（3）工程法。严格地说，工程标准也是一种用统计方法制定的控制标准，不过它不是对历史性资料的分析，而是通过对工作情况进行客观的定量分析来进行的。这种测量又称为时间研究和动作研究，它是由F．W．泰罗首创的。经过几十年乃至上百年的实践和完善，形成今天所谓的“标准时间数据系统”（standard data system，SDS）。这种方法适用于组织环境变化剧烈的时期，有时需要与经验估计法结合使用。
（4）技术法。它是根据产品设计和工艺的需求，按照构成定额的组成部分和影响定额的各种因素，在充分考虑先进技术和先进经验的基础上，通过科学分析和技术计算制定出来的标准。这种方法制定的标准比较准确，但工作量大。一般是在产品定型、技术资料较全的情况下采用。
4.控制标准举例：通用电气公司（美国）的控制标准。
通用电气公司在分析影响和反映企业经营绩效众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应的控制标准。这八个方面如下：
（1）获利能力。通过提供某种商品或服务取得一定的利润，这是任何企业取得效益的直接动因之一，也是衡量企业经营成败的综合标志，通常可用与销售额或资金占用量相比较的利润率来表示。它们反映了企业对某段时期内投资应获利润的要求。
利润率实现情况与计划的偏离，可能反映了企业生产成本的变动或资源利用效率的变化，从而为企业改进方法指出了方向。
（2）市场地位。其实质是对企业产品在市场上占有份额的要求。这是反映企业相对于其他企业经营、实力和竞争能力的一个重要标志。如果企业占领的市场份额下降，那么意味着由于价格、质量或服务等某个方面的原因，企业产品相对于竞争产品来说其吸引力降低，应采取相应的措施。
（3）生产率。生产率标准可用来衡量企业各种资源的利用效果，通常用单位资源所能生产或提供的产品数量来表示。其中，最重要的是劳动生产率标准。企业其他资源的充分利用在很大程度上取决于劳动生产率的提高。
（4）产品领导地位。产品领导地位通常指产品的技术先进水平和功能完善程度。
通用电气公司是这样定义产品领导地位的：它表明企业在工程、制造和市场方面领导一个行业的新产品和改良现有产品的能力。为了维持企业产品的领导地位，必须定期评估企业产品在质量、成本方面的状况及其在市场上受欢迎的程度。如果达不到标准，就要采取相应的措施。
（5）人员发展。企业的长期发展在很大程度上依赖于人员素质的提高。为此，需要测定企业目前的活动及未来的发展对职工技术、文化素质的要求，并与他们目前的实际能力相比较，确定如何为提高人员素质采取必要的教育和培训措施。要通过人员发展规划的制定和实施，为企业及时供应足够的经过培训的人员，为员工提供成长和发展的机会。
（6）员工态度。员工的工作态度对企业目前和未来的经营成就有着非常重要的影响。测定员工态度的标准是多个方面的。比如，可以通过分析离职率、缺勤率来判断员工对企业的忠诚；也可通过统计员工对企业的作业方法或管理方法的合理化建议的数量，来了解员工对企业的关心程度；还可通过定期调查的评价分析，来测定员工态度的变化。如果员工态度不符合企业的预期，那么任其恶化是非常危险的，企业应采取有效的措施来提高他们在工作或生活上的满足程度，以改变他们的态度。
（7）公共责任。企业的存续是以社会的承认为前提的。而要争取社会的承认，企业必须履行必要的社会责任，包括提供稳定的就业机会、热心公益事业等多个方面。
公共责任能否很好地履行，关系到企业的社会形象。企业应根据有关对公众态度的调查，了解企业的实际社会性与预期的差异，改善对外政策，提高公众对企业的满意程度。
（8）短期目标与长期目标平衡。企业目前的生存和未来的发展是相互依存、不可分割的。因此，在制订企业经营括动计划时，应能统筹长期与短期的关系，检查各时期的经营成果，分析目前的高利润是否会影响未来的收益，以确保目前的利益不是以牺牲未来的利益和经营的稳定性为代价而取得的。
（二）测量实际工作
有了控制的标准和评定下属人员实际工作情况的手段，对实际或预期的执行情况进行评价就会容易得多。事实上，如何评定管理活动成效，在拟定标准时就已经部分地得到了解决。也就是说，通过制定考核标准，同时也将计量单位、计算方法、统计口径等确定下来了。因此，对于评定绩效而言，剩下的主要问题是如何及时地收集使用可靠的信息，使信息传递到主管人员手中。从控制职能的角度看，除了要求信息的准确性以外，还要对信息的及时性、可靠性和适用性提出了新的要求。
1.信息的及时性。
所谓及时，有两层含义：一是对那些时过境迁后不能追忆和不能再现的重要信息要及时记录，例如供需质量的检验信息、产量信息、生产调度信息等。二是信息的加工、检索和传递要快，如果信息不能及时提供给各级主管人员及相关人员，就会失去它的使用价值，而且可能给组织带来巨大损失。例如，产品订货会议上用户需求信息，尤其是大用户对产品的价格、数量、设计款式、交货期的特殊要求，这些信息必须以最快的速度传递给企业销售部门的主管人员及相关部门及企业的最高领导人，以便他们不失时机地进行决策。
2.信息的可靠性。
信息的可靠性除了与信息的精确程度有关外，还与信息的完整性有一定的对应关系。例如，在某个时期某个地区宾馆很紧俏，不能说明平常也很紧俏，因为这个时期刚好有重大活动，这种单一的信息通常是不可靠的。企业必须收集有关消费者平均收入水平、消费结构、竞争企业的生产能力甚至宏观经济政策等多方面的现状信息和变化信息，进行综合分析，才能做出正确判断。要提高信息的可靠性，通常的办法就是尽量多地收集有关信息。信息收集要及时，不及时就会贻误时机，再可靠的信息也没有用。
因此，在可靠性和及时性之间要会平衡，这是一种科学和艺术的统一。
3.信息的适用性。
一方面，信息要适量。不同的管理部门对信息的种类、范围、内容、详细程度、精确性和需要频率等方面的需求是各不相同的，如果向这些管理部门不加区分地提供同样信息，不仅会造成信息的大量冗余，增加信息处理工作的负担和费用，而且还会给这些部门的主管人员查找所需要的信息带来困难，造成时间的浪费甚至经济上的损失。另一个方面，信息必须经过有效的加工。例如，反映实现利润情况的信息，可以把利润表示为销售收入的百分比、投资回收的百分比、总资金的百分比和去年同期增减率等，便于反映实现利润与企业经营的全面情况，从而发现经营中的问题，以便及时采取纠正措施。如果仅仅是一个利润数字是说明不了多少问题的。
（三）发现偏差和采取纠正措施
如果所测量的实际工作与标准之间存在偏差，这只是一个信号，但并非要马上采取行动纠正偏差，因为在相当广泛的领域里，对控制对象的控制常常不是点控制，而是区域控制，即允许控制指标在一定幅度内波动。
发现偏差的过程实际上包含了许多过程。由于控制对象区域控制的特征，决定了不能根据某一点的对比结果对控制对象是否在可接受的范围内做出判断，而是通过连续性的比较来认识或发现其变化的趋势或规律性，进而提交控制报告并及时上报到能够采取纠正行为的管理人员手中，这是管理控制中最关键的环节之一。
将实际工作与控制标准相比较的目的是及时发现与计划的偏离状况，但只有在明确了造成偏离的原因并据此采取纠偏措施时，这种比较才具意义。
1．寻找偏差产生的原因。
并非所有的偏差都影响企业的最终成果。有些偏差可能反映了计划制订和执行工作中的严重问题，而另一些偏差则可能是一些偶然的、暂时的、区域性因素引起的，从而不一定会对组织活动的最终结果产生重要影响。因此，在采取纠正措施以前，必须对反映偏差的信息进行评估和分析。首先，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去采取纠正措施。其次，要探寻导致偏差产生的主要原因。发生偏差的原因一般可归类为：
（1）由实际操作者自身原因产生。例如，工作不负责任，不胜任工作等。更不能容忍的是，唯利是图，私欲膨胀，它能把一个企业搞垮。如2008年三鹿奶粉事件，使得一个颇具规模的企业一夜间倒闭。
（2）由于外部环境发生重大变化，事先又没有估计到，以致产生偏差。例如，国家宏观政策发生变化、国际政治风云变化、市场出现新的强劲竞争对手、某个大客户或大供应商突然破产等。如2008年世界次贷金融风暴，对出口产品造成利润率严重下降的局面。
（3）由于计划目标本身不合理。有时制定目标时，不切合实际，好高骛远，盲目把目标定得太高，而实际上根本达不到。也有在制定目标时，过于保守，低估自己的力量，把目标定得太低，这时也要调整目标。难度系数为50%的目标是合理的目标，也就是通过努力能够达到，不努力是不可能达到的目标。
2．确定纠偏措施。
确定纠偏措施的前提是明确了造成偏差的真正原因，而且值得或必须采取纠偏措施。此时的纠偏措施可能涉及一些主要的管理职能。针对偏差产生的原因，主管人员可能采取重新制订计划或修改目标的方法来纠正偏差，也可能利用组织手段来进一步明确职责、补充授权或是对组织机构进行调整，还可能用撤换责任部门主管或是增配人员的办法来纠正偏差，也可能通过改善领导方式、增加物质鼓励等办法来纠正偏差。
制定和实施纠偏措施时要注意以下问题：
（1）使纠偏措施双重优化，一是采取行动比不采取行动要好；二是所采取的行动是解决偏差效果最好的方案。
（2）充分考虑原计划实施的影响。纠正偏差实际上是一种决策而且是非初始决策，它属于追踪决策。要认识到初始决策的实施已形成的各种资源投入和对客观环境造成的影响，要尽量利用初始决策。
（3）消除对纠偏措施的疑虑。任何决策都会带来既得利益阶层的失望和不满。决策的任何变化都会涉及利益的重新分配并导致支持者和反对者的产生。在纠偏方案的实施过程中，要把纠偏的利弊分析清楚，给员工讲清楚，尽可能地避免决策实施的人为障碍。
三、控制的类型
控制工作的类型按照不同的标准可分为许多种。例如按照业务范围可把控制分为生产（作业）控制、质量控制、成本控制和资金控制等；按照控制对象的全面性，又可分为局部控制和全面控制。下面介绍两种常见的分类方法。①根据信息获取的方式和时点的不同，分为前馈控制、现场控制、反馈控制（即预先控制、事中控制、事后控制）；②根据改进工作的方式不同，将控制分为直接控制和间接控制。
（一）前馈控制、现场控制和反馈控制控制工作的实质是“信息反馈”。在计划付诸实施后，如果不重视信息反馈，则是一种盲目和不科学的态度。随着计算机的普及和在数据收集、传递、贮存上的应用，实时信息系统得到了很大的发展。所谓实时信息就是指事件发生就出现的信息，它的出现为实时控制提供了条件。例如，一些航空公司利用这样的系统来取得机舱座位的信息情况：把航空班次、旅行地点和日期输入贮存系统，立即就能显示是否还有座位的回答（输出信息）。但是，在目前大多数的管理活动中，得到的信息却都是“时（间）滞（后）信息”。
1.前馈控制——是在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取措施将可能的偏差消除于产生之前。
前馈控制是一种防患于未然的控制，通常又称为预先控制。其内容是对活动最终产出的确定和资源投入的控制，其重点是防止资源在质与量上发生偏差，其目的是保证某项活动有明确的绩效目标、保证各种资源要素的合理投入。
前馈控制的优点有：一是防患于未然；二是适用于一切领域的所有工作；三是针对条件的控制，不对人，易于被接受并实施，不易与员工发生冲突。
前馈控制需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系。其缺点有：一是需要大量准确的信息；二是需对过程充分了解；三是需要及时了解新情况、新问题。从现实来看，要做到这些是十分困难的，因此，组织还要依靠其他方式的控制。