Grover等人提出了企业流程变化管理（Business Process Change Management，BPCM）的概念。BPCM是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在质量、相应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要流程的业绩方面取得优势。
他们把组织行为、组织设计、信息系统管理、质量管理和人力资源管理中已有的变革理论、技术和方法进行了充分的组合和包装，并将之视为现代企业“显着改进行业经营绩效”的良方。
当前，业务流程重组已以其思想的先进性和变革彻底性吸引了众多企业的注意力，成为提高企业竞争优势的重要途径，成为未来企业管理的主流，成为企业管理界的热门话题。
综上所述，业务流程重组是以业务流程为改造对象和中心，以客户需求和满意度为目标，对现有业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而使企业在经营成本、质量、服务和速度等方面得到戏剧性的改善。
其中，“业务流程”、“根本性”、“彻底性”和“戏剧性”，是业务流程重组定义所关注的4个核心焦点，同时也是对流程重组特征的最为经典、最为本质的概括。
面向客户满意度的业务流程是业务流程重组的核心。对业务流程重组就是对企业的整个生产经营过程进行重组，是对企业作业链、价值链的重新构造，是在现代市场经济条件下进行企业再造、获得真正市场竞争优势的根本途径。在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率上，而忽视了满足顾客需求的最终目标。而BPR就是使一切工作围绕企业的业务流程展开，并服从于整个流程设计与优化的需要，追求全局最优，从流程的角度来审视企业的经营管理。这不仅抓住了事务的本质，而且可以避免因追求局部的高效率而导致整体运行效率的降低。
“根本性”再思考，是进行业务流程重组工作的一种思维方式。它主要是对现存的一切事务进行根本性的再思考，从本质上反思过去的商业假设和现存的业务流程是否合理，如“我们为什么要做现在的工作”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”等等，从中判断企业的一些管理模式、流程及制度是否过时或错误。
“彻底性”再设计，意味着对现在事物不是简单地进行改变、调整或修补，而是追根溯源，抛弃所有陈规陋习以及现存结构与过程，创造出全新的工作思路与方法，对企业的经营管理模式进行彻底的重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
“戏剧性”主要指业务流程重组的出发点不是寻求一般意义的业绩提升或略有改善，而是着眼于绩效上的重大飞跃或突破，实现企业经营管理水平的全面提升。这是流程重组区别于一般管理变革的一个重要标志，也是进行流程重组的根本目标。
9.1.3业务流程重组的主要内容
业务流程再造是一项复杂的系统工程。它的实施要依靠工业工程技术、运筹学、管理科学、社会科学和现代高科技，并且涉及企业的人员、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面。其基本内容包括以下几部分：
1.人员重组
实施业务流程再造成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平。德国企业家罗伯特·纽曼认为：企业推行业务流程再造项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性。高层领导者要有勇于革新、向风险挑战的精神，有强烈的市场竞争意识和危机感，对市场变化反应敏锐，善于决策，能与公司内外进行有效沟通，具备广泛的知识面，能够深入领悟业务流程重组的内涵，切实转变思想观念。
2.技术重组
利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络，使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。国外许多大企业在实施业务流程重组时都非常重视信息技术的作用。如柯达公司采用CAD/CAM系统和并行工程技术再造传统产品开发过程，使产品开发周期由70周缩短为38周。福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重组付款过程，使该部员工由原来的500人精简为125人。美国大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储系统重组产品报价过程，使产品定价更及时、合理，更具有竞争力，同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络，从而大大增强了公司的整体实力。面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点，企业在产品设计、工艺设计和制造装配时，应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。
3.组织结构重组
按具体项目组成面向经营过程的工作小组。设立小组负责人，该负责人对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将客户的意见和建议反馈到工作小组，并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组成为一个享有充分自主权和决策权的团体。IBM公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Intel公司、3M公司等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神的企业，它们均采用这种小组制的组织结构，4.企业文化重组
在当今时代，如果企业仅满足于以往的成就、安于现状、不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念，往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企业文化氛围是企业实施上述再造的保障。竞争是企业成功的动力，企业竞争最终都归结为人才竞争，因此企业要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障，增强他们的主人翁意识和责任感，使他们能够爱岗敬业、尽职尽责。此外，不断强化员工的培训教育，尽快提高他们的素质，使他们树立“客户至上、全员营销”的新观念。韩国一些大型企业，如三星、现代综合商社等财团，为了保证本企业员工的素质，都致力于开展培训活动，它们通过巨额投资，集中力量培养国际经营专门人才。企业的信誉扎根于产品与服务的质量，品牌是产品立足市场的灵魂，企业要制定名牌战略，力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识。日本企业之所以能在第二次世界大战后迅速崛起，一个重要原因是日本人善于把中国文化（儒家思想）、西方文化与本国文化结合起来，形成独特的日本企业文化。
9.2业务流程重组的实施方法与步骤
9.2.1业务流程重组的实施策略
业务流程重组以用户为中心，用户可以是外部的，也可以是内部的；以企业的业务流程为中心，一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现在为用户创造有益的服务，对流程运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的流程将被合并；流程改进后具有显效性，改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。在供应链管理模式下，要想成功地实施企业业务流程重组，必须注意运用下述策略：
1.实现从职能管理到流程管理的转变，着眼于整体流程最优
企业业务流程重组的最终目标是将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型。
在传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门相应的任务，这势必造成职能经理们只关心本部门的局部效率，而忽视了流程的整体效率。BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并以整体流程全局最优（而不是局部最优）为目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。
企业业务流程重组不仅涉及企业的流程设计、组织机构、人事制度等，更为重要的是，对领导者和员工的思维方式、企业的日常运作方式、员工的激励方式乃至企业文化等都要进行重组。
2.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用
再优秀的流程也需要人来操作，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。BPR强调在组织中充分下放权利，降低决策层级，将决策点置于流程内部，从而纵向压缩组织，使组织扁平化，并充分发挥每一个员工在整个企业业务流程中的作用；BPR强调遍布企业上下的团队合作的协调工作气氛，要求业务处理流程上的员工素质整体提高，强调团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。
尽管BPR采用严格规范的方法进行系统的分析和设计，然而这种方法常常会忽视人为的抵制因素。被重组部门的员工常常会设法阻止变革或尽力将原有设计改变为他们所能够接受的方案，从而导致重组的失败。要想获得员工对重组的支持，就必须对症下药，了解员工反对重组的原因并找到相关的解决方法，使员工积极地参与和支持重组。
同时，从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。业务流程重组是第二层次的变革，是多维度、多层次、不连续、激进的变革，因此要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能会造成企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。
3.企业最高决策层领导全力支持和参与BPR的实施
高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高成功的概率。因为BPR项目的实施是一项跨功能的庞大的系统工程，必然对员工和他们的工作产生较大影响，如果没有企业领导的高度重视和大力支持，结果是难以想像的。
领导者行为与BPR项目的成效密切相关。一般而言，如果领导者的风格和行为与企业再造时的环境因素匹配度高，BPR项目的成功概率就非常高；反之亦然。高层管理者对企业重要资源（包括人、财、物等资源）的支持决定了BPR成败的关键。另外，企业主要业务流程的重组势必将引起工作领域内相关流程、技术、工作角色和文化等的变革，高级管理层对重组坚定不移的信心是这些变革能够持续获得必要的资金、人力等资源的基本保障，高级管理层强有力的、持续的支持也是重组能够克服各种阻碍获得成功的必要条件。特别是伴随着权力和利益的转移，BPR有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。
4.坚持以顾客为导向的原则
目前的市场竞争，在很大程度上是对顾客的争取。一个能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业。所以，必须使公司的各级人员都明确：企业是为顾客提供价值，而价值是由流程创造的，只有改进为顾客提供价值的流程，企业的改革才有意义。
BPR强调将顾客满意度放在第一位，建立能以最快的速度响应和不断满足顾客个性化和差异化、可感知的业务流程、组织结构和运营机制。各项工作必须以顾客为中心展开，行动一致，领导或上司只是工作的指导和监督者，而不是企业的服务对象。这样就大大减少了原有各部门之间的接口问题，降低了运营费用和管理成本，提高了工作效率，提高了对顾客的反应速度。同时BPR把供应商纳入“顾客满意”的流程体系，强调内外部顾客满意相统一的原则，在业务流程再造时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商所组成的供应链中的全部业务流程进行重新设计。
5.重视信息技术支持
信息技术的采用是业务流程获得根本改变的一个关键手段，流程运作离不开信息的及时传递。大多数传统方法在提高速度和增加准确性的过程中无法同时降低成本，然而信息技术却因能够大大减少整个功能的环节或活动往往可以取得惊人的效果。在重组信息丰富的地方采用信息技术可以使企业比竞争者具备更大的优势。高效的信息系统保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理并及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用信息技术实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中之问的矛盾。信息技术主要在以下三个方面对企业实施业务流程重组产生影响：