“对顾客的咖啡教育，我们今后还会继续慢慢培养。”翁以登说，这是一个长期的任务。
同时，随着星巴克进入越来越多的中国城市、社区，他们也在为中国的顾客作出改变。例如，对于店面的设计，中国的星巴克店面空间更大、沙发更多。因为大多数中国消费者往往要坐在店内，停留很长时间，而美国的消费者大多是在购买完咖啡后，拿了就走。
“我们在上海刚刚成立了一个食品试验室。”翁以登说，这个试验室的硬件设施还在准备之中。“今后我们会做一些更具中国特色的糕点来适应中国消费者的口味。”
对于如何适应中国消费者口味这点，翁以登认为，“我们做得还不够。
但星巴克作为一个国际品牌，我们的核心食品和饮料是不会改变的”。
除了硬件设施外，星巴克还在不断完善他们的服务。在翁以登看来，服务是星巴克与顾客交流以及维护品牌形象的重要手段。
“对于一个企业而言，顾客是最重要的，这点是毋庸置疑的。但在星巴克，因为星巴克的服务以及文化的传播，都要依靠员工来实现，因此员工和顾客具有同等重要的地位。而只有当员工觉得这个公司是我的，才能发自内心地为顾客提供一流的服务。”翁以登说。
因此在星巴克，员工不叫“员工”，而叫“伙伴”。“就像我和她。”翁以登指着身边公关部的同事说，“我们就是伙伴关系，而不是什么上下级的领导与被领导关系。”
翁以登自己也对星巴克独特的企业文化感受颇深，“星巴克最不一样的地方就是对员工的尊敬，把员工摆在首位”。
资料来源：冯嘉雪．中国新时代，2007（8）。案例收集：陈晨。
【案例043】
百年青啤的活力
青岛啤酒（以下简称青啤）如今已经103岁了，这位“百岁老人”非但没有表现出衰老与疲惫，反而激情勃发、活力十足。那么，青啤的活力从何而来呢？
一、从爸爸的啤酒到年轻人的啤酒
青啤曾就自己的产品形象在消费者中做过大量调研，几乎所有的被调查者都给出了同一个答案：稳重有余，激情不足。这使得青啤在40岁以上、稳重成功的人士中拥有极大的认知度，却没有年轻人的支持。很多年轻人甚至认为，青岛啤酒是“我爸爸的啤酒，不是我的啤酒”。而啤酒的消费主力为20～35岁的年轻人群，青啤不能失去这块巨大的市场，它希望人们能够换一个思维方式看待青啤。
为了消除年轻消费者对青啤品牌形象的误解，2004年，青啤将自己的品牌内涵定为“自信、激情、开放、进取”。根据品牌定位，青啤又提出了“激情成就梦想”的品牌主张。这一新的品牌定位使青啤焕发了活力，找回了青春。
二、从单一销售到三位一体
营销对啤酒企业来说至关重要，一种有效的营销模式甚至可以改变一个企业的命运。2006年，青啤推出的“三位一体”营销模式全面实施，实现了又一次全新的飞跃。
所谓“三位一体”，就是将产品销售、品牌传播、消费者体验三种竞争手段结合运用的营销模式，三个组成部分相互支持、相互促进，不可分割。
2005年以前，青岛啤酒采取的是单一的销售模式，在传播上也以单方面的告知为主。随着市场竞争的日益激烈，这种单向的产品营销和品牌传播模式越来越不适合日趋个性化的消费需求，所以必须求变。青啤人意识到这一点，他们经过不断探索、不断创新，总结出了这套全新的营销模式——“三位一体”营销模式。
有了这套模式，青啤“激情成就梦想”的品牌主张更容易被消费者所接受，青岛啤酒也逐渐以激情活力的形象在消费者心目中定格。
三、从名牌企业到明星企业
2005年以来，青啤结合自己“激情成就梦想”的品牌主张，先后与各强档频道联手打造大型活动，使青岛啤酒不仅仅是一个名牌，更像一位明星。
2005年，央视二套造星节目——“梦想中国”，在五一黄金周黄金时段七天连播，青啤是其赞助商。选择“梦想中国”作为赞助对象，青啤的解释是：“首先，这是一个全国播放的节目，有助于青啤全国统一营销。其次，该节目无论是目标群（20～35岁的年轻人），还是圆‘梦’的性质，都与青啤‘激情成就梦想’的主张一致。”
2005年8月，青啤签约北京奥组委，成为北京2008年奥运会赞助商。
体育与啤酒总是以“激情”为共同纽带的，此次签约意味着青啤抓住了一次彰显其品牌魅力的大好机会，青啤很快在全国围绕“奥运”展开了一系列的营销活动。
从2006年4月起，青啤推出了“青岛啤酒，我是冠军”——全民急速大挑战活动，在全国掀起了全民奥运的热潮。此项活动青啤要连续举办三年，可见青啤要将奥运营销进行到底。
2006年德国世界杯期间，青啤与央视五套合作开展了“观球论英雄”竞猜活动。这次活动的主旨是“喝青岛啤酒，看激情世界杯”，这不仅非常符合世界杯的主题，更与其“激情成就梦想”的品牌主张相吻合。
2006年8月，“青岛啤酒大篷车”开进了青岛国际啤酒节，消费者再次获得了啤酒激情畅饮的大体验，万人瞩目的青岛国际啤酒节同样留下了青岛啤酒激情的身影。该次活动同样是青啤彰显活力的大舞台，在这个舞台上青啤始终是主角。
与全国性的活动相呼应，各地方市场也纷纷举办自己的活动。例如，2006年青啤淮海营销推出的大型电视活动“梦想彭城”，在淮海地区也掀起了一阵狂潮；在西南区，“2006四川味道梦想”之旅大型餐饮文化主体活动，可谓是“三位一体”模式的有力实践。西南区还通过选取品牌形象大使，在消费者中传达“激情成就梦想”的品牌主张。
功夫不负有心人。下面一组数据足以证明青啤这些活动取得的成效。
全国性营销活动带来青岛纯生的销量连续两年实现50%的递增，青啤罐装产品在世界杯期间实现38%的同比增长，青啤在北京、上海等大城市的销售增速明显。
在针对14个青啤重点城市进行的调研中，青啤的无提示第一提及度由14%上升到19%，主要消费群已聚焦于20～35岁高学历、高收入的男性。
四、从安于现状到危机管理
“冬天必将来临，谁先准备好了棉衣，谁就可以活下去。”任正非的文章《华为的冬天》深深地打动了青啤的领导者，一场关于“危机管理”的学习活动在青啤内部展开了。危机管理让青啤人意识到，竞争随时存在，危险就在身边，企业要做到未雨绸缪，才能从容地面对突如其来的危机。
非典时期，啤酒行业遇到了空前的挑战，啤酒的重要消费场所——酒吧、餐饮、酒店等都被强制关闭。面对这场危机，青啤是通过“两个创新，一个巩固”，牢牢地抓住了商机。“两个创新”：一是渠道的创新；二是销售终端的创新。“一个巩固”，就是巩固基地市场。在一度闹得沸沸扬扬的“甲醛”事件中，由于危机管理的到位，青啤将危机转为机遇，可谓是危机管理的一次大练兵。
五、从并购到整合
从1997年开始，青啤开始了大规模的扩张运动，拥有了50家生产厂，产能也由30万吨增加到500多万吨。第一轮扩张青啤采取的模式是“先有生产厂后有市场”，这种外向型扩张使青啤拥有了近百个子品牌，消费者模糊了这些子品牌与青岛啤酒的关系，子品牌甚至影响了青岛啤酒的品牌形象。
于是，一场整合运动在青啤内部展开了。2006年，青啤提出了自己的品牌战略——从“有限品牌”到“差异品牌”的战略。“有限品牌”战略的要义在于：以青啤为主力品牌，占据高端定位；将其他知名度较高的品牌置于中间；普通大众品牌则被作为高端利润保障的“防火墙”。采取品牌价值收割战略，在品牌所在地充分发挥原品牌作用，逐渐回收这些品牌中沉淀的价值，回收来的资金又可以投入到青啤品牌的建设中。
经过数年的过渡，一些品牌随着原有品牌价值的回收逐渐走向衰亡，企业资源自然而然地集中到数个强势品牌上来。也就是以青啤为主品牌，崂山、汉斯、山水三大品牌为副品牌，其他为子品牌，将来子品牌将慢慢退出市场。“差异品牌”战略就是以“青岛啤酒”为核心，将其他三个强势品牌通过功能、体验、价值等特质进行差异化定位，而位居中心的青啤保留在中性位置，求档次而不求差异，着重在品牌影响力上下工夫，塑造全国性、领导性品牌。如此形成的青啤品牌阵线将是一个“青岛啤酒”体现核心品牌价值，其他强势品牌满足特性需求的品牌集群，最终实现品牌集群价值的最大化。
2006年，青啤的扩张也改变了原有模式，由外生型向内涵式转变，即“先有市场后有生产”的模式。该模式将成为中国啤酒企业扩张的新坐标，意味着中国啤酒业经济增长方式质的转变。
六、从国内品牌到国际品牌
一个想做大做强的企业，全球化是必然选择。青啤为将青岛啤酒推向世界，2002年跨出了创新性的一步，与德国A－B公司签订了《战略性投资协议》，A－B公司为青啤融入了10%的股本，成为青啤迈向全球化的一块最有力的跳板。到2005年，A－B公司的持股比例已经增长至27%。与世界先进的公司合作，不但为青啤赢得了巨额资本，同时也为青啤引入了许多先进的技术和科学的管理模式及理念，使青啤的飞跃发展有了新的保证。
资料来源：苗锡哲，何东华，李晓琳．企业管理，2007（5）。案例收集：陈晨。
【案例044】
百事“下乡”
百事的销售渠道主要还是在商超，由于农村市场大型商超的缺乏以及销售半径问题，进入农村市场的成本较大。
在2007年9月4日的百事（中国）有限公司（下称“百事”）“我创13亿激情公告”记者会上，百事历史性地推出了红色的罐装可乐，以“13亿激情，敢为中国红”的口号，目标直指包括农村在内的广阔市场。
“我们接下来会有一系列的计划在三、四级市场进行推广，具体情况暂时保密。”百事中国区首席市场官许智伟先生对《财经时报》记者说。
一、进军三、四级市场
在许智伟说出这番话之前，百事在碳酸饮料市场遇到了不少问题。
据百事2007年第二季度报表显示，该季度罐装饮料销售量下降了近1%（2006年第二季度增长为8%）；碳酸饮料（CSD）销售量降低了4%，而非碳酸饮料增长3%。
“随着消费者对健康的追求，消费偏好也开始由碳酸饮料向瓶装水、茶等功能型饮料转变。为适应消费需求，市场方向就会发生转变。特别是最近几年茶饮料发展迅速，年增长率达到30%，目前市场份额已经超过碳酸饮料。”世纪证券的食品饮料行业分析师孙霞对《财经时报》记者这样说道。
碳酸饮料面临如此空前的竞争加上百事的一系列“遭遇”，很容易让我们产生百事在碳酸饮料业务上收缩的假想，但事实并非如此。
朱卫华和孙霞在接受《财经时报》记者采访时都认为，我国农村的碳酸饮料市场还有很大的发展空间，远未达到饱和。碳酸饮料的增长速度保持在10%左右，速度放缓，但这只能说是碳酸饮料进入了成熟期和稳定增长阶段。
碳酸饮料的消费与快餐业的发展有很大的关联。一般来说，快餐业的快速发展会促进碳酸饮料的消费。而在“十一五”规划期间，快餐业将保持15%左右的速度增长。
国内实战派营销专家俞雷也认为，由于城市消费者越来越重视“健康”概念，碳酸饮料的趋势就向乡镇拓展，“这也是市场的惯性”。
既然是惯性使然，那么百事为何现在才放下一贯关注的一级重点城市，转向日益成熟的三、四级市场呢？
二、百事的渠道和价格
百事在中国一直以来采用批发协作和直销的销售方式，这种销售方式在一级城市的市场上得到了最大的回报。但这种销售模式的缺点也很明显：局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。
“百事的销售渠道主要还是在商超，由于农村市场大型商超的缺乏以及销售半径问题，进入农村市场的成本较大。”孙霞向《财经时报》记者解释说。
“从娃哈哈在农村市场的发展来看，我觉得一是价格，二是渠道。百事没专注于这个市场，可能一是本身就晚于娃哈哈，二是不愿意跟它搞价格战。”赵卫华这样认为。
有数字显示，国产饮料巨头娃哈哈2005年实现营业收入141亿元，2006年达到187亿元。其中，其旗下碳酸饮料品牌非常可乐截至2006年年底在中国碳酸饮料的市场占有率已经提升到16%～17%，而在二、三级城市的占有率更是达到30%左右。
百事在三、四级市场的劣势还不是单纯地表现在网络上，更重要的是消费者对百事的认可和接受程度上都要稍逊色于国产可乐。
从价格上分析原因，非常可乐在终端的售价为2元／瓶，而百事售价为3元／瓶，行业人士都知道通路上的利润基本一样，最后的售价取决于产品的出厂价，百事可乐不可能降低“身份”与非常可乐一搏高低，这就势必影响消费者对产品的接受程度。此外，百事的定位是年轻人，运动与音乐是它的开路先锋，这自然会与三、四级市场的消费结构存在一定分歧。