一旦设计团队选中某件设计投入生产，设计师就会用计算机设计系统对颜色和材质进行优化。如果是在ZARA自己的工厂中生产，他们就会直接把各种规格传输给工厂中的剪裁设备及其他系统。
在这里，被裁剪后的衣料上就有了标准化的条形码，这种条形码会伴随着它的生产、配送、运输至门店的全过程。这样，在整个生产直到销售的过程中，都使用着统一标准的条形码识别系统，保证了ZARA衣物在整个过程中能够通畅、快速地进行流通。
另外，在服装设计之余，参与设计的采购专家与市场专家就已经共同完成了该服装的定价工作，这一价格当然也是参照数据库中类似产品在市场中的价格信息来确定的。定好的价格就被换算成多国的货币额，并与服装的条形码一起印于标价牌上，并在生产之初就已经附着在服装上了。因此，新款服装生产出来之后无需再定价和钉标签，通过运输到达世界各地的专卖店之后就可以直接放在货架上出售。
在配送环节中，ZARA首先建立了非常先进的分销设施，巨大的货物配送中心下面，大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂传送至此。
为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA没有采取浪费时间的人工分检方法，而是借用了光学读取工具。
例如，衣服上的条形码都是实行了标准化的，因此这种读取工具可以最大效率地持续工作，每小时能挑选并分检超过6万件衣服。其次，在运输环节，ZARA利用各个门店与配送中心的信息互联，最优化了配送的路径，采取了一种“公共汽车式”的配送模式，尽量缩短运输路径和空车状态的时长，将运输成本降至最低。
ZARA公司有一个企业决策管理系统ERP，对企业的供、产、销各个环节实施有效管理与控制。ZARA公司还拥有一个完整的电子商务系统和快捷的物流配送系统。特别是ZARA下属的各个服装生产工厂，都可通过各自的渠道向集团公司的大物流配送中心直递产品，然后由配送中心每周两次向全球1000多个分支机构发货，以完成服装产品的终端销售。
4.销售环节
在销售门店中，ZARA的IT应用不是特别突出，但简单、实用，通过与流程的紧密结合，发挥出了巨大的功效。
首先，在信息收集方面，借助POS销售系统的应用，在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客数据输入计算机。设计群可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来预计下一批商品的设计走向与数量。
其次，如前文中我们所提到的，全球各地的ZARA店长也与设计团队保持紧密的联系，并适时地进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应来灵活变通和调整商品的设计方向。在ZARA，一件新款服饰的上架，并不是设计的结束，而是开始。设计团队会不断根据顾客的反应调整颜色、剪裁等，而这种顾客反应的信息便来自POS系统所显示的销售业绩和门店经理的信息反馈。
再者，在订单下达方面，ZARA却没有采用一贯的标准化处理，而是大胆地采用了个性化。它将IT系统分别部署到每个门店，每个店都有自己的货单，法国店的货单和意大利店的货单肯定是不一样的。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。
二、IT应用与业务流程紧密结合是关键
着名IT教授安德鲁·麦卡菲曾指出，IT技术的应用有两大妙处：其一，就是IT提高了生产率，它加快了速度，提高了质量，加大了工作强度；其二，也是IT的核心意义所在，是IT能够让管理者按照自己的想法去设计公司。
一个组织，想集权还是分权？想让个体有更多自由还是更少自由？想让全球每一个员工都言行统一，还是允许不同地区不同部门的人可以有自己的作风？不管你对这些问题的答案如何，都可以用IT来建造你理想的公司。或者，完全可以通过IT将公司推上完全不同的方向。
既可以将权力更集中，也可以使之更分散；既可以推进标准化，也可以实现多样性；既可以授予员工更多主动性，也可以让他们远离决策。因此，在进行组织设计的时候，已经没有了对错之分。问题变成了这样的设计是否符合你的公司、你的行业以及你所处的竞争环境。
而ZARA无疑是这方面的一个很好的例子。通过IT技术的应用，结合自身品牌的特性，ZARA对服装行业的传统流程发起了挑战。它大量地搜集时尚信息，进行组合而不是设计；它采用各个门店订单的个性化却不采用自己在供应链前端大量应用的标准化；通过门店经理对于店中货品销售情况的掌握（门店经理直接对门店库存和销售情况负责），灵活地向总部订货，总部通过互联网把信息汇总，并以最快的速度生产和发货；它垂直地整合生产而不是选择广为应用的外包；ZARA使用IT对其组织形态、业务流程进行了设计，且效果卓着。
当然，这种结合IT进行的流程设计在实施过程中也具有相当大的困难。其中很关键的一点就在于如何在组织上下培养一种广为接受的IT与流程紧密结合的意识，久而久之则形成一种文化。在ZARA，你不会看到太多的IT专员，然而在你与他们交谈时，你会发现他们对业务流程非常熟悉，而当你与业务人员交流时，又会发现他们对IT技术如数家珍。
难怪哈佛商学院麦卡菲教授对ZARA的评价说：“ZARA的门店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。”这是一种理想的状态——科技与策略必须紧密结合的广泛共识，也正是ZARA取得今天的成功的关键所在。
同时，ZARA的IT基础架构不是一两年能够建好的，现在我们看到的ZARA的IT成果是多年来不断投资建设的组合，是一个功能领域接一个功能领域逐渐完善的效果，这些卓越成果的取得是业务需求与IT有效结合、积累的产物。
国内很多服装型企业，在规模还比较小的时候，尚能够尝试灵活快速的反应机制，而当规模发展到一定程度时，企业内部成长的种种短板就开始凸显出来。ZARA作为服装品牌中的一只大象，如何能在IT平台上如此潇洒地舞蹈，是我们企业目前需要学习也更需要进一步深入探讨的一个实践性课题！
【案例084】
华为：快速发展的背后
在短短十几年的时间里异军突起的华为，不但令跨国通讯巨头们头痛不已，更成为中国民族产业的一面旗帜。提到华为，人们总是会想到其倡导的狼性文化、军事化管理和对自主技术的大量投入与研发，但实际上华为建立的一整套专业化的管理体系和流程，保证了华为这列快车的高速运行。
“管理是华为的核心竞争力。华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本外，更有管理与服务。”华为总裁任正非这样总结华为的管理经验。回顾华为对管理体系全面西化和提升的过程，是从研发、供应链等后端业务流程入手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，最终在组织结构与涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨。
早在1997年，华为就开始与Hay Group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。此后，华为又以5000万美元的价格聘请IBM的顾问在产品开发方面进行咨询。在财务和质量控制方面，华为聘请了普华永道和FhG公司做咨询。2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力的培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。
一、稀释“狼性文化”
任正非早年一直提倡“狼性文化”：敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业内部，任正非用军事化的“铁腕”来治理企业，包括超强的劳动强度、严格的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。随着国内通讯市场饱和、华为的不断壮大和国际化，华为实施“狼性文化”的环境已经改变。企业发展到一定规模，尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候，过度的凝聚力反而会阻碍国际化的实施。华为长期以来的企业文化建设，在推动华为迅猛发展的同时，反过来也阻碍了公司的发展。而要真正成为一个国际化的大公司，首先要有一种兼容并包的大企业文化，也就是不同于“土狼”的“大象”文化。
文化的改造落实在行动上就是引入科学规范的管理流程和体系。华为实施IPD、ISC以及财务信息化等对公司业务流程进行规范，改善管理。
二、全盘引进IPD
1997年，华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。华为开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统，如C&；C08交换机、GSM、数据通讯、WCDMA等，软件规模均超过了千万行代码，由分布在不同领域里的数千名开发人员历时2～3年方能完成。要管理和协调这么一支庞大的开发团队，保证千万行代码不出现差错，不仅需要超人的智慧，更需要一种有效的管理策略。20世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD（integrated product development）的管理文化，成功地推动了IBM技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。IPD在IBM这个巨人身上的商业实验的成功让任正非怦然心动。一年后，华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD。“先僵化，再固化，再优化。”任正非说。
1998年年初，华为开始设计并自己摸索实施IPD，但是由于自己设计的IPD方案考虑欠缺、流程在实际运行中有诸多不合理之处而惨遭失败。任正非认识到，华为再也不能闭门造车了。于是，华为成为在国内第一家引进和实施西方公司的IPD。
1999年年初，由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。
IPD是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品的质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能地减少投资失败所造成的损失。
IPD是IBM历时5年总结出来的一套管理模式，其优点主要在于变革产品的开发模式，缩短产品的上市时间，降低费用，提升产品的质量，最终能提高产品的盈利能力。但是由于IPD涉及的面很广，而华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高，因此IPD在华为的实施十分艰难。但是任正非铁腕推行，将IPD上升到了华为的生存层面：“IPD关系到公司未来的生存和发展。各级组织、各级部门都要充分认识到其重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。”任正非希望华为通过穿上“IBM的鞋”来迅速走上国际化管理的轨道。
根据IBM咨询的方法，华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段，进行大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取3个试点。推广阶段是逐步推进的，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。
单从技术的角度出发，IPD让华为从技术驱动型转向市场驱动型，它最终改变了华为人的做事方法。在IPD流程里，人们参与另一种非实体的管理开发流程TDT （technology development team，技术开发团队）。每个TDT 的人员来自不同的部门，从市场到财务，从研发到服务支持，目标导向只有一条，即满足市场需求并快速盈利。
一般而言，一个TDT或者PDT的运作流程是：市场营销工程部从市场获得需求——营销工程部系统工程师对需求进行分解分配——需求分析进入相应产品部门形成方案——进入IPD最高组织IRB（investment reviewboard） ——投资决策委员会审核部门ITMT（integrated technology managementteam，集成技术管理团队）和IPMT（integrated portfolio managementteam，集成组合管理团队） ——立项、确定目标值——返回开发部。
按照华为的说法，“项目组就相当于一个小的经营团队”。在上报TPMT和ITMT的同时，项目必须提出完整的预算方案，因此项目组中既有市场部门的人，也有供应链和技术支持部门的人，还有财务人员，而组长就是一个小的总经理。
IPD的理念已经融入华为人的血液。“比方说，产品从一出来就要注意可维护性，技术支持人员随时配备。”一位华为研发人员说，变化随处可见。