【案例035】
IBM迈向蓝海
IBM公司已经不再愿意被看做是一家IT公司了。这家公司认为，只有和客户协作创新，共同去发现“蓝海”才是自己的方向。
在北京中关村软件园一幢僻静的小楼内，一家没有挂牌的“银行”展示着和人们印象中完全不同的银行场景。当你一迈入大门，感应器会自动识别你手机上的无线射频识别（RFID）标签，随即你的手机上就会收到短信；热情的工作人员立刻迎了上来，也许你以前从没有见过她，但她却对你的个人情况和理财习惯已经了如指掌。在这里，没有让人烦躁的长队，等待的时候你可以坐下来一边喝咖啡，一边浏览银行新推出的理财服务，你还可以到自动柜员机（ATM）上看看最新上映的电影。当然，如果你感兴趣，ATM机马上就会按你的要求将电影票送到你手上……
虽然，上述情景并不是发生在现实中的银行，但可能就是不久的将来我们可以在现实中的银行见到的场景。在国际商业机器公司（IBM）2006年新落成的中国创新中心里，不仅有这样的未来银行，还有未来电信、未来医院等新奇的事物。
IBM公司花大力气模拟出这些真实的场景，意在告诉用户：IBM公司已经不再是那家希望把昂贵主机塞给客户的IT公司了，它或许比客户本人还要懂客户的业务。
一、整合：从硬件到服务
对宁波市商业银行来说，2005年是可圈可点的一年，网上银行的开通使得宁波市商业银行获得了跨越式发展的新动力。这一年，宁波市商业银行的网上银行交易量达到了251亿元人民币，比2004年的65亿元增长280%。宁波市商业银行与IBM公司的合作开始于1999年，最开始是基于IBM公司的AS/400服务器平台实现数据大集中，在完成硬件平台建设后，适应新型客户服务方式的业务系统成为其IT部门的关键任务。
宁波市商业银行科技部总经理葛伟光解释选择网上银行作为业务突破点的原因时说：“宁波市商业银行网点少，但网上银行能开到网点以外的地方，是不关门的银行。”不过，构建一个24小时不关门的网上银行对宁波市商业银行的商业科技部署能力是个巨大的考验。
宁波市商业银行科技部最初只有4个人，后来增加到30人左右，虽然人数比国内其他城市的商业银行要多，但对于网上银行项目来说，这些人仍然难以胜任。葛伟光坦言：“以我们现在的力量，自己建设应用系统不切实际，所以必须寻找合适的合作伙伴，而IBM公司符合我们对合作伙伴的要求。”
从硬件到服务，IBM公司大中华区执行副总裁沈安石将与宁波市商业银行的此次合作总结为是一次“服务的创新”。
硬件产品为IBM公司在中国赢得了大量的企业客户，这成为IBM公司转型的重要基础，像宁波市商业银行这样从购买硬件到成为服务的客户还有很多。因此，IBM公司将行业线与产品线进行整合，新落成的IBM创新中心与之前成立的IBM中国开发中心、IBM中国研究中心和IBM中国系统中心集中了IBM公司在中国的客户经验和研发实力。
IBM公司大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜说：“在全球整合的时代，只有协作创新才能使IBM公司实现自我突破。”对于实现创新的方式，IBM公司提出“协作创新”的口号。但对于数量众多的中小企业来讲，实现协作并不是一件很容易的事情。“品牌和资金上都面临制约。”北京天健源达科技有限公司（下称“天健源达公司”）经理徐林说，“对于中小企业来讲，如何在技术、运营、市场等方面取得突破，才是他们最为关心的。”
二、创新：从产品到文化
2006年，IBM公司将产品和服务划分到六个层面的创新中去：产品创新、服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理和文化创新、政策和社会创新。
沈安石认为，实现IBM创新策略有三个关键：服务、IT基础架构、研发。
天健源达公司经理徐林则认为：“眼下有很多企业在搞创新，但是有些创新却很离谱，这种创新的利弊很难说清。创新必须要有科学的含义。”
管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）对创新的定义是：“赋予资源创造财富的新能力，使资源变成真正的资源。”从这个意义上来说，IBM公司必须通过对商业的钻研，使硬件基础、软件基础、人才基础、客户基础等创造出新的财富。
2005年，IBM公司在中国成立了商业价值研究院（the institute for businessvalue，IBV），IBV的主管毕艾伦（Alan Beebe）曾经为中国移动通信集团公司做过3年的咨询，是个“中国通”。他的工作是在中国研究IBM公司希望进入的行业。
IBV成立一年来，陆续在金融、电信、制造、医疗等行业推出了14本白皮书，尤其是在服务多年的金融、电信等行业，IBM公司正试图更多地承担起战略咨询的角色。在重庆市农村信用联社（下称“重庆农信社”）建设“新一代综合业务网络系统”的过程中，IBM公司扮演了类似的角色。
作为国家首批农信社改革试点之一，重庆农信社在城区面临着其他商业银行的激烈竞争，在农村还有邮政储蓄和农业银行的夹攻，大集中式的“新一代综合业务网络系统”被重庆农信社寄予厚望。由于有在其他商业银行“大集中”建设中积累的经验，重庆农信社在项目建设前专门邀请IBM公司的咨询人员举办讲座。IBM公司与合作伙伴神州数码（中国）有限公司一起，在重庆农信社的“新一代综合业务网络系统”中设计了几乎所有的现代银行业务，包括网络银行等电子商务业务，并将综合柜员制、大会计思想、客户信息管理等管理模式融入其中，创造了全国农信社改革中的“重庆样板”。
重庆农村信用联社科技处处长范孝文感慨：“改变系统并不难，改变思想是最难的。项目实施的前期培训让领导和员工都能理解和接受新一代业务系统，这为之后的应用奠定了基础。”
从行业经验切入，以软硬件产品和服务为后盾，是IBM公司争取客户的新手段。联华超市股份有限公司（下称“联华公司”）旗下的世纪联华超市拥有3000多家卖场和超市，面对着6000多家大大小小的供应商，联华公司运用第三方外包的模式构建了一个整合的供应链平台。据测算，该供应链平台在合同期内能为联华超市节约3．5亿元人民币的成本。
从卖产品到卖服务，IBM公司似乎是从“授人以鱼”转向“授人以渔”。
不过很可能用户学会“渔”的一技之长之后，IBM公司卖出去的仍然只有“鱼”。中远集装箱运输有限公司（下称“中远集运公司”）在建设全球EDI 通用平台时，选择了与IBM公司软件部和SOA设计中心合作，而不是BCS（业务咨询服务事业部）。中远集运公司全球EDI公共平台项目经理陈怀海说：“我们这个基于面向服务架构（SOA）的高起点项目并没有借助IBM公司BCS 的力量。这是因为中远集运公司有BPS（企业资讯发展部），对公司现有的业务逻辑具有完整、翔实的阐述能力和归纳能力。”
三、超越：从“红海”到“蓝海”
2006年3月24日在北京举行的第5届IBM论坛上，IBM公司将《蓝海战略》一书的作者之一——欧洲工商管理学院（INSEAD）教授W．钱·金（W．Chan Kim）请上讲台，向与会的上千位企业高层面对面地进行了一番“蓝海”理论的布道。而在IT产业已经变成同质化竞争激烈、利润微薄的“红海”的今天，IBM公司试图跳出这个残酷的环境，转型到服务这个新的“蓝海”，这也是IBM公司花大气力建立IBV 和四大中心的意图所在。IBM公司更希望成为企业IT的“总承包商”。
2005年5月，山东海丰国际航运集团有限公司（下称“海丰集团”）与IBM公司签约，IBM公司成为海丰集团全球物流信息平台信息化项目首选供应商。由IBM公司进行信息系统架构的设计，提供包括硬件、软件和服务在内的全方位方案，一期投资达8400万元人民币。目标是将供应链的各个环节如货运代理、报关、陆运、仓储、集装箱场站服务、海运、空运、分拨、配送等有效地连接起来，形成信息的平滑过渡和流程间的无缝连接，同时提供基于互联网的查询、客户服务和电子商务平台，实现网上从订单开始的全程电子化工作流程，把集运、物流、船东、散货、沿海内贸运输和航运配套服务这六大业务体系整合起来。
海丰集团董事长兼首席执行官（CEO）杨绍鹏说：“物流行业不缺人才，不缺市场，缺的就是科技含量高的信息系统。以前海丰集团自己开发信息系统，总是过不了多久就跟不上业务的发展。因此必须引入合作伙伴，而符合条件的合作伙伴必须既是大的IT公司，又具备行业经验，才能保证IT系统能够跟随海丰集团的业务一起发展。”以这样的标准，杨绍鹏最终选择了IBM公司作为IT系统的“总承包商”。但在系统建设中，IBM公司并不是全包全揽，其中网络安全供应商是思科系统公司（Cisco），而企业资源计划（ERP）软件供应商则选择了金蝶软件（中国）有限公司。
从红海走向蓝海的关键是创新，这也是IBM公司3年来不遗余力宣传的理念。北京民航快递公司首席信息官（CIO）范华泽认为，创新不是一个抽象的理念。他说：“创新还需要实实在在地量入而出、量力而行。就如同爬山一样，如何整合队伍，在不同的阶段、不同的高度，都需要有不同的策略，不能一概而论。”
不是所有人都喜欢IBM公司的风格。一位名为“寨克”的网络日志（Blog）作者说：“在IBM公司文化中有一种‘冰山文化’。简单地说，它就好像北冰洋上一座巨大的冰山，很多时候它并不是像人们想象中的那样迟缓和无力，而是极具穿透力和可释放巨大能量的市场执行力……只要IBM公司一旦认准的事情，下决心要推进的事情，就一定会全力以赴，排山倒海般地运用市场营销手段引导市场、培育市场，并给竞争对手强大的压力。……在‘冰山文化’影响下的很多IBM公司的员工存在着傲慢的营销自大狂心态。他们错误地认为IBM公司所推广的理念就是世界上最好的理念，就是‘唯一的’、‘独一无二的’和‘最强有力的’，他们看待竞争对手有一种不理性的轻视。”
不过，不管这座“冰山”是不是IBM公司迈向“蓝海”的绊脚石，它已经不愿意被外界看做是IT公司了。周伟焜说：“2006年的IBM公司将不再是‘计算机公司’或‘服务公司’，甚至不再是‘IT公司’。在IBM公司的历史上，现在也许比以往任何时候更能称得上是‘创新公司’。”
【案例036】
戴尔试水分销战略变得越来越灵活
一、突破直销模式
终于，戴尔中国突破了直销模式。2007年9月24日，戴尔正式宣布与国美电器合作，自“十一”开始，戴尔数码产品将在国美的主要门店销售。这是戴尔在中国首次将销售渠道延展到独立的第三方零售商，而与国美的合作也许只是戴尔在分销路上谨慎的一小步。
突破“直销互联网＋电话”的直销模式曾一度塑造了一个伟大的戴尔，戴尔摆脱中间环节的供应链管理和更快的运作效率，使其具有高于对手4个百分点利润的优势，直销也被业界称为引领戴尔走向成功的“圣经”，不过快速的市场变化敦促戴尔必须做出改变。因为传统的商业大客户的增长正在放缓，相反的，个人消费者和中小企业的需求增长迅速，而直销对这些小型客户并不十分受用。这种情况在中国表现尤甚，“中国消费者在选择产品时，更喜欢看一看、摸一摸”。戴尔公司全球消费者业务部市场营销副总裁迈克尔·戴德迈也捕捉到了中国消费者的消费习惯。
据国美电器集团常务副总裁王俊洲介绍，自“十一”开始，国美电器的约50家主要城市门店开始销售戴尔产品，在未来的两三个月内，店面范围将扩大到除社区外的700家。王俊洲称：“届时会有促销的活动。”而一向以严谨价格着称的戴尔如何平衡与国美“价格利器”的利益关系，双方并未在这一点上正面置评。根据双方协议，国美电器是戴尔目前在中国唯一经过授权的零售渠道。收购永乐后，国美在全国共有950家门店，覆盖210个城市。5年前，国美开始进入电脑销售领域，“今年国美电脑出货量有望达到250万台。”国美电器集团副总裁牟贵先称。在中国，戴尔的绝大多数销售仍集中在大型商业客户上，“与国美合作，是个很好的拓展机会，使我们接触到我们过去没有接触到的客户”。迈克尔·戴德迈说，这些客户来自中小企业、个人消费者乃至农村市场。
关于戴尔销售模式的探讨由来已久，不过直至这两年低迷的业绩才迫使戴尔加速拓展渠道。戴尔已经错过了过去两年个人消费电脑成长的高峰期，全球第一大PC厂商的宝座也于2006年9月被惠普抢走，直至今日尚未翻身。“戴尔这次牵手国美，只能说是戴尔勉强赶上了中国消费时机”，Gartner中国硬件市场首席分析师叶磊说，“如果再晚两年就来不及了。”戴尔的直销模式在世界范围内似乎都失去了往日的光彩。在经历了2001-2004年的高速发展后，业绩并没有沿着良好的增长势头继续下去。