前几年，在说到中外企业的比较优势时，中国的企业家们爱说这样的话：我们拥有成本优势，我们的劳动力成本比他们低。可是，当面对LG、LS这样的外资企业，他们都在中国实现了本地采购、本地生产、本地销售的时候，中国企业和他们相比，优势已不存在。
过去，中国企业还拥有营销优势，因为我们比他们更了解中国消费者，而如今这种优势也正在因为LG、LS这样的韩国企业中国策略的改变而再次陷于迷离。当面对“要市场”还是“要利润”的两难选择时，中国企业往往更看重市场。所谓洋品牌的“水土不服”，很大程度上是因为他们不愿意为市场而牺牲利润，所以在价格上往往表现为高高在上。而LG却是为未来市场而抛弃一时利益的企业，因为他们已经学会了中国企业的操作模式，真正融入中国的社会生活之中。正如中国LG前总裁孙晋邦在谈到中国市场成功之道时说：LG与其他企业的不同之处就在于它是以一个“企业公民”的身份融入了中国社会生活中。
韩国企业如此这般打开了包括中国市场在内的全球市场，我们从中能领悟些什么？
【案例023】
TCL：国际化背后的更年期之痛
当TCL等中国优秀企业国际化遇阻，我们需要对中国企业20年的成就及模式做出重新评价与展望。
一、与联想的盈利
当我们评价目前中国企业的国际化时，一定要非常明确地树立一个标准，那就是国际化的本质是消费者的国际化，而不是产品的国际化。在这个意义上，长虹出口式国际化或华为产品主导型国际化都不是真正意义上的国际化。
我非常赞同TCL与联想的兼并行为（赞同的原因下面再谈），但TCL、联想在了解西方发达国家的消费者问题上，它们懂多少？而如果不懂这些地方的消费者，你凭什么指挥被并购方？所以，我的结论简单而明确：TCL亏损是正常的，亏损的幅度其实按道理还应当更大，目前的亏损说明李东生团队的能力还是不错的。
联想兼并IBM后马上报盈利，那是很不正常的，它只能说明联想兼并IBM后基本上没做什么。所以，只要大致维持IBM过去的份额，或者不要大滑坡，从财务上就一定会盈利，但联想的亏损一定会到来。什么时候到？
联想真正开始主导被兼并IBMPC的时候，就是联想亏损的时候。
所以，在TCL、联想了解西方发达国家的客户之前，它们都不会有真正意义上的成功。了解客户不难，但要用心，更要花时间，产品可以速效，但人与人之间的了解是无法速效的。产品上的速效大多建立在成本与功能上，而建立在成本优势上的优势，永远不会获得消费者的尊重，只有建立在消费者尊重基础上的品牌，才是真正的国际化的成功！
二、国际化背后的更年期之痛
既然亏损必然到来，那为什么我又非常赞同TCL与联想的兼并呢？道理很简单。一旦我们确立决定公司生死的逻辑是客户价值，一旦我们明确中国企业目前面临的主要矛盾仍然是生死问题，那么我们就需要对中国企业过去20年所取得的成就做一个评价：这些成功有多少是客户价值意义上的成功？
中国市场是一个特殊的市场，由于历史的原因，压抑了多年的消费欲望浓缩在短短的十多年间爆发了。而在西方，这一过程是渐进完成的，大约经历了六七十年。也就是说，在中国这样一个急剧变化与膨胀的市场中，一大好处就是带给企业无数机会。我们也就不难理解，中国企业竞争的主要方式为什么会是“价格战”与“概念炒作战”？反过来我们要问，消费者会永远这样吗？当然不会，如果那样一来，所谓的成功经验中有多少是真正的客户价值呢？
所以，当中国最优秀的企业之一TCL在国际化道路上碰到困难艰难度日的时候，这对我们是一件好事。因为这可以提醒我们冷静地重新评估，在中国优秀企业20年的成功史中，哪些只是昙花一现的泡沫，哪些才是可以支撑未来的真知灼见？
在我看来，以张瑞敏与柳传志为代表的这一代企业家，虽然他们的管理思想与经验远远超过了同一时代的不少企业家，但他们的管理思想与经验毕竟是在这样一个不成熟、不理性的市场环境中打造出来的。当市场消费转向更加分化的个性化或更加强调品牌的理性消费时，当TCL、联想、海尔要去面对理性而成熟的西方消费群，面对支撑西方消费群的文化与社会制度时，这些企业需要的是强烈的生存危机意识和强烈危机意识下的自我超越；否则，就将是任正非式的自我预言：华为的危机、破产与死亡必然到来。
三、伟大公司的真正逻辑
做公司是这个世界上最简单的事之一，前提是你完全知道商业规律。
否则，你无法理解为什么是一些大学退学的人在做世界首富，也无法理解为什么没有读过多少书的人在做华人首富或大陆首富。道理很简单，在这个领域是阿甘式的逻辑，是那些执着于事物运行规律的人才能获得成功，而不是我们学到的那些小聪明。
所以，我们真正的敌人并不是商场上的竞争对手，而是我们内心深处的小聪明。寄希望于倾销低价产品来获得自己的强大，寄希望从技术上获得突破，从而通吃市场，征服对手等，这一切的背后，都是一种自卑心理支撑下的依赖表现。而寄希望于理解客户需求，帮助客户理性成熟，与竞争对手共同建立一个共赢产业格局的公司，才是真正商业之道。丰田、索尼、三星的国际化案例都先后证明，必须跳出廉价产品制造者的阶段，以创新者、强者的心态去对待商业，才能真正成功。
不要指望从“伟人权谋”而要从市场规律中获得力量！市场经济本身意味着你不可能靠个人忠诚或感情依附来建立一个强大的组织，因为每一个员工的价值是由市场决定的，我们由于“出卖劳动力”而获得独立人格，我们由于独立人格而获得专注客户价值，从而实现自己价值，从而拥有建立在敬业、职业与专业之上的强者心态。
所以，我觉得中国企业要真正地做大做强，而不是“外强中干”，就需要再次打出一面旗帜，这面旗帜的名字就叫“强者心态”——建立在客户价值与商业人格之上的大公司心态。一个伟大的公司，一定是专注于客户价值，专注于使员工有尊严、有独立人格的公司。
【案例024】
肯德基在中国的选点投资——投资分析1986年9月下旬，肯德基公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，挖掘这个巨大市场中所蕴涵的巨大潜力。虽然对于前景都很乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们犹豫不决。在一系列难题中，最为关键的是，要打入中国市场就必然选择一个特定的投资地点，而这又带有很大的不确定性。在情况不明确时，肯德基决定对中国市场进行更全面、更彻底的调查，整个调查面临的首要问题是：肯德基在中国的第一家店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓，以及对投入管理资源的决心等产生重要影响。
有一点肯德基的决策者是非常肯定的，即必须进入中国的大城市。但是，选择哪一个大城市开设在中国的第一家连锁店却颇费心思。肯德基的决策者对天津、上海、广州、北京等大城市的优势和弱点分别进行了考察。
肯德基首先想到的是天津，因为1984年肯德基东南亚地区总部的一名副总经理与天津当地一个合伙人创办了一家名叫“兰花食品”的合资企业，这是在中国的第一家中美合资的餐馆，由于这一段经历，肯德基同天津市有关部门建立了非常友好的关系。同时，天津又是当时中国3个直辖市之一，拥有很大的消费群体。然而，天津也有明显的弱点：首先，天津缺乏供应方便的谷物饲养的肉鸡，可能会影响食物的新鲜度；其次，西方旅游者不经常光顾该市，肯德基担心得不到相应的硬通货销售收入；最后，也许是最重要的，天津无法成为肯德基今后开拓全国市场的基地，该市缺乏全国性的影响力。
上海是中国最繁华的商业中心，其优势十分突出：其一，上海有1000多万人口，消费潜力巨大；其二，上海是中国最早开放的城市，上海市民对西方文化比较熟悉，容易接受肯德基的进入；其三，在上海易于得到合乎质量的充足的肉鸡供应，尤其是泰国正大集团在上海合资开办养鸡厂，可以实现当地采购。在肯德基看来，上海的弱点是无法确定当地政府的支持程度以及西方客人光顾的情况。
广州作为开放城市，在批准外资项目、减免税收等方面被授予更多的自主权，肯德基选址在广州会得到当地政府的欢迎，同时，广州与香港相距不远，容易得到肯德基香港公司提供的帮助，初步调查也表明在广州找到一个充分供应肉鸡的来源没有什么大的困难。但是，肯德基也有一些担心，例如，广州人是否适应肯德基食物的口味，广州是否能成为肯德基向内地扩展的基地等。
北京是中国政治文化中心，对肯德基决策者有很大的吸引力。北京人口数量仅次于上海，而且外来人口数量众多，有巨大的潜在顾客群体；北京是西方旅游者的必到之地，这将意味着会有一个稳定的外汇收入；北京城郊已有好几个家禽饲养基地，可以提供肉鸡；选址在北京可以更大地吸引人们的注意力，并且隐约表明中国政府的赞同态度，有助于今后向其他城市的进一步发展。但是，肯德基决策者中也有人认为，选择北京更具有冒险性，一个成功的外国企业会增加政府对其干预的可能性。此时，肯德基的决策者认识到，由于在中国尚没有其他竞争者，对肯德基来说是采取行动的最佳时机，因为即使确定选址，还需要一段时间进行谈判，贻误时间就等于把市场送给他人，这才是最大的冒险。
经过一系列的决策过程，肯德基决定把北京作为其进入中国的首选城市。肯德基决策者认为北京与其他城市相比具有突出的综合优势：首先，北京有较大的消费群体，具有较高的消费能力；其次，北京是国外游客必到之地，获取一定的硬通货销售对肯德基汇出利润十分重要；再次，可以直接与北京政府打交道，减少谈判的层次，有利于提高合作效率；最后，也是最重要的是，北京在中国有举足轻重的影响力，肯德基如果能在北京站住脚，将会使其顺利地扩展到中国其他地区。
无疑，后来的事实证明，肯德基首选北京的决策是正确的。
投资分析是在投资实施之前，通过调查研究和计算分析，综合论证这一投资项目在技术上的适用性和先进性、经济上的合理性、财务上的盈利性以及社会上的协调性，得出这一投资项目是否可行的意见，为投资决策提供科学的依据。因此，投资分析实际上是一种可行性分析。
投资可行性分析是在第二次世界大战后逐步发展起来的。美国最早在田纳西河流域的开发工作中成功地运用可行性分析，逐渐发展起一整套系统的方法和程序，现已成为一门运用各种学科和技术，保证投资产生最佳效益的综合性、应用型科学。
投资分析的具体内容往往因不同的投资项目而定，但从基本要求来看，主要包括以下4个方面的内容：
（1）市场销售可行性分析。市场销售可行性分析的目的在于预测投资方案在有效经营期间每年的销售数量、销售价格和销售收入。事实上，在决策过程中，要想达到预期的销售目标，必须先对市场进行正确的评估。
（2）生产可行性分析。生产可行性分析的目的在于决定企业生产所需要的技术、原料和劳动力，评估企业的生产能力，包括产品的数量和品质。
（3）财务可行性分析。企业通过前两项分析，确定其基本可行后，还必须进行财务可行性分析，以便确定投资项目所需要的资金来源、获利程度和税收项目的影响等。
（4）经济可行性分析。项目的财务可行性分析是从企业的角度，根据可行性分析其他部分所产生的生产成本和获得的销售收入等数据，对项目进行成本收益分析，以评价该项目在商业上的可盈利程度。项目的经济可行性分析则是从整个国民经济的角度，通过对实施该项目所耗费的经济资源，评价项目实施后对促进国民经济增长和增加国民经济效益方面的作用。
在全球化战略实施中，投资分析除了上述内容之外，还应进一步考虑更多的因素，例如，不同文化引起的冲突，政策调整造成的影响，金融市场多变带来的冲击等，这些因素更加复杂，且不确定性更大。肯德基进入中国市场的决策过程表明投资分析范围的扩大和难度的增强，同时也表明科学的投资分析对最终成功所具有的重要意义。