目前，根据百度发展的需要，人力资源部门主要的工作方向：一是如何使员工在百度获得成长；二是保证员工获得回报；三是针对百度未来的发展，把百度对于人才的理念传递出去。鲁灵敏举例说，在百度上市之前，百度主要是在北京招聘专业技术人员和研发人员。现在，百度已经将眼光放到全国最优秀的计算机相关专业的院校里去了。“这样的转变一是因为百度对人才的需求量大；二是在全国范围内招聘，对于百度品牌影响力有一定的提升。”
鲁灵敏说，上市公司与创业时最大的不同之处，在于公司的管理更加规范。百度的预算体系控制相对于之前更加严格了。但鲁灵敏说，“这并不影响百度一直倡导的自由和创新的企业文化氛围。自由与规范之间有一个很好的平衡点”。
二、坚持传统
百度的企业文化核心是体现一个创业型的文化氛围，鼓励创新，容忍失败。“在这样一个基础之上，我们将新时期的企业文化核心细分为六个方面，即用户导向、系统、求实、卓越、分享、惜时。”鲁灵敏介绍说。
在百度，有一种在创业时期诞生的文化传统——抄送文化，即每一个人既可以把他的观点直接抄送给他的上司（包括总裁在内）或是组员，也可以把他的观点发送到所有他认为应该知道的人的信箱里去，还可以把对他的观点感兴趣的人组织起来进行讨论，这些人可能包括公司高层、同部门或是不同部门的人。
“抄送文化的过程，会变成一种体验，会变成需求，会变成新的管理制度。抄送文化类似于头脑风暴，我们用这种非常的机制把更多的头脑风暴集中起来。”鲁灵敏这样评价抄送文化对百度的重要性。
三、用人之道
在创业初期，百度的创始人制定了股票期权的激励制度。事实上，股票期权制度并不是一个运用在企业激励制度中的新概念，欧美的很多IT企业很早就开始实行了这一制度，正是这一制度在一定程度上促进了很多IT公司的高速发展。
对公司上市前后在薪酬模式和激励制度方面的变化，鲁灵敏说，“上市之前招聘员工的薪酬是‘工资＋股票期权’；上市之后工资将会上升，但股票期权将会减少”。
创业初期，股票期权最大的作用是留住人才，通过股票期权让员工感觉是在为自己做事，以增强员工的凝聚力。“百度是把创业的人捆绑到一块儿，共同创造未来，走共同富裕的道路，不管是做什么样的工作，大家都承担风险，每个人都能够享受到一种创业的成功。”鲁灵敏认为，现阶段的百度留住人才最有效的法宝是“为员工带来隐性价值，并提供工作的平台。”
百度当年李彦宏时期严格的招聘技术人员的风格一直被沿用至今，唯一不同的是现在百度的招聘流程更为专业。除了网上招聘、校园招聘和员工内部推荐外，百度有一部分关键的岗位会采用猎头服务，也有一些长期的合作伙伴为百度提供支持和服务。
“上市前后，包括现在，我们的用人理念没有实质性的变化。其实在公司成立之初，李彦宏就一直在遵循一种用人理念——就是要找到聪明、愿意付出、有强烈的成功欲望、并愿意为自己的成功欲望付出行动的人。”为此，百度有一套问卷专门检测应聘者是否合乎百度要求的标准。
每年，百度都会招聘一定比例的应届毕业生，仅2006年就招收了300多名应届毕业生作为技术人员。“百度的技术人员基本都是自己来培养。”因此，鲁灵敏希望能招收到一批真正对互联网和搜索感兴趣的学生。
在百度的员工中，有一定比例的实习生。“实习生在百度的发展过程中一直扮演着很重要的角色。首先，老板1999年回国创业时招聘的几个员工中，除了一个合伙人和VP之外，其余的都是实习生，这些当年的实习生经过历练，现在都已是行业的顶尖人员。有了这种机制后，几乎每一年百度在招专业技术人员时，都会从学生当中去发现一些优秀的苗子。”鲁灵敏说，百度给予实习生和正式员工同等的待遇。很多毕业生在毕业之后选择留在百度，这也在一定程度上保证了百度充裕的人才储备。
实习生经过必要的培训之后，会直接参与项目组，有时候甚至直接参与新兴项目的开发。百度贴吧在创建初期，项目组有一个来自北京广播学院的学生，他大三时就到百度实习，参与了百度贴吧的建设，大四时该学生几乎在百度全职做实习工作，在即将毕业时，该学生已经成为产品经理了。当他的同学刚开始找工作的时候，他在百度已经领导了几十号人。现在，此人已经晋升为高级经理。
在原来招聘职位的基础之上，百度根据自身的需要，增加了“百度分析师”这一职位。百度知识分析师的主要职责是需要通过对网民海量搜索的请求词汇萃取分析。分析的过程需要熟练地掌握多领域的专业知识，并需要具备丰富的知识管理经验。
鲁灵敏表示，百度对于分析师的需求还没有满足。“将来我们还会招，我们认为知识分析师是这个行业中非常新的职位，百度倒不是要刻意做这方面的创新，而是在发展过程当中，需要了解这方面的需求，我们需要用户、客户了解这些东西，知识分析师会做大量的分析，为我们的设计人员、开发人员提供非常专业的需求，保证我们在设计研发过程中能够真正体现用户的需求。”鲁灵敏也承认，知识分析师是一个非常新的职业定位，所以符合百度要求的这方面人才目前相对比较稀缺。
【案例064】
汇丰的用人之道：管理培训生制度
在知识经济时代，金融企业之间的竞争最终表现为人才的激烈竞争。
JP摩根、花旗银行、汇丰银行、渣打银行、GE金融等世界顶级金融企业都在大力推崇管理培训生制度，依靠此培养高级资深职业经理人，做好人才的储备工作。如此风靡的管理培训生制度不得不让我们深思，在金融业全面开放的时代，如何借鉴管理培训生制度，培养、储备我国金融业高级人才。
一、汇丰银行的管理培训生制度
（一）管理培训生的定义
管理培训生制度是指企业集中资源对具备高层管理潜能的年轻人进行3～5年较为系统的、全面的培训，是企业储备高级管理人才的一种制度安排。管理培训生制度不同于国内银行实行的“后备梯队人才培养计划”，该制度对人才的寻找不在企业的内部，而是将眼光落在了企业外部那些毕业不久或即将走出高校的优秀大学生上。它通过前瞻性的人才招聘、系统化的内部培训、参与专案管理、不同部门的岗位轮换、资深经理的职业生涯指导，使管理培训生对企业运作和企业文化全面了解，并在深度和广度上提升业务技能、积累工作经验，使这些初出茅庐的大学生在短期内具备独当一面的能力，迅速成为企业的中坚力量，从而使得企业内人才数量和人才结构满足企业发展的需求，保持企业持久的竞争优势。
（二）汇丰的管理培训生
汇丰银行推行管理培训生制度已有30年了，通过管理培训生制度招募富有管理天赋领导潜能的大学生，进行严格的培训，培养成训练有素的职业经理人，以缓解汇丰用人需求的仓促性、满足汇丰现行战略执行的需要，同时也为汇丰的长期发展奠定了人力资源基础。汇丰的管理培训生制度包括两个方面：人才甄选和人才培训。其中人才甄选分成四个阶段：第一阶段是基本素质测试，主要测试应试者的逻辑推理能力、对统计资料和数字的理解能力、对某一观点的评估分析能力。紧接着是第一轮面试，主要讨论应试者的职业目标、领导经验、对待变化的态度，以此考察应试者的语言表达和沟通能力。第三阶段是情景测试和个性测试：通过模拟一位经理的工作，考验应试者的规划、组织、分析信息的能力，考官通过测试了解应试者的个人工作作风、领导方式。最后一关是测评中心，包括两方面的内容：小组讨论，展示应试者的特殊能力和团队合作能力；最终面试，应试者需展示未来成为资深经理人所必须具备的素质和潜能，即创新、注重结果、诚信、团队合作精神、积极向上、逻辑性思维、注重细节、自我激励、快速学习能力、能够承受工作压力。
招聘到满意的管理培训生后，汇丰银行安排其参加长达3年的管理培训，包括：12～18个月的短期课堂学习，3个月的国外培训，其余时间为岗位实战。通过短期课堂学习强化专业知识、一般技能，通过国外培训和岗位实战强化专业技能、领导力、执行力。每个管理培训生都配备三名导师：一位人力资源部经理、一位资深高层经理、第一线的经理，分别负责制作专门的培训课程和具体培训、制订个人职业规划、工作指导。3年的培训将使管理培训生完全融入汇丰银行的企业文化和所在部门的运作中，为其职业生涯的发展奠定一个良好、坚实的基础。
二、汇丰银行管理培训生制度的借鉴
我国由于历史原因，尽管有众多的极具潜质的优秀大学毕业生，但优秀、成熟的职业银行经理人极其缺乏。因此，借鉴汇丰银行的管理培训生制度，构建适合我国国情的金融高级人才的挖掘、培育、储备机制，对提升银行的核心竞争力，应对后WTO时代外资银行的竞争，有着极其重要的现实意义。
（一）汇丰银行管理培训生制度的闪光点
（1）科学的招聘筛选机制。汇丰银行管理培训生的招聘筛选基于汇丰集团对公司管理人才现状、公司未来发展趋势，以及潜在的人才需求的清醒认识，事先确定了公司的人才观和人才标准，并将之融入人才甄别流程的设计中，确保公司能筛选到合格的初选人。
（2）定期的专题培训。根据公司的实际情况，利用内部导师、外部讲师为管理培训生设计了一系列与公司金融产品、金融服务密切相关的，从事管理工作所需知识、技能、工作态度的培训，并保持培训体系内容的动态性，以适应不断变化的市场环境。
（3）不同背景的导师辅导机制。汇丰管理培训生制度的一个巧妙之处在于实施导师辅导计划——系统化的高层管理扶持方式。目的是让管理培训生获得更广阔的视野。导师教授的不仅仅是业务技能，还包括如何在企业中成长、如何培养领导能力、如何坚持不懈、如何沟通等职业经理人的处世规则。通过分享知识、传授工作经验、提供建议的机制，缩小培训生自己摸索求解的过程，引导培训生发展自身的领导能力和思考自己的职业发展方向，使其在事业上快速成长。
（4）不定期的岗位轮换。岗位轮换能够最大限度地调动培训生的管理潜能，也是培养复合型管理人才的有效方法。管理培训生介入各个部门，参与金融产品的开发、销售，金融服务的提供，财务及行政业务的日常管理运作，促使他们通才化。管理培训生借此机会可以综合全面了解公司的目标以及各个部门的具体职能，形成一种联系网络，提高决策和解决问题的能力，并能获取评价自己资质和偏好的良好机会。从而公司也会得到一个对事务具有更宽阔视野的管理者。
（5）专案管理。除正常业务外，为适应市场的变化，适应改革的需要，汇丰管理培训生制度将专案管理纳入整个培训计划，让培训生参与公司的专案管理，如金融产品的开发专案、新金融产品的营销专案，通过“干中学”方式，锻炼培训生的项目管理能力、市场拓展能力、团队领导能力、沟通能力和协调能力。
（6）海外与本土化结合的培训方式。汇丰的混合培训方式加强了培训生对国际化企业运作和管理方式的了解、对当地客户的洞察，将国际化的思维方式应用到本地的商业实践中。
（7）严格的评估机制。进入汇丰管理培训阶段并不意味着一帆风顺、高枕无忧。汇丰有着严格的培训评估机制。对知识类的培训一般有训前测试和训后测试，在一定的程度上看出培训后的效果。对于技能的培训，更注重沟通与反馈。根据综合评估结果，为培训期满的培训生定职定薪，提升为经理人，考核结果不理想的培训生将被淘汰出局。
（二）我国金融企业推行管理培训生制度的注意点
（1）须事先清晰地定义管理者内涵，制定符合企业发展需求的人才标准。具有优秀管理者潜质的大学生总是少数，招聘符合特定企业人才标准的毕业生，需要管理潜能识别技术，最终要求企业清晰定义未来管理者的内涵，然后根据这一定义，设计与领导、管理潜质相关的标准，选拔可造之才进行培养。
（2）管理培训生制度的推行需要相关制度的配合。全方位的管理培训生制度是一个系统工程，涉及人力资源管理的人事配置、员工发展、绩效考核、薪酬管理等职能，这些机制需要相互配合才能确保企业与培训生契约的稳定性，保证整个管理培训生制度的顺利进行。
（3）防范管理培训生短期内的流动性风险。管理培训生制度的最大特点在于：收益迟效性与成本现期性。管理培训生制度的设计和实施，需企业投入大量的人力、物力和财力。就汇丰银行而言，将一个普通的管理培训生培养成一个真正的职业理人三年内至少花费100万港币。但培训生对企业的贡献要在若干年后才能体现出来。这一前瞻性的投资活动给企业带来的风险是显而易见的。如何通过合理的激励与约束机制建立企业与培训生之间的长期合作关系，规避培训生成才后在短期内的跳槽行为，是推行管理培训生制度之前必须研究的课题。