三、竞争力的构建
（一）决定竞争力的因素
衡量企业成功的标准，是一个企业的产品被消费者所接受的程度。一个产品为消费者所接受，必须满足三个条件。
1.需求可满足
价值更高，或者价格更低，消费者根据自己的需求特征，购买最符合自己需求价值的商品。
企业根据人们不同的需求价值，去开发设计不同的产品，满足不同的需求价值。一个宽泛的需求价值，尚不足以指导一个具体的产品开发设计；一个具体的产品，也无法满足宽泛的需求价值。
2.渠道可到达
渠道与竞争力：
一种长在深山里的苹果，味道非常好吃，价格也不贵，但是不把它运到大城市的市场，城里的人即使想吃也办不到。这时候，另外有一种味道一般的苹果，虽然价格也不便宜，由于商人把它运到大城市里，城里的人们都去购买，那个商人就发了财。
在国际市场营销中，中国的许多商品就像深山里的这种苹果，世界许多国家的消费者就像城里的人们。如果，不能把我们的苹果运到世界各地消费者的面前，那么商品价值再高、价格再低，也无法满足消费者的需求。
在中国市场，娃哈哈由于具有遍及全国市场的营销网络，一旦开发了好的饮料产品就能很快在全国市场销售，因而在中国市场具有很大的销售规模，在国内市场竞争力很强。而在国际市场，娃哈哈由于没有营销网络，也就谈不上竞争力。
而可口可乐公司具有全球市场的销售网络，其开发的饮料产品能很快在全球市场销售，因而在国际市场具有很大的销售规模，在国际市场竞争力很强。
在中国国内市场，我们可以看到可口可乐的渠道做得很细：超市、便利店货架，商场、风景区、街道饮料销售摊点，麦当劳连锁店，饭店、宾馆，网吧、舞厅、影院等终端售点，几乎无处不在。可口可乐红色的饮料售卖机极易引起人们的注意，而且瓶装、杯装，购买、使用方便。在一些终端售点，如麦当劳、影院售卖点等，独家垄断销售，消费者有时候即使想购买其他品牌的饮料，也无从选择，只能购买可口可乐。
美国的麦当劳、肯德基、沃尔玛公司等，通过持续多年的发展，在全球市场建立了销售网络，因此形成了非常巨大的竞争优势。而且，油炸的食品、含糖多的碳酸饮料、配合饲料和生长素喂大的鸡，虽然并不是理想的食品，但这似乎并不影响它们在全球的销售。
消费者是不会专门跑到美国去购买一瓶可乐、一只烤鸡腿、逛沃尔玛超市购物的。如果，这些公司一直没有走出美国市场，没有在全球市场建立销售网络，那么其产品和服务做得最好也就只是美国的一个国内公司。
渠道的分散和集中：
在不同的国家、不同的市场，具有不同的渠道流通模式。
分析竞争所在行业市场的渠道模式，分析其优缺点。通过全面的分析，找到渠道超越和创新的途径。
一般发达国家渠道较为集中，大部分销售终端控制在少数几家大型连锁零售企业手中。一般发展中国家渠道较为分散，全国性的大型连锁零售企业较少。
渠道集中的好处是：一旦与有影响力的渠道建立了业务联系，产品就能通过该渠道进入全国市场。渠道集中的不足是：终端零售企业讨价还价能力过于强大，往往把价格压得过低，而且各种进场费用繁多，使企业难以承受。渠道越集中，对产品品牌的要求越高，一个产品类型往往只选择其中少数几个品牌，这就对大多数品牌形成了严峻的挑战。
渠道分散的缺点是：在一个国家的许多地方渠道结构都不一样，渠道构建的过程较为复杂，管理难度较大，时间过程较长。渠道分散的好处是：终端零售商的讨价还价能力较弱，可塑性较强，企业的机会较多，容易重新构建起自己独立的渠道模式。
特殊的中国渠道：
中国市场渠道是特殊的。城市有城市的渠道特点，农村有农村的渠道特点；既有集中的渠道形式，又有分散的渠道形式；既有极为现代的渠道形式，又有极为传统的渠道形式。中国的渠道种类、规模、复杂性在全世界是绝无仅有的，可以说中国企业善于在中国进行渠道管理，那么到全世界其他地方去，没有什么不可克服的。当然，前提是产品要好，对当地市场要熟悉。
中国数量庞大的小商品市场、专业市场、专业商品大卖场在世界上是一个伟大的创新。
中国的城市规模、城市人口，在全世界是无与伦比的，所以中国城市的大商场、超市大卖场、社区便利店都具有非常广阔的发展前景。
尤其是超市大卖场，正迎来前所未有的发展机遇和挑战，机遇是市场潜力巨大，挑战是外国连锁超市如美国沃尔玛超市等正加紧在中国各大中型城市布局抢占战略资源，对中国零售终端市场资源构成严重的威胁。
3.品牌可认知
最好的产品，如果消费者不认知、不认同，也就没有市场。即使是一般的产品，但只要消费者认知、认同，也能有市场。
从理论上讲，消费者购买一件商品，是因为该件商品最符合消费者的需求价值，即这件商品或者价值更高，或者价格更低。
但实际上，在许多情况下，最好的产品与一般产品的差异，消费者并不能完全理智地认知。也就是说，消费者购买的自认为是最好的产品，实际上并不一定是最好的产品。
消费者不知道该品牌的存在，或者消费者不知道该品牌的产品有什么独特的好处，或者消费者不信任该品牌，那么即使该品牌产品是市场中质量最好的，消费者也不会购买。
一个品牌的产品要让消费者购买，必须首先让消费者认知并认同这个品牌。所谓认知，是指消费者知道这个品牌的存在，了解这个品牌产品有什么独特的价值；所谓认同，是指消费者认可这个品牌独特的价值主张，并信任这个品牌。
因此，企业发展，既要强调产品质量，又要重视品牌建设。
（二）竞争力的构建
需求的可满足性、渠道的可到达性、品牌的可认知性，是决定一个品牌的产品在市场上让消费者购买的必要条件。所以，从三个方面探求，便是构建市场竞争力的门径。公式如下：
竞争力＝产品力×（渠道力＋品牌力）
在构成竞争力的三个要素之间，产品力、渠道力、品牌力三者的关系，不是简单的相加关系，而是相乘关系。
其中产品力是决定性的因素，当产品力是负值时，即产品质量低劣或者不符合消费者需求价值，那么其他两个值越大，则相乘负值就越大。表现在企业经营上，规模越大则亏损越大。
因此，企业竞争力的构建，归根结底是消费者价值的更好实现。
1.产品力
价值更高或者价格更低，就要求比竞争者的产品能更好地满足消费者的需求价值。
产品力，是构建竞争力最本质的基础和根本。无论是渠道还是品牌，都只是为了把这个产品力传递给消费者的途径，最终消费者的需求价值要靠产品力来体现。
所以，企业在考虑产品的竞争力时，首先要问问产品力怎么样？即自己的产品是属于价值更高、还是价格更低。
提升产品力的过程，就是实现价值更高或者价格更低的过程。
2.渠道力
包括渠道的到达以及到达质量。
渠道的到达：
到达什么渠道、能否到达、如何到达、如何维护。
一般每类商品，在每个国家、每个市场，都有已经习惯的主流渠道。如在中国，电脑一般在电脑城、电脑专卖店购买；家电一般在家电大卖场、商场和超市的家电区、家电专卖店购买等。一般来说，在大城市和中小城市、县乡镇，市场发育程度和渠道形式都是有区别的，企业需要根据目标市场、目标消费者的具体特征，来确定自己的产品应该到达哪些渠道。
有时候，目前主流的渠道已经被竞争者品牌占据十分优势的地位，或者自己的产品根本进不了这些主流渠道，或者这些主流渠道并不适合自己产品的价值策略。那么，在此情况下，企业需要有突破性的思维，独创自己独特的渠道，或者改变现在的主流渠道模式。
如电脑通过直销的渠道到达方式，实现价格更低的顾客需求价值，获得巨大的成功。并且坚持以此模式，维护渠道的独特性和渠道的竞争力。
西安杨森药字号“采乐”洗发水，以去屑为诉求价值，独创了通过药店销售的渠道模式。佛山圣芳妆字号“采乐”洗发水，也以去屑为诉求价值，但以超市为渠道。一般来说，消费者通常在超市购买“采乐”洗发水，而并不清楚药店的“采乐”和超市的“采乐”有什么不同，这使药字号“采乐”处于渠道地位非常被动的局面。
到达的质量：
在终端的什么位置、占据多大的面积、如何有效展示。
产品在渠道终端，必须通过有效的展示来吸引消费者的注意，使自己品牌的产品带给消费者更深刻、更良好的感受。
如一个产品在超市销售，应尽量占据某类商品货架人流入口和人流主要通过区域，货架应位于人流主要视觉方向和视觉高度，视觉通透，没有被遮挡。货架面积越大，吸引注意效果越好。当然，占据货架面积越大，支付成本也越高；业务代表跟超市货架管理相关人员保持良好的沟通，往往能在货架位置和面积以及商品展示方面获得照顾。
在一些超市，宝洁公司洗发水产品，有5个品牌，每个品牌多数有8～12个细分品种，每个细分品种多数又有5个产品规格，共200多个产品包装规格，占据了洗发水品类货架最好位置的大部分展示面积，让消费者看了搞不清楚谁跟谁，目的在于突出自己品牌形象的同时，排挤和弱化竞争品牌在超市货架的地位。
3.品牌力
品牌的认知、认同以及品牌溢价的创造
品牌的认知和认同往往是先入为主，这跟人们谈恋爱有点相似，最先进入对方视线并让人心仪的品牌，总是占有较多的获胜机会。
品牌的认知和认同，跟品牌价值诉求技巧、品牌的市场推广的创意水平和推广预算有密切的关系。
品牌的认知和认同，重要的是赋予品牌独特的价值，这种价值跟消费者的潜在需求价值是一致的，而且是与产品的价值策略相统一的。
品牌能创造品牌溢价，即品牌价值来源于产品，并高于产品，品牌是对产品价值的一种提升。
跨国公司的许多知名商品品牌，其产品往往是其他企业代加工的。同样的一件产品，贴上了知名品牌商标，就能卖高价；而贴上其他陌生品牌商标，却卖不了高价，甚至低价也卖不出去。这是因为，对于陌生品牌来说，消费者不认知、不认同。
（三）竞争力的复制
一个企业成功的要诀，就是复制竞争力。
构成竞争力的三个要素之间的关系，生动的比喻就像是一棵树，根系是产品力、枝干是渠道力、树冠是品牌力。
根系深入地下，人们是看不到的，人们能看到的是健壮的枝干和茂盛的树冠。
产品力是根本，需要深藏不露，在市场的土壤里，默默无闻，不断地深扎其中；根基扎得越深，枝叶才能越茂盛，根基稳固才能抗风、抗雨。如对消费者需求价值的洞察、市场发展趋势的把握、专利技术的研发、关键资源的控制等，需要企业持续去做，但不需要向别人去说。
品牌是树冠，需要绿叶茂盛，花枝招展，在风中摇曳歌唱。
渠道是枝干，需要结构强健，由粗入细，机能健全。
企业要做大，必须复制这棵具有竞争力的生命之树。
1.森林
只在一个有限的区域市场里发展，就像是一棵树；在众多的市场里发展，就像是一片森林。企业做强做大的过程，就是从一棵树发展到一片森林的过程。
2.复制与进化
生命力的本质是基因的复制，每一棵香樟树，都有相同的基因，但在不同的空间环境里生长，又千姿百态。
企业在拓展国际市场的过程中，需要紧密结合市场环境与消费者需求的变化，产品力、渠道力、品牌力都要随之有所变化，以更好地适应当地的市场环境和更加符合消费者的需求。
3.落地生根
香樟树需要在适合生长的土壤里落地生根，一个企业的产品要在有市场需求存在、且能占据竞争优势的市场建立根据地。
树要一棵一棵地栽，市场要一个一个地开拓。做一个要成一个，要经得起风雨，能自我制造养分，自己养大自己。
4.从小长大
一棵小树苗，根是一年一年往下扎的，枝干是一年一年往上长的，树叶是一年一年茂盛起来的。要长成参天大树需要经过风雨的洗礼，需要有一个时间的过程。只要小树苗具有香樟树的基因，终究会长成参天大树。
一个企业在拓展国际市场的过程中，也需要有耐心。在每一个市场深入了解消费者需求，持续提炼产品力，持续扩张渠道力，持续升华品牌力。
竞争力常在，生命力常在，经过时间的洗礼，自然能长成市场里的参天大树。
持续是一种简单的道理，简单得就像走路。朝一个方向走，走了十步人家还能赶得上；但一步一步地走，一年、二年，八年、十年地走，人家就赶不上了，你就是卓越的领先者。
5.先扎根再展枝叶
每一棵树苗的生长都是先扎根，再展枝叶。产品的市场开拓也是一样，需要先构建产品力，再构建渠道力和品牌力。
小树的成长，需要绿叶吸收阳光，需要根系吸收养分。绿叶和根系，阳光和养分，是相辅相成，缺一不可。不断吸收阳光，不断吸收养分，根系越扎越深，枝干越长越高大，树冠越长越茂盛。
在一个市场，消费者就像阳光，品牌就像吸收阳光的绿叶；市场环境就像土壤，而构建产品力的各种重要元素就像养分。品牌力和产品力也是缺一不可，相辅相成的。品牌力和产品力不断提升，渠道力水到渠成自然提升，市场竞争能力自然越来越强，市场自然越做越大。