题注：卡位价值链关键环节，打造核心竞争力
事物的发展，有其主要矛盾和次要矛盾，解决问题的根本办法就是解决主要矛盾。在市场营销的诸多因素中，也有关键因素和非关键因素之分。
通过行业价值链分析，找到关键因素，解决主要矛盾，能有效提升企业竞争力。
一、价值链结构
（一）产品
企业根据潜在顾客的需求价值，开发产品（服务）。
（二）制造
产品的设计和制造技术，是这一环节的重要制约因素。
大多数企业有自己的制造工厂，自己开发设计产品，自己进行制造。
但现在委托制造的方式越来越普遍，产品品牌供应商提供产品设计和质量、数量、时间、价格要求，代工企业承揽制造业务。如：手机品牌商、电脑品牌商、服装品牌商，委托代工企业给予制造；房地产开发公司委托建筑承包商建造商品房等。
（三）供应
处于价值链的上游。一般指原材料、配件供应。由于原材料、配件的采购成本，往往跟采购数量是呈负相关的，即采购的数量越多，采购的价格越低。所以，企业的生产规模越大，单位产品成本越低。
对有些行业来说，资金、土地资源、专利技术的许可、政策的许可等，是关键的制约因素，也等同于是一种供应。
（四）渠道
处于价值链的下游。产品通过渠道流通，到达顾客。渠道的类型，主要有中间经销商、终端零售商两种。中间经销商又有一级总经销商、二级分销商等。
企业可以通过中间经销商、终端零售商使产品到达顾客；也可以自建分销和零售渠道，如开设销售公司、专卖店等。
一般来说，中间渠道越多，成本越高。企业通常通过精简渠道环节，来降低渠道成本。企业在进入一个新市场时，常需要通过中间经销商。而当对一个市场较为熟悉、并与终端渠道建立一定关系时，则常会去除一些中间经销商，以降低成本。许多国外产品在进入中国市场时，开始往往采用这种“过河拆桥”的办法。
一般来说，市场越分散，产品批量越小，终端渠道越不集中，生产企业对一个市场越不熟悉，中间经销商的作用越重要。而市场越集中，产品批量越大，渠道越集中，生产企业对一个市场越熟悉，中间经销商的地位就越容易遭到削弱。随着国际市场终端零售渠道地位的不断增强，中间经销商的地位将不断被边缘化。
在国际市场营销中，企业应在重要的区域市场设立营销公司，并通过营销公司了解市场需求信息，与重要的零售渠道建立直接的联系，而那些分散的渠道则通过中间经销商。
通过中间商与终端建立关系以及对当地市场的熟悉，有利于顺利、快速地进入终端渠道，节约渠道开拓成本。通过与中间商建立利益共享、风险共享的合作机制，有利于调动中间商积极性，同时分担市场风险。
当原有的终端零售渠道并不适合本企业的产品销售时，或者为了避开终端渠道的制约，可以通过开设自营专卖店、特许连锁专卖店等方式解决，创立独特的渠道优势。由于各地市场发育程度不同，人口集中程度也不同，企业应根据各地不同的市场情况，因地制宜地制订渠道策略。
在国际市场营销中，直销是一种最古老，而又最现代的营销模式。直销的模式是省去中间经销商和终端零售商，产品直接从生产企业到达顾客；或者省去中间渠道的成本，让利于顾客，从而使企业获得产品销售价格较低的竞争优势。戴尔电脑的营销就是一个成功的范例。
终端零售渠道，在市场营销中的地位已经越来越重要。如在连锁超市、大卖场发展充分的市场区域，由于这些连锁超市、大卖场往往垄断一些商品大部分的销售终端和销售份额，而这些连锁超市、大卖场对商品的品牌又较为挑剔，在一种商品类型中他们往往只需要销售额较多的、品牌形象较好的少数几个品牌，而大多数影响力弱小的品牌将无缘进入这些零售终端。另一方面，由于连锁超市、大卖场的进场费用越来越高，要求商品的价格却越来越低，使没有达到一定销售规模和一定生产规模的小企业难以承受。
所以，在终端渠道议价能力越来越强的情况下，企业要在这个行业生存发展只有三种选择：一是扩大规模，能接受连锁超市等苛刻的进场费用和低价要求；二是企业扩大产品差异化，提升品牌价值，使顾客非本品牌的产品不买，或者说企业以较高的价格销售顾客也能接受，零售终端销售本产品能获得可观的利润；三是自建有效的销售渠道，如直销、特许专卖店，甚至同类企业联合建立专业产品卖场等。
网络电子商务的普及，使企业与企业之间，企业与个人之间的网络直销成为一种很有潜力的销售模式。网络结合店铺的销售模式，将给普通的店铺销售和传统的渠道模式带来变革。如顾客通过网络订购商品，企业采用送货上门或者指定店铺取货的销售方式。
（五）顾客
处于价值链的下游终端，是所有其他价值链环节的利润中心，这意味着其他各环节越复杂、利润越高，则顾客满足需求价值所付出的代价越大。
对于企业来说，拓展市场最有效的办法，就是让顾客喜欢本企业的品牌产品。如果，顾客喜欢本企业的品牌产品，其他价值链环节如销售渠道等问题便迎刃而解。因为顾客创造了利润的源泉，其他价值链环节可以分享利润，自然愿意合作。如果，顾客不喜欢本企业的品牌产品，利润没有了源泉，其他价值链环节不能分享利润，自然无法合作下去。
顾客喜欢一个品牌，并不是喜欢品牌本身，而是喜欢这个品牌所带来的需求价值。所以，研究顾客的需求价值，开发能满足顾客需求价值的产品和服务，或者只有本企业能提供这种产品和服务，或者比竞争对手能更好地提供这种产品和服务，变成了市场营销的出发点和中心点。
二、不同行业的价值链和关键因素分析
对于一个具体的行业来说，需要针对该行业的个性，对该行业的价值链进行描述，揭示其中的主要矛盾（关键因素），这对制订企业的竞争战略至关重要。
（一）牛奶行业的价值链分析
1.终端价值环
牛奶产品是一种重复多次消费的产品，在终端卖场众多的竞争产品中，如何让消费者偏爱本企业的产品，多次重复消费本企业产品，成为本企业产品的忠诚顾客，品牌是其中的关键因素。
品牌的关键作用主要表现在两个方面：一是消费者的忠诚度；二是有利于终端渠道建设。这两个方面的关键是，前者决定后者。
那么，决定品牌忠诚度的关键因素是什么？
产品质量，是决定品牌忠诚度的关键因素。显然，消费者只有在第一次使用时就获得良好的品质体验，才会进行第二、三次的重复消费。
2.前端价值环
质量的关键因素：
决定产品质量的关键因素是奶源质量；决定奶源质量的关键因素是牧场质量。良好的质量管理和工艺水平，只有在奶源质量良好的基础上才能发挥作用。
所以，拥有高质量的牧场，是保证产品质量的关键。
数量的关键因素：
市场需求旺盛，企业需要生产更多的产品；而生产更多的产品需要更多的奶源；更多的奶源则需要更多的优质牧场。
因此，高质量的牧场数量，制约着企业的发展规模。
竞争的关键因素：
优质牧场是有限资源，一个牧场一旦被竞争者占领，本企业就无法进入。所以，占据优质牧场是决定企业竞争力的关键因素。占据起决定作用的关键市场资源，这就是战略卡位，是高水平的竞争。
3.利润价值环（赢利模式）
规模效益：
产品生产数量达到一定规模，比较市场其他企业的同类产品，一般，平均单位成本可以下降5%；而且随着规模继续扩大，单位成本可以继续下降。
所以，生产规模是决定企业经营效益的关键因素。
品牌效益：
良好的品牌形象，可以比市场其他企业的产品平均销售单价提高5%；而且一些高端产品品牌，品牌溢价更高。
所以，品牌形象是决定产品收益率的关键因素。
总结：
通过以上三个环节的价值链分析，可以看到影响牛奶行业企业竞争力和赢利能力的三个关键因素是：优质牧场的数量、企业经营规模和产品品牌形象。这三个关键因素，构成了牛奶企业稳定的三角竞争结构，形成了企业的核心竞争能力和赢利模式。
在行业价值链分析的过程中，我们提出了这个稳定三角竞争结构的概念。一个企业和一个产品竞争力的形成，需要多种因素协同作用才能形成企业核心竞争力和完整的赢利模式，通常其中有三个因素是最为关键的。
这个现象存在于多个行业，如娃哈哈纯净水，稳定三角结构是：遍布全国的销售渠道、较低的销售价格和良好的品牌形象。当一个战略组合关键元素较多时，竞争者将难以模仿，企业竞争优势地位越牢固。
经过以上分析，假设甲企业是一家目前排名靠前的乳业公司，根据影响企业发展的三个关键因素，就可以制订清晰的甲企业发展战略：
（1）企业发展方向：乳业市场需求规模持续增长，公司将抓住市场成长机遇，集中精力发展乳品事业，做强做大。
（2）持续扩大规模：2年内使本企业产品的市场占有率从20%上升到30%，销售额从80亿元／年达到125亿元／年，利润率从8%提高到10%。
扩建大型牧场：2年内新建3个大型优质牧场，保证企业优质奶源的供应和持续扩大生产的需要。
（3）加强品牌建设：严格产品质量管理，持续改进质量管理水平。加强产品研发创新，每年推出2～3个受市场欢迎的新产品，优化原有受市场欢迎产品，淘汰效益欠佳且没有市场的产品。强化品牌管理，每年以销售额的5%用于原有品牌维护和新产品推广。
（二）钢铁行业的价值链分析
1.第一个环路：制约因素
顾客需求标准：
用户选择使用钢铁产品的标准：一是质量；二是价格。
决定质量的因素：
决定钢铁产品质量的关键因素：一是冶炼技术；二是铁矿石质量。而后者是具有制约作用的，即当铁矿石质量无法保证时，钢铁产品的质量也无法保证。
决定价格的因素：
决定钢铁产品价格的因素是生产成本；决定生产成本的关键因素是铁矿石采购成本。而后者具有制约作用，当铁矿石的采购成本无法保证时，钢铁产品的价格也无法保证。
残酷的资源竞争：
显然，企业要在钢铁产品市场维持竞争能力，赢得顾客，必须维持产品的价格优势和质量优势，根本的解决之道则是拥有优质铁矿。
由于中国的钢铁公司在市场竞争中占据价格优势，日本钢铁公司便采用了投资控制巴西优质铁矿的竞争手段，大幅度提高铁矿石价格，一下子提高了72%。
中国钢铁企业的铁矿石主要靠进口，铁矿石价格的大幅度提升导致生产成本的大幅度提升，使中国钢铁企业处于非常被动的竞争地位。如果提高产品价格，则会失去价格优势；如果不提高产品价格，生产成本大于产品价格，根本无法维持经营。
所以，企业在发展过程中，应该通过行业价值链，分析什么是制约企业竞争力的关键因素。那些对企业竞争力具有决定作用的关键市场资源，应该设法抢在竞争者行动之前占有，以掌握市场竞争的主动权。
市场竞争，不仅仅是产品的竞争、价格的竞争，而是更高层次的市场资源的竞争，得资源者得市场。
2.第二个环路：效益环路
降低成本：
由于铁矿石成本急剧增加，造成企业经营被动。根本的解决办法是在世界范围寻找其他优质铁矿场，并通过投资收购的办法，控制优质铁矿资源，在市场竞争中重新掌握主动权。
提升高端产品市场占有率：
目前，低端钢铁产品需求下降，产量供过于求，有的企业甚至出现了严重的产品积压，竞争企业主要采用价格竞争策略。由于铁矿石进口成本的上升，而产品价格又过低，有的企业为处理积压的产品，甚至亏本销售，导致企业效益严重下降。
而高端钢铁产品则供不应求，高端产品的收益率是低端产品的3倍；高端钢铁产品的市场占有率每提高1%，一般可使企业赢利增加15亿元左右。因此，提高高端产品市场占有率，关键是掌握核心技术，开发适销对路的多种高端钢铁产品。当然，优质的铁矿石，是冶炼高品质钢铁的基本保证。
总结：
通过以上分析，可以看到制约钢铁企业竞争力和赢利能力的三个关键因素是：优质铁矿资源的拥有、核心技术的掌握和高端产品的市场占有率。
其中，拥有优质铁矿资源尤其重要。没有优质铁矿资源的保证，则质量与价格的优势无法保证，市场竞争能力与企业的经营效益无法保证，甚至会失去参与市场竞争的基本资格。
假设：某钢铁公司具有一定实力，在高端钢铁产品市场的占有率达5%。针对目前的市场环境和对未来发展趋势的科学分析，制定了三年发展规划，主要策略如下：
（1）资源保障：考察全世界优质铁矿资源，加速投资收购2个重要铁矿场，保证企业现在和未来优质铁矿石的安全供应，避免受制于国际竞争者。
通过投资铁矿，降低铁矿石进口成本和获取投资回报，提升企业的总体收益率和市场竞争能力。
（2）技术研发：增加专项产品研究资金，加大研发力度，持续提升企业技术水平，掌握更多的核心专利技术，提升企业的核心竞争能力。
（3）高端产品：转变增长方式，集中精力开发高端产品。到第三年，使企业在高端市场的占有率从目前的5%提高到8%，使企业的年利润比现在增加45亿元，提高企业在国际市场的竞争地位。
（注：以上数据为假设说明）