【案例073】
杜邦公司的组织设计：事业部制的建立
1915年，欧洲战事全面爆发，杜邦公司的无烟火药订单剧增。在战前的1914年10月，杜邦的三个主要无烟火药工厂总的年生产能力为840万磅。
而到1917年4月，也就是仅仅时隔30个月，产量已经达到4.55亿磅，增长到54倍！1914年秋季到1918年秋季，杜邦的员工总数由5300人增加到8.5万人。
只有旁观者才会艳羡杜邦又一次发了“战争财”。作为公司总裁的皮埃尔，面对这种天降机遇表现得非常冷静，甚至不乏忧虑。战争总会结束，和平才是常态。当第一批欧洲军火订单刚刚开始生产时，皮埃尔在致科尔曼的一封书信中是这样说的：我们必须保持谨慎，我认为，不应当让目前暂时的局势扭曲我们的产品线，要认真考虑如何保持回到战前状态的机动性……扩张已经超越了我们最大胆的梦想！
一、被迫的多元化战略
早在1902－1903年的大收购阶段，杜邦曾经主动放弃了产品多元化的发展思路，因为仅凭火药、炸药类的三个产品线，杜邦已经实现了垄断。杜邦的第一次多元化尝试，其实早在战争之前数年就已经开始了。当然，我们说它是被迫的。1908年，政府发动了针对杜邦的反托拉斯诉讼，暂时取消了杜邦的军火订单，并着手建立海军自己的火药厂。嗣后，参众两院提出了《海军拨款法修正案》。规定如下：任何一部分专用资金，都不得用于从限制贸易的托拉斯、联合体或者任何一家处于弹药垄断地位的美国公司购买火药。除非特别紧急的状态下。
杜邦不得不缩减军品的产能，并责成发展部想办法消化剩余产能。发展部将注意力集中在人造革、人造丝和硝酸纤维素产品三个方向上。然而，由于这些产品要么尚未发展到民用商品阶段，要么专利转让费高得离谱，要么产量太小不成气候，一时不知该如何决策。但公司还是尝试性地收购了人造革行业的领先企业——法布里科德公司。这时候海军开始扩张，《海军拨款法修正案》未能通过，政府继续向杜邦大量采购，多元化的尝试宣告暂停。好景不长，次年政府再次减少订单，这次杜邦被迫开始在硝酸纤维素上面做文章了。欧洲战事的到来，协约国的天文数字订单终结了杜邦在战前的多元化努力。由于多元化是被迫的，因此，一旦有转机，多元化的努力就不再有坚持的必要了。
事态的发展印证了皮埃尔的担忧，然而，此时的杜邦已经庞大到几乎挪不动身子了，想回到战前状态已经是绝对不可能的。发展部受命对战后的多元化开展调研并制定战略规划。大家都把多元化的目标放在化学工业上。这一工作分两个阶段进行。第一阶段，发展部成立了剩余能力利用部，专司为极大扩张的无烟火药产能寻找替代产品。第二阶段，研究出了实物资源，像技术人员、管理人员、销售组织的利用问题。发展部从三个产品线入手，开展寻找多元化产品的工作。
虽然这次多元化的诱因仍然是被迫的，但压力不是来自政府的外部环境，而是来自企业自身的状况。发展部在调研工作中逐渐意识到，如果把问题的核心放在如何消化剩余产能上，那么很难找到一种或数种化学工业产品能够满足杜邦在战时膨胀起来的巨大产能。在实践中，发展部的高级官员惊喜地发现，应该重新评价他们的多元化工作目标。应该把杜邦公司当作一个整体去设计多元化的战略，而不是为生产厂的剩余产能寻找出路。
多元化升格为公司战略后，杜邦公司开始了一系列的收购工作。到1919年，杜邦已经改变了行业性质。从战前的单一产品线到战后的多产品线，虽然这些产品都与无烟火药的原材料相关，但是半成品或者制成品却在不同的市场上销售。
虽然多元化开始是被迫的，但是杜邦的高层最终还是意识到，原材料、设备和厂房并非杜邦的核心资源，经过多年历练的技术团队、销售团队和管理团队才是最有价值的。有了这样的认识，多元化战略才能变成公司的主动战略。
但是，事情并非都是那么完美，就是这样一支优秀的管理团队，在制定和实施多元化战略过程中忽视了组织结构的设计。多元化后的杜邦陷入了严重的亏损。
二、多元化新战略的新问题
随着杜邦建立或者兼并的不同行业产品线的增多，中央总部需要协调的事情越来越多。各个职能部门已经感受到愈来愈严重的管理压力。这个管理团队，在战争期间经历了杜邦超常规发展的洗礼，他们觉得眼前的忙乱或许是暂时的，他们有信心面对新的挑战。
然而，问题还是暴露出来了：杜邦新的产品线全面亏损。尽管某些产品在市场上的份额很大，按照常规思路，规模经济会带来成本优势。与杜邦的情况相反，这类产品的其他小企业都收获了不菲的利润，看来行业并没有问题。
销售部门最先发现了问题所在。监管销售的副总裁皮卡德指出，多元化对生产部门的影响不大，可是销售完全乱了套。从前，杜邦是不太在意零售的（不要说零售，就是销售，杜邦也是不太在意的，直到多元化战略开始执行的时候，高层们还是主要围绕着生产部门思考问题），他们的出货单都是以吨来计数的。而现在却要同时进行推销式的零售和批量的分销。另外，多样的产品给业务员带来困惑，他们还不能很快掌握那么多产品的知识。
皮卡德建议公司执行委员会设立一个新的委员会，由生产、销售、财务和发展部门派员组成，负责研究现在的问题，并且提交解决方案。
1.提出事业部制
1919年9月，新的委员会作为执行委员会的一个分会被批准设立。由上述四个部门的负责人担任委员，并从各相关部门抽调四位年轻助手，成立一个分会的子委员会具体实施。6个月后，子委员会向分会提交了一份超出发起者预期的报告，报告没有仅仅停留在解决销售问题上，他们还提出了一个全新的组织结构方案。
这个小组发现，问题的实质不在销售，而在于组织结构。在多元化的背景下，现有组织结构很难实现生产和销售的沟通与协调。现有的职能部门结构，可以很好地垂直地管理它所管辖的那部分业务，但是没有哪个职能部门能够全面地以利润为导向。
他们建议，如果以产品而不是以职能来构建组织，就会解决这个问题。
具体方案是把每两个生产线置于一个经理的管理之下，经理要负责这些产品的原料采购、制造、销售和财务，并对利润负责。这就是日后被称为事业部的组织结构。总部的职能部门不再是领导者，而是每个事业部的顾问。
事业部的总经理直接向总裁报告工作，事业部自负盈亏。
我们现在的读者，看到上面的事业部结构并不会感到新鲜，因为这是目前大企业比较常用的结构，事业部结构的最初框架就是由这样几个富有企业实践经验的年轻人大胆提出的，如果放到现在，他们无疑都有资格担任麦肯锡的最高级的合伙人，他们的工作，现在被称为咨询。事业部制也被称为联邦分权制，因为从架构来看，和美国的联邦制国家结构太相像了。根据目前掌握的资料，我们很难判断他们是不是受了联邦制的影响。
然而，这份报告被束之高阁一年半之久。因为分会的委员们实在看不出来这个所谓一步到位的方案能解决什么实际问题。就此，一位委员还给出了一个比喻：“看样子，请来了医生，但是完全没有治疗方案。”随着以实际问题为导向的讨论不断深入，分会得出了三个结论。第一，进入新行业亏损是正常的。第二，信息统计不准确、信息沟通不.才是最需要解决的问题。
第三，现有的组织结构没有大问题。分会据此提交了最终报告，把年轻人的大胆构想全部删掉了。
虽然新结构方案没有被提交，但是一般经理人员渐渐知道了新结构的内容，非正式的讨论非常热烈。鉴于此，执行委员会决定另外组织一个豪华团队，由销售副总裁皮卡德、生产副总裁斯普林和最资深的财务专家时任财务负责人布朗（布朗曾经提出了着名的投资收益率计算模型，影响至今）三个人组成，对组织结构问题继续研究。他们的报告和年轻人的观点是完全一致的。
然而，被两次确认的新结构遭到总裁伊雷内的反对。他要求把报告打回继续研究。研究者们太执着了，太具有专业精神了，他们没有迎合总裁的口味，第三次提出的报告还是类似的内容，但伊雷内还是最终否决了这个建议。他认为，现有组织结构没有问题，运转良好，不需要“革命”。皮埃尔也支持弟弟的决定。年轻人未必理解总裁的决定，毕竟杜邦这艘巨轮的船长身负的责任太大，没有轻易尝试革命的心情。
2.折中
除了总裁之外的高管大都认可新结构，他们尝试在现有结构不变的情况下，以涂料产品为对象，运作一个由不同职能部门派出代表组成的非正式会议来协调各个部门围绕涂料产品的工作，这个会议称为议事会。议事会的目标是怎样提高产品的利润。麦克格里格被任命为议事会的主席。这个改良措施只字不提组织结构，很快得到执行委员会的支持，并迅速拷贝到其他产品上。后来，根据需要还发明了高层的议事会，以便解决部门之间议事会无法决定的事项。
这种议事会的办法，随着实施，事实上逐渐演化为一种准事业部制，与后来的事业部制不同的地方就是它是集体领导的而不是一人（事业部总经理）独断的。但是，这种折中的事业部制仅仅维持了半年多，更为严重的亏损出现了。
3.组织结构大结局
1921年的中期财务报告令高层震惊。上半年的亏损接近250万美元，这是杜邦公司历史上业绩最差的时期。皮卡德提出，应该设立一个独裁职位，对员工有绝对的处置权，集体领导效率很低。
1921年8月22日，杜邦公司召开了执行委员会和财务委员会的联席会议，高层悉数参加，甚至在通用汽车公司担任总裁的皮埃尔也回来了（这时候的通用汽车也面临着历史上最重要的组织变革期，1921年被称为通用汽车组织建设年）。会议决定重新考虑组织问题，并任命了新的委员会提交报告。这个委员会很快依据最初提交的那份事业部报告再加上对执行委员会的重新设计方案制定了新的报告。新报告被批准了。
1921年9月8日，新的组织结构终于开始实施。
执行委员会的变化最大，作为对公司经营负责的、由各职能部门领导和总裁们组成的最高权力机构，现在变成了专业的参谋机构，部门负责人不参加这个机构。总部的高级经理们组成了新的执行委员会，这些经理们各有专长，以全部精力致力于实施企业家的活动。把公司作为整体考虑，对未来发展提出专业性的意见，类似于现在我们常常见到的战略发展部门。
事业部的总经理除了不是独立法人资格外，基本上就相当于一个企业的总经理。事业部下面设置职能部门。
这个新组织结构被历史证明是成功的，很快杜邦就扭亏为盈，并安全度过了20世纪30年代的大萧条。
【案例074】
格兰仕二次创业
梁昭贤全面掌管格兰仕后，首先面对的就是格兰仕的“二次创业”。格兰仕营销架构重返“中央集权”，是企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的一次战略转型。
“如果说‘德叔’时期的格兰仕是从零开始发展到世界工厂的阶段，我的任务就是将格兰仕从世界工厂变为世界品牌。”2006年12月21日，格兰仕集团有限公司执行总裁梁昭贤在其中山办公室接受本报专访时表示。
尽管格兰仕总部仍在顺德，其内外销等核心部门都已迁至中山黄圃办公。在黄圃，格兰仕集团正斥资20亿元打造一个年产1600万台的全球最大的空调基地；在黄圃，格兰仕的小家电项目已经上马，计划投资总额超过5亿美元。
中山黄圃，已经成为格兰仕新“舵手”梁昭贤的工作重心。从顺德容桂到中山黄圃，短短一小时的车程，却标示了一个企业两代企业家的成长轨迹。
一、产业定调：“两条腿走路”
2000年6月，人称“德叔”的格兰仕集团董事长梁庆德交棒下一代，梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁。“贤哥”开始全面掌管格兰仕，他首先要面对的就是格兰仕的“二次创业”。
在“德叔”时代，格兰仕凭借成本领先策略，成就了一段“中国制造”的传奇。1992年，55岁的创始人梁庆德率领格兰仕进入微波炉行业，3年后创造了微波炉销量中国第一的成绩，1998年则成为世界销售冠军。
梁昭贤接班之时，格兰仕在微波炉行业几乎没有对手，梁昭贤却将目光投向空调产业。这是一个大胆的决定。当时除了梁昭贤本人外，集团上下几乎没有人赞同，父亲梁庆德亦感风险巨大，但最后梁昭贤说服了父亲。
2000年9月20日，格兰仕宣布要斥巨资进军空调业。
在梁昭贤看来，格兰仕当时选择空调业主要有三点理由：首先，格兰仕是滚动发展的企业，2000年的时候有一定的资金，就推出了空调；其次，格兰仕选择空调是对其经营和管理团队的一个提高和锻炼的机会，做空调从技术、经营到管理都比微波炉的要求高一些；最后，格兰仕的核心竞争力在于制造业，进军空调业有利于格兰仕文化的沉淀和发展。
而更重要的原因在于，因为格兰仕并没有从微波炉获得巨额利润。梁昭贤承认，格兰仕之所以成为微波炉老大，主要是在数量上。而数量的巨大增长是建立在全球产业转移的基础上的。微波炉是微利产品，不少跨国企业开始对微利产品主动放弃。