即使进入了新行业，并在该行业占据了领先地位，企业也不能进一步再向其他领域扩张。因为进一步扩张，又必定导致刚进入行业领先地位的丧失。这就像熊攀玉米，攀一个丢一个，不是智者之举。
任何企业的资源都是有限的，任何人的精力也都是有限的。只有集中精力，才能在某个自己熟悉的行业有所作为，从而在市场中建立稳定的领先地位。中途分散资源的做法，必定导致领先地位的失落；因为竞争者也在努力，当你分散资源的时候，正是竞争者乘虚而入的时候。
在全球化的市场竞争中，当原有的行业从全球的视野考察，尚有很大的发展空间时，企业应首先集中精力在全球市场继续加强竞争地位，而不应该中途分散资源进入其他行业，以免原有的行业被竞争者超越。
美国一些跨国企业，尽管其产品很简单，如可乐、洗发水、炸鸡腿、“尿不湿”等，但由于不断地在全球扩大市场范围，从而确立了国际地位。
单个产品在全球市场所获得的规模经济效益，优于没有全球市场地位的多个产品。
一个行业具有优势的一个产品，在全球市场持续扩大销售规模，提高市场占有率，几乎是一个简单的企业扩张的真理。
企业的全球化，应该是一个简单真理实现后，然后在其他产品身上重复这个简单真理。即：进入一个行业，在全球市场做稳做强做大；然后再进入一个行业，再在全球市场做稳做强做大。
（二）开店游戏
企业成功的秘诀隐藏在时间里。我们一起做一个开店游戏，从50万做到200亿，从中理解专注和时间的秘诀。
甲君投资50万元开了一家24小时社区便利店，起名叫“大西瓜”小超市。他请人把店面的形象进行了统一的设计，“大西瓜”形象看起来很现代、很亲切。
第1年：1家店，获纯利30万元。营业员3名，配送员1名。
第2年：1家店，获纯利30万元。累计总利润余额60万元。营业员3名，配送员1名。
甲君觉得便利店的利润不错，准备明年再开一家连锁店。
第3年：2家店，获纯利60万元。累计总利润余额70万元。营业员6名，配送员2名。
两家店的连续成功，甲君觉得便利店很有前途，准备把利润全部用来开设新店，滚动发展。
第4年：3家店，获纯利90万元。累计总利润余额110万元。营业员9名，配送员2名。
甲君觉得连锁店滚动发展，员工的规范服务非常重要。因此，建立了员工培训制度、员工服务规范和店长负责制。每个店一名店长，两名普通店员。另外，专门建立了配送站，使配送效益大大提升。
第5年：5家店，获纯利150万元。累计总利润余额160万元。营业员15名。
第6年：8家店，获纯利240万元。累计总利润余额250万元。营业员24名。
甲君发现，虽然平均利润每家店达30万元，但有的店好，有的店差。于是，在总结各店成功得失的基础上，制订了开店选址规范：
（1）选择在城市经济条件较好的区域开店。
（2）一个便利店，再好能兼顾周边2～3个社区的顾客购物；或者处于人流步行经过较多的区域。
（3）靠近社区主入口人流量大的一侧，尽量靠近主入口；或者人流经过的汇集处。行人视线与店面之间的视线没有阻挡。
（4）一定要比竞争者占据更好的位置，营业面积比竞争者大，硬件比竞争者先进，服务比竞争者规范，否则就不考虑。
（5）成立市场开发部，专门负责市场开拓和选址。
第7年：13家店，获纯利390万元。累计总利润余额390万元。营业员39名。
第8年：21家店，获纯利630万元。累计总利润余额670万元。营业员63名。
这一年，有一家跨国连锁机构愿意以6300万元的价格收购“大西瓜”连锁小超市，甲君没有同意。
由于单店平均利润已经超过30万元，这一年制订了每店留下30万元利润用于滚动发展，每店新开成本控制在平均50万元的财务策略。
制订了跨市发展策略，在经济条件较好的城市继续进行新店的开设。
先近后远，先大后小，先易后难，相互呼应。进入一个新的城市，先要开设几家小店进行测试，评估以单店的利润率为最重要标准，总结经验规律以后，制订科学、谨慎的开拓计划，快速开设新店。
大城市每10家店可成立一个配送站，配送站设置应遵循距离最近、成本最低、交通最方便的原则，综合进行考量。
第9年：34家店，获纯利1020万元。累计总利润余额1040万元。营业员102名。
第10年：54家店，获纯利1620万元。累计总利润余额1660万元。营业员162名。
这一年，有人建议开设大超市。这时，有一家经营5年的超市，总资产达3000万元，经过多年盈亏平衡经营后，终于有了赢利，愿意以1500万元的价格把50%的股份转让给“大西瓜”。但甲君没有采纳。
第11年：87家店，获纯利2610万元。累计总利润余额2620万元。营业员261名。
第12年：137家店，获纯利4110万元。累计总利润余额4130万元。营业员411名。
这一年，“大西瓜”被评为发展最快、最稳健的企业和行业10佳之一。
“大西瓜”为庆祝第100家连锁店开业，举行了隆重的活动，着名歌星被请去参加庆祝活动，各大媒体争相报道，“大西瓜”知名度迅速提升。
第13年：219家店，获纯利6570万元。累计总利润余额6600万元。
营业员657名。
这一年，“大西瓜”刻意低调。
第14年：351家店，获纯利10530万元。累计总利润余额10530万元。营业员1053名。
这一年，“大西瓜”同样刻意低调。
第15年：561家店，获纯利16830万元。累计总利润余额16860万元。营业员1683名。
这一年，有媒体披露“大西瓜”连锁店已经超过500家，多家媒体采访“大西瓜”企业总部，企业新闻发言人予以证实。当记者问到利润多少时，只得到“良好”的模糊回答。
第16年：897家店，获纯利26910万元。累计总利润余额26940万元。营业员2691名。
第17年：1435家店，获纯利43050万元。累计总利润余额43090万元。营业员4305名。
这一年企业上市，“大西瓜”49%流通股，募集资金40多亿元，公司可流动资金达45亿元。
企业决定进军大卖场，寻找经营效益良好的大卖场，采用全部收购和控股的办法，快速进入。
第18年：新增453家店。
至此，“大西瓜”连锁小超市总量达1888家，遍布全国大中型城市，年获纯利56640万元。
出资30亿元，全资收购了万佳隆在全国的60家连锁大卖场，万佳隆当年利润为3亿元。
企业目标：在3年内使万佳隆大卖场的数量扩展到100家。
这一年股价上涨122%，企业股票总市值达到200多亿元，成为全国最大的商业企业之一。
总结与启示：“大西瓜”小超市如果在第8年，为了6300万元而把连锁店卖给了外国企业，那么将失去第18年200亿元的企业规模。
“大西瓜”小超市如果在第10年，分散资源，花1500万元收购一个大超市50%的股份，那么势必影响连锁小超市的发展速度，难以在第17年完成收购万佳隆连锁大卖场的壮举。
从时间上考量，中国企业应放远目光，把企业经营转变到可长期持续经营上来。
中国一些企业以进入世界500强为目标，为了实现这个目标制订了一些盲目追求产业规模扩张和多元化的经营策略，而忽视了对核心竞争力的追求，其实这没有必要。
正确的做法应该是：自始至终以提升核心竞争力为基本目标，竞争能力提升了，条件成熟了，水到渠成，自然就有可能成为500强了。
企业需要耐得住寂寞，经得起诱惑，多年经营，10年、20年、50年的持续积累，做100年企业，在自己擅长的行业里发展到极致，方显英雄本色。
（三）延伸原则
行业延伸，是企业做大的一种重要选择，但企业不能受原始的扩张心理影响，盲目地做延伸决策。
行业延伸，企业基本有两大选项：一是进入相关行业，二是进入不相关行业。
（1）进入相关行业，是较为科学的一种延伸策略，成功的可能性较大。
（2）进入不相关行业，需要完全另起炉灶。
无论是进入相关行业还是进入不相关行业，以下三条原则必须确认：
（1）资源的占用，不影响原有行业的竞争地位。
（2）所进入行业，具有良好发展前景。
（3）在新的行业，能占据竞争优势。
企业行业扩张优先顺序：
1.进入相关行业
行业相关性强，市场前景好，企业能占据优势的，是企业延伸首先考虑的对象。
相关行业的延伸，有两种主要形式：平行延伸和上下延伸。
A．平行延伸
向相邻关联行业延伸，开发相关产品。平行延伸，是一个企业进行行业扩张的优先选项，具有以下三方面的优势和作用。
共享营销资源：关联度越高，渠道、人才等营销资源的利用效益越高，进入的障碍和成本越低，企业获取成功的可能性越大。
扩大整体规模：提升企业整体的销售额、利润率，有利于企业整体实力的提升和长远发展。
防御竞争：侵消竞争者的市场份额，防御潜在竞争者的侧翼进攻。
根据关联的密切程度，平行延伸可分为密切关联、一般关联和松散关联。这三种关联形式，也是行业扩张的自然优先顺序。
密切关联：如家电制冷行业，冰箱向冰柜、空调延伸。饮料行业，矿泉水向果汁、茶饮料延伸。技术、渠道、使用场合、使用对象、品牌价值属性均具有较强的关联性，犹如亲兄弟关系。
一般关联：如冰箱向洗衣机延伸，都是白色家电。方便面向茶、饮料延伸，都是包装食品。渠道、使用场合、使用对象、技术、品牌价值属性等具有一定的关联性，犹如表兄妹关系。
松散关联：如冰箱向电视延伸，从白色家电到黑色家电；电视向电脑延伸，从白色家电到米色家电。技术、渠道、使用场合、品牌价值等虽具有一定的关联性，但关联度较为松散，而差异性较为显着，犹如表兄妹的表兄妹关系。