6.评价备选方案。
根据前提和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。
评价所得出的结论，一方面取决于评价者所采用的标准，另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权数。在多数情况下，存在多个可供选择的方案，而且有很多可考虑的可变因素和限制条件，评估会比较困难。由于存在这些复杂因素，可借助于运筹学、数学方法和计算机技术等评价方案。
7.挑选可行方案。
这是采用计划的关键一步，也是作出决策的重要环节。有时可供选择方案的分析和评估表明两个或两个以上的方案是合适的。在这种情况下，决策者在确定采取首选方案的同时，可以决定把其他几个方案作为后备方案，这样可以加大计划工作的弹性，使之更好地适应未来环境。
8.制订辅助计划。
辅助计划就是总计划下的分计划。例如一个企业的人力资源计划下有：人员补充计划、人员分配计划、人员晋升计划、教育培训计划、绩效考核计划、薪酬激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。总计划要由辅助计划来支撑，而辅助计划又是总计划的基础。
9.编制预算。
即把计划转变成预算，使之数字化。企业的全面预算体现收入和支出的总额，所获得的利润或者盈余，以及主要资产负债项目的预算。如果预算编得好，则可以成为汇总各种计划的一种手段，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。
（二）计划的执行
计划工作的目的是通过计划的制订和组织实施来实现决策目标。因此，编制计划只是计划工作的开始，更重要、更大量的工作，还在于计划的执行。
计划执行的基本要求是：保证全面地、均衡地完成计划。所谓全面地完成计划，是指组织整体、组织内的各个部门要按整体主要指标完成计划，而不能有所偏废。所谓均衡地完成计划，是指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
如果说决策与计划的制订主要是专业人员的任务，计划的执行则需要依靠组织全体成员的努力。因此，能否全面、均衡地完成计划，在很大程度上取决于在计划执行中能否充分调动全体组织成员的工作积极性。
为了调动组织成员在计划执行中的积极性，我国一些企业于20世纪80年代初开始引进目标管理，并取得了一定的成效。这里主要介绍目标管理（MBO）。
1.目标管理的由来。
目标管理是美国管理学界20世纪50年代提出的。它是在泰勒科学管理理论和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。德鲁克对目标管理的形成和发展作出了重大贡献。1954年，德鲁克在他所着的《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张，并对目标管理的原理做了较全面的概括。与此同时，还有许多先驱者对目标管理也同样作出了重大贡献。在此基础上，形成了目标管理制度。由于这种制度在产生的初期主要用于对主管人员的管理，所以它被称为“管理中的管理”，后来推广到企业所有人员的各项工作中。MBO在强化企业素质、实现有效管理方面，取得较好的效果。50年代末，MBO在美国、日本、西欧各国广泛流传起来。现在，它已成为世界上普遍流行的一种企业管理体制。
2.目标管理的基本思想。
目标管理是指组织最高领导层根据组织所面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理者直至每个员工，根据上级制定的目标制定出自己工作的目标和相应的保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门和个人工作绩效评定的依据。
目标管理的基本思想主要有：
（1）企业的任务必须转化为目标，各级管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此保证企业总目标的实现。
（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的各级管理人员共同来制定目标，并确定彼此的责任。如果没有方向一致的目标来指导每个人的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
（3）每个主管人员和职工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个职工对企业总目标的贡献。只有每个人的目标都完成了，企业的总目标才能完成。
（4）企业管理人员对下级进行考核也是依据这些分目标。由组织的最高管理层出发，经过层层分解和转换后，由各级主管和全体员工共同参与制定出各自的目标，通过这样一整套自上而下的目标体系和自我激励过程，来保证总目标的实现。
（5）管理人员和工人是由目标来管理的，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
3.目标管理的特点。
（1）MBO是参与管理的一种形式。职工参与决策，有利于目标的实现，形成总目标——层次目标——下一层次目标——下下一层次目标的“目标链条”，总目标指导分目标，分目标保证总目标。
（2）MBO既重视科学管理，又重视人的因素，强调“自我控制”方法，并在工作中发挥聪明才智，实现自我控制、自我管理。
（3）MBO促使权力下放，授权下级是提高目标管理效果的关键。
（4）MBO注重成果。实行MBO后，由于有了一整套的目标考核体系，就能根据员工实际贡献的大小如实地评价员工的表现，克服了以往凭印象、主观判断等传统管理方法的不足。
4.目标管理的过程与步骤。
（1）制定目标。制定目标包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相对应的分目标。这样，就形成了一个以组织目标为中心的一贯到底的目标体系。在制定每个部门和每个成员目标时，上级要向下级提出自己的方针和目标，下级要根据上级的方针和目标制定自己的目标方案，在此基础上进行协商，最后由上级综合考虑后作出决定。
（2）执行目标。组织中各层次、各部门的成员为达到分目标，必须从事一定的活动，活动中必然会利用一定的资源。为保证组织活动的开展，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。有了目标，组织成员便会明确努力的方向；有了权力，他们便会产生强烈的与权力使用相应的责任心，从而能充分发挥他们的判断能力和创造能力，使目标执行活动有效进行。
（3）评价成果。成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价。上下级之间的相互评价，有利于信息、意见的沟通，从而实现对组织活动的控制；横向关系部门相互之间的评价，有利于保证不同环节的活动协调进行；而各层次组织成员的自我评价，则有利于促进其自我激励、自我控制以及自我完善。
（4）实行奖惩。组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的。
奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性。奖惩有失公正，则会影响这些成员行为的改善。
（5）制定新目标并开始新的目标管理循环。成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴。在此基础上，为组织及其各个层次、部门的活动制定新的目标并组织实施，展开目标管理的新一轮循环。
管理者可以通过一些方法来保证目标管理项目的成功。首先，目标应当尽可能量化、具体化，同时应当确保目标的现实性和挑战性。其次，应当定期评估和更新目标，并要求有一定的灵活性，以便在条件允许的情况下进行变更。
目标管理的主要目的是要将个人目标、部门目标以及企业目标整合成一个有机的整体。一个有效的目标管理项目并不仅仅是设定目标。事实上，目标管理方法的发明人德鲁克认为，目标管理不是一系列僵化的步骤，它更是一种管理哲学。就像他所说的，每一位管理者的目标必须被设定为他需要为其所在组织的成功作出的贡献。因此，目标管理可以使得企业管理者清楚地看到各层次目标以及各部门目标之间的联系，并由此制定出公司的目标层级结构。
（三）计划的调整
计划在执行过程中，有时需要根据情况的变化进行调整。这不仅因为计划活动所处的客观环境可能发生变化，而且可能因为人们对客观环境的主观认识有了改变。为了使组织活动更加符合环境特点的要求，必须对计划进行适时的调整。滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。
滚动计划的基本做法是，制订好组织在一个时期的行动计划后，在执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划期不断延伸，滚动向前。
滚动计划法是一种动态方法。它不像静态分析那样，等计划全部执行完了之后再重新编制下一个时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。依据此方法，对远期的计划编制得较粗，只是概括性的即可，以便以后根据计划因素的变化来调整和修正，而对近期计划要求则比较详细和具体。滚动计划法能够根据变化了的组织环境及时调整和修正组织计划，体现了计划的动态适应性。而且，它可使中长期计划与年度计划紧密衔接起来。滚动式计划法还可用于编制年度计划或月度作业计划。采用滚动计划法编制年度计划时，一般将计划期向前推进一个季度，计划年度中第一季度的任务比较具体，到第一季度末，编制第二季度的计划时，要根据第一季度计划的执行结果和客观情况的变化以及经营方针的调整，对原先制订的年度计划做相应的调整，并在此基础上将计划期向前推进一个季度。采用滚动计划法编制月度（旬）计划，一般可将计划期向前推进10天，这样可省去每月月末预计、月初修改计划等工作，有利于提高计划的准确性。