容，下面仅以具有普遍意义的生产进度控制作为讨论的对象。
生产进度控制的主要任务是依照预先制订的作业计划，检查各种零部件的投入和产出时间、数量以及配套性，保证产品能准时产出，按照订单上承诺的交货期将产品准时送到用户手中。
由于建立了生产计划中的跟踪机制，生产进度控制中的相应工作就是在加工路线单中保留子订单信息。此外，在生产进度控制中运用了多种分析方法，如差额推算法、均衡系数法、甘特图等。这些方法同样可以运用到跟踪机制中，只不过分析的目标不再仅是计划的执行状况，还包括了对各子订单的分析。
在没有跟踪机制的生产系统中，由于生产计划中隐去了子订单信息，生产控制系统无法识别生产过程与子订单的关系，也无法将不同的子订单区别开来，因此仅能控制产品的按计划投入和产出。跟踪机制的作用在于能对订单的生产实施控制，保证对客户的服务质量。
子订单是订单的细化，只有保证子订单的准时完工才能保证订单的准时完工，在一个企业中，不同的子订单总是有着大量的相同或类似的零部件同时进行加工。在车间生产的复杂情况下，由于生产实际与生产计划的偏差，在制品未能按时到位的情况经常发生。在产品结构树中，低层零部件的缺件破坏了生产的成套性，必将导致高层零部件的生产计划无法执行，这是一个逐层向上的恶性循环。
所以，要控制优先级，保证对客户的产品供应。较好的办法是将这种可能的生产混乱限制在优先级较低的子订单内，保证高优先级的子订单的生产成套性。在发生意外情况时，应使意外发生在低优先级别的子订单内，使高优先级的子订单能够获得物资上的保证。在低优先级订单的优先级不断上升的情况下，总是优先保证高优先级的订单，必然能够保证对客户的服务质量。相反，在不能区分子订单的条件下无法实现这种办法。
“拆东墙补西墙”式的生产调度，会导致在同一时间加工却在不同时间使用的零部件互相挤占，为后续生产造成隐患。
在企业间集成化管理的条件下，要保证下游企业得到其所需要的实时计划信息。对本企业而言，这就意味着要使用精确实时的生产进度数据修正订单项对应的每一个子订单的相关计划记录，保持生产计划的有效性。在没有相应的跟踪机制的情况下，同一个生产计划、同一批半成品都可能对应着多份订单，实际上无法度量具体订单的生产进度。
可见，只有建立跟踪机制，才能实现面向订单的数据搜集，生产计划系统才能够获得必要的信息以实现面向用户的实时计划修正。
6.3延迟制造
6.3.1延迟策略的概念及形式
1.延迟策略的概念
延迟（Postponement）的概念其实早就出现了，只是直到最近，延迟战略在物流运作中才得到真正的运用。所谓供应链管理的延迟策略是指尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，也就是尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的时间。这种技术基于这样一个事实：一般情况下，随着预测点与需求发生点的接近，对需求量的预测就会越准确。这是因为随着时间的延迟，我们可以获得更多关于实际需求的信息，从而降低不确定性，提高预测精度，减少不必要的库存积压和缺货。