精巧型。该类型的员工待人亲切、和蔼，但表里不一，当事情进行顺利时，他会情绪高昂，但事情变得复杂时，却狡猾地见机逃脱。这种员工个性坦率而受人喜爱，适应、熟悉环境能力强，但凡事只看表面，不能深入，不实事求是，不愿意负责。对该类型员工说服的要点在于减轻他的负担以引导他，多让其做些容易处理的事情，逐步训练他的责任意识。这类员工大多较为敏感，在说服时少用“狡猾”之类的字眼，以免引起过高的防卫心理。
四、冲突处理
传统的管理观认为，冲突是不利的，会给组织造成消极影响，应该尽可能避免，管理者有责任在组织中消除冲突。现代的管理观认为，冲突不可避免地存在于所有组织之中，冲突存在是合理的，不可能被消除，有时甚至会为组织带来好处。这一理论观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织，容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，不利于组织创新与发展，所以应鼓励管理者维持组织中的一种冲突水平，从而使组织保持旺盛的生机和活力，不断进行发展与创新。
（一）冲突的概念
冲突是指由干某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。人与人之间由于利益、观点、掌握的信息或对事件理解的不同而存在差异，有差异就可能引起冲突。
1.建设性冲突。
支持组织目标实现的冲突，被称为建设性冲突。即冲突各方的目的和利益一致，仅是达到目的的手段或途径不同。其具体表现特点为：
（1）双方对实现共同的目标都十分关心。
（2）彼此愿意了解对方的观点、意见。
（3）大家以争论问题为中心。
（4）互相交换的信息不断增加。
2.对抗性冲突。
与建设性冲突相对应的是对抗性冲突，或称破坏性冲突，冲突各方的目的或利益不一致，其结果能够阻碍组织目标的实现。对抗性（破坏性）冲突的具体表现特点为：
（1）双方对赢得自己观点的胜利十分关心。
（2）不愿意听取对方的观点、意见。
（3）由问题的争论，转为人身攻击。
（4）互相交换的信息不断减少，以致完全停止。
对于管理人员来说，一定要明确组织中出现冲突的性质，才能有效地对组织中的冲突进行处理。
（二）冲突处理
1.冲突处理原则。
（1）发展建设性冲突，消除破坏性冲突，提倡引入竞争机制。这是管理者处理冲突的基本原则。其中，引入竞争机制是发展建设性冲突的有效手段。
（2）提倡民主，鼓励发表不同意见，形成生动活泼的局面。这一原则有助于形成民主、开放、创新的组织文化氛围，能够激发建设性冲突。
（3）加强信息沟通，增加透明度，缩短心理距离。该项原则主要利用信息沟通的方法，有助于消除破坏性冲突，促使可能发生冲突的各方力量认清一致目标，从长远利益考虑问题，并能够达到增进情感、减少摩擦的作用。
2.预防对抗性冲突的方法。
（1）为各团体设立共同的竞争对象。
（2）设立能够满足各团体需要的目标。
（3）安排各团体相互往来的机会，促进沟通与情感交流。
（4）避免形成你胜我负的情况。
（5）强调整体效率与整个组织效率，以及各部门对整体贡献的重要性。
（6）加强教育引导，明确后果并讨论得失。
3.冲突处理方法。
（1）谨慎选择需要处理的冲突。管理者可能面对许多冲突。其中，有些冲突非常琐碎，不值得花很多时间去处理；有些冲突虽然很重要但不是自己力所能及的，不宜插手；有些冲突难度很大，需要花费很多时间与精力，还未必有好的回报，所以不应轻易介入。管理者应当选择那些组织成员关心的，影响面大，对推进工作进展、增强组织凝聚力、建设组织文化有意义和价值的冲突事件进行处理，而且要一抓到底。对其他冲突可尽量回避，时时处处都冲到第一线不是真正优秀的管理者。
（2）仔细研究冲突双方的代表人物。如果管理者选择了某一冲突进行处理，仔细研究冲突双方的代表人物是十分重要的。包括哪些人卷入了冲突，冲突双方的观点是什么、差异在哪里，双方真正感兴趣的是什么，代表人物的价值观、人格特点、经历、情感和资源因素如何，等等。如果管理者能站在冲突双方的立场上看待问题，则化解成功的可能性会大大提高。
（3）深入了解冲突根源。冲突的出现总是有原因的，解决冲突的方法很大程度上取决于冲突发生的原因。不仅需要了解表层的、公开的原因，还要深入了解深层次的、隐晦的原因。冲突也可能是各种原因交叉作用的结果，如果事实如此，还需要进一步分析各种原因作用的强度。
（4）妥善选择处理方法。通常对冲突的处理方法有五种：回避、迁就、强制、妥协与合作。当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动、需要时间恢复平静时，可采用回避策略。当处理冲突的成本超过冲突解决后获得的利益时，也可采用回避策略。当维持和谐的关系十分重要时，可采用迁就策略。当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令牺牲某一方利益后，再慢慢安抚，即事后的平衡心理差异工作。当冲突双方势均力敌、争执不下时，管理者希望对该项复杂的问题取得暂时的解决办法，或时间过于紧急需要采取些权宜办法时，让双方均做出一些让步和妥协是解决冲突的最佳策略。当事件十分重大，双方不可能妥协时，可采用合作的方法，各方之间开诚布公地讨论，积极倾听并理解各方差异，在组织目标的作用下，求大同，存小异，有利于各方的解决办法，即双赢的解决方式。
本章小结
1.领导是领导者在特定环境下，对组织成员的行为进行引导和施加影响，把组织成员个体目标和组织目标进行有效的匹配，以实现组织目标的过程。这个定义包括下列三个要素：①领导必须有领导者与被领导者；②领导者拥有影响追随者的能力或力量；③领导的目的是通过影响部下来达成组织的目标。
2.常见的领导艺术有：授权的艺术；用人的艺术；交谈和倾听的艺术；争取信任与合作的艺术；利用时间的艺术。
3.激励是指运用各种有效手段激发人的热情，启发人的积极性、主动性，发挥人的创造精神和潜能，使其行为朝向组织所期望的目标而努力的过程。激励有三个特点：①努力；②持久；③与组织目标有关。
4.常见的激励技能有：工作安排中的激励技能；绩效考核中的激励技能；薪酬管理中的激励技能；职业管理中的激励技能；不同类型员工的激励技能。
5.沟通是信息传递与接受的过程，是意义的传递与理解。沟通有完美的沟通、良好的沟通和不良的沟通。完美的沟通指的是，经过传递之后，信息的接受者所感知到的信息与发送者发出的信息完全一致，并且信息的接受者能够让信息传递方知道其对于信息的认同。良好的沟通是沟通双方能够达成协议或取得一致意见的沟通。不良的沟通就是信息的接受者不能准确地理解信息的意义或是误解了信息的意义。
6.管理者的沟通技能有倾听技能、反馈技能、说服技能三个方面。
7.冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。冲突分为建设性冲突和对抗性冲突。
思考题
1.你认为领导与管理有哪些异同？
2.作为领导，你认为争取信任与合作的艺术要掌握哪些要领？
3.根据赫茨伯格的双因素理论，谈谈怎样激发员工的工作积极性。
4.在工作实践中，怎样做到人与工作相适应？
5.怎样跨越沟通障碍？
6.冲突就是对立，对企业没有好处，对吗？为什么？
案例5.1人格结构的PAC分析
加拿大柏恩博士提出了人际相互作用分析的理论，又称为人格结构PAC分析理论。其要点体现在他1964年发表的《人们玩的游戏》一书中。柏恩认为，个体的个性是由三种心理状态构成的，这就是“父母”、“成人”、“儿童”，简称人格结构的“PAC”。
“父母”状态即P状态，以权威和优越为标志，通常表现为统治人的、训斥人的以及其他权威式的做法。“成人”状态即A状态，表现为客观和理智。“儿童”状态即C状态，表现为服从和受人摆布，一会儿逗人喜爱，一会儿发脾气令人讨厌，这种状态出自一个人一时的感情冲动。当一个人的人格结构中P成分占优势时，行为表现为凭主观印象办事、独断专行、滥用权威，总喜欢用“你应该……，你不能……你必须……”等语气说话；当人格结构中的A成分占优势时，其行为表现为待人接物冷静、慎思明断、尊重别人，总喜欢用“我个人的想法是……”等语气说话；当人格结构中的C成分占优势时，其行为表现为无主见、遇事畏缩、感情用事、激动愤怒，总喜欢用“我猜想……我不知道……”等语气说话。
根据上述分析可知，人们在相互交往作用过程中起主导作用的是PAC三者中的一种心理状态。当甲、乙两人交往，乙方接到信息后，按照甲方的期望做出反应时，这种交往关系属于“平行性”或称“互补性”的。如甲方用AA型（即成人-成人性）交往方式，乙方也用AA型方式回答甲方，就是这种交往关系。在现实生活中，比如，甲方作为上级领导，问：“这个任务，一星期能完成吗？”乙方作为下属答道：“如果没有干预，我想是能够完成的。”在这种情况下，交往可以无限制地继续下去。但在现实生活中，也常常会遇到交叉的作用，如PC型对CP型，即甲方作为下级问上级：“我希望能被提拔！”这种交往中，乙方反应会出乎甲方的期望，这种关系会导致交往中的误会、紧张以及信息交流的中断。
作为一个管理者，在利用PAC理论处理人际关系时，应尽量地让组织成员理解自己和他人交往中的心理状态。若他们在交往中遇到障碍，应尽量采用“成人”反应去处理，以防止交往或信任危机的产生。所谓“成人”反应，即采用AA型交往方式，促使人们相互了解、信任和支持。比如当一女售货员同时接待一名男顾客和一名女顾客，女售货员同男顾客讲话时女顾客等得不耐烦了，破口大骂道：“你是同男人谈情说爱吗？半天说不完，烦死了。”此时这位女顾客的行为表现为“儿童”状态，即C状态，并以恼火的“父母”状态即P状态训斥人，就是说这位女顾客是以CP型模式交往的，倘若此时女售货员以CP或PC方式反唇相讥，则争吵将会没完没了，交往危机就出现了。要避免危机，这时女售货员则应以AA型模式回答：“非常抱歉，让你久等了，你需要什么？”而不计较对方的骂人话语，采用“成人”反应，便可使事情顺利。
总之，通过人际交往的PAC分析，有助于帮助管理者了解人与人之间交往时的心理状态，并通过改变交往中的心理状态来改善人际关系；同样也有助于培养组织成员理性地冷静分析，用成熟的“成人”心态去交往，避免主观偏见和感情冲动，从而形成心平气和的交往氛围，最终实现组织的目标。
讨论题：
1.当一个人用PC模式与人交往时，另一个人为了不与其发生交往误会，最好采用什么心理交往模式与其交往？为什么？
2.假如你是一个领导者，你如何利用心理交往模式引导人们正确交往？
案例5.2安利人性化的激励制度企业的成功仅仅依靠产品的品牌是不够的，整体人员的忠诚度常常像一只无形的手，在左右着公司的业绩。而之所以产生忠诚度，与更合理化、人性化的分配、嘉奖制度的出台是密切相关的。每个公司只有正视这个问题，更好地激励员工，才不会在市场竞争中处于劣势。
作为国内唯一经国家三部委批准的直销公司，安利（中国）自1995年在广州经济技术开发区投资成立工厂以来，截止到2001年7月，累计上缴税款超过17亿人民币。
谈到安利（中国）的成功，固然与它优异的产品质量、领先的科研能力和对社会的积极回报有关，更值得关注的还是安利先进的销售激励制度，由此产生的销售人员忠诚度使安利的全球化市场战略宏伟目标得以实现。
嘉奖——提升忠诚度
安利销售人员的嘉奖制度是对优秀员工激励制度的完美诠释。帮助销售人员相信自我、挑战自我和成就自我使得安利的骨干销售队伍固若金汤，并由此提升了顾客满意度和忠诚度，从而使员工更加明白，努力工作是为了什么。
合理的奖金制度。安利公司针对销售人员设计的奖金制度曾被美国着名的哈佛商学院收入MBA教材。这一合理的奖金制度不仅很好地激发了销售人员的销售热情，同时也把安利和危害社会的非法传销“老鼠会”区分开来，因为在这一制度下不可能一劳永逸或者不劳而获。销售业绩上升了，收入自然提高；反之，如果抱着拉人头的一劳永逸思想，收入就会下降，甚至为零。
花红的可世袭性。当你为安利事业发展所作的贡献达到一定程度时，就可以享受世袭的管理花红。前人栽树，后人乘凉，这洞悉了中国人的心理。以你为本，为你着想，杜绝了你发愤图强的后顾之忧。