尽管合并后的新公司成绩喜人，但在有些方面还不尽如人意，与原来设想的蓝图相距甚远。直到1999年秋天，两家公司还在讨论维持两个总部的问题，“合并”一词仍挂在嘴边。
事实上，据胡伯特先生透露，当初戴姆勒集团“友好”吞并美国三大汽车集团中的老三主要还是为了解决自己战略上的问题。
两年过去了，问题依旧成堆，有些是财务上的问题。戴姆勒-克莱斯勒公司雄心勃勃，为新公司设立了一系列降低成本的目标。但公司管理层也承认，为了提升公司业绩，还得层层加码，进一步加大降低成本的力度。
7月26日，戴姆勒-克莱斯勒公布了第二季度盈利为17亿美元，稍稍好于投资者预期。
不过，据说为达成全年盈利预期，公司正在拼命努力，以不辜负投资者的期望。
尽管如此，股市从不相信眼泪，戴姆勒-克莱斯勒公司的股价却从1999年的高位跌去了40％以上。看来投资者并不看好合并后新公司的未来。
新公司的日常运作也问题不少，公司内牢骚声仍不绝于耳。
汽车市场的竞争愈演愈烈，特别是克莱斯勒公司在国内市场长期占据的那一块肥肉正面临严峻的挑战。
其竞争对手，如日本的本田也已在生产自己的面包车，克莱斯勒公司为了保住市场份额，不断给汽车经销商“慷慨”打折。尽管如此，销售额还是停步不前，为了提升业绩，克莱斯勒公司最近不得不开始了一项节约20亿美元成本的计划。对合并后的新公司而言，只有少数几种车型获得了成功，公司靠其吃饭的新车型上市还是几个月以后的事情，远水解不了近渴。
戴姆勒-克莱斯勒公司与三菱汽车公司的合作表明：仅仅是跨大西洋“结婚”还不够，它虽然优势互补了在美国和欧洲整车生产，却未能弥补其在高速成长的亚洲和拉美市场上的劣势。
一年半以前，董事长舒拉姆普先生想通过投资日产汽车公司，扭转公司在亚洲市场上的弱势。只可惜他的建议被公司管理层否决了，他们认为公司不能一口气消化两个大的合并。
但是，尽管存在这样那样的问题，现在就断言这是一桩失败的合并为时尚早。真正的考验在于未来的2～3年里。届时，真正合并后的产品将走下流水线，接受消费者的检验。如果戴姆勒-克莱斯勒能够将运作效率转化为成功的新车种和滚滚而来的财源，那么，它将证明合并是完全合乎逻辑的正确选择。不过，即使是在合并的初级阶段，这桩合并案也为跨国合并提供了有益的经验教训。
3.“相爱”不易，“相处”亦难
透过两家公司当时所处的经营环境，就不难理解，尽管跨国合并不是一种容易的事情，但两家公司还是走到一起来了。
20世纪90年代中期，克莱斯勒公司陷入困境，濒临破产；加之公司最大的股东想乘人之危，借机拣个便宜，盘下克莱斯勒，好在克莱斯勒后来侥幸躲过这一劫。
克莱斯勒船小掉头快，而且又有良好的产品设计能力，但它又该向何处去呢？克莱斯勒的顾问——瑞士信用第一波士顿向克莱斯勒提供6条计策，这6条计策都建议克莱斯勒与德国的汽车生产厂家结成某种形成的联盟。
自1995年开始，戴姆勒和克莱斯勒公司开始了断断续续的合并谈判历程。
但克莱斯勒的董事长伊顿早已认识到，克莱斯勒迟早要投入他人的怀抱。
所以，在1997年，当戴姆勒公司董事长舒拉姆普提出要与克莱斯勒重开合并谈判时，他得到了积极的响应。不过，此后的谈判进程并非一帆风顺，特别是在伊顿宣布将在3年内下岗以后，伊顿更是成了众矢之的。
从戴姆勒和克莱斯勒合并以来的业绩来看，伊顿的战略眼光应该赢得更多的赞誉。
相对于伊顿在合并中接受的低级职位而言，他为克莱斯勒的股东带来了巨大的好处。如果克莱斯勒还是一家独立的汽车生产厂家的话，那么处境要糟糕得多。
尽管如此，戴姆勒与克莱斯勒的合并也许可以做得更漂亮一些。
两家将工作重点放在了一般的问题上，而没有充分认识到这是一桩跨国合并案，因而忽视跨国界因素对整个合并案的影响。整个谈判过程中，甚至是合并以后，跨国界问题始终像幽灵一般不时地浮现出来，要求给予足够的关注。但双方的最高管理层似乎倾向采取“捣糨糊”的态度，能回避就回避，能混就混；而不是勇敢地面对这些问题，认认真真、踏踏实实地解决。
在磨合两家公司迥然不同的企业运作模式方面，老戴姆勒正规得近乎于官僚衙门，一次标准的高级经理会议会“生产”出成堆的文件和会议记录。合并以后的几个月里，受美国同行更为自发性行为的影响，德国人也把书面的官样文章改成了口头的东西。
与上述问题相比，两家公司合并以后，还有更大的困难有待克服。
合并之初，由于克莱斯勒高级经理层手头握有的股票期权一下子变得价值连城，因而这些经理也在一夜之间跟着暴富。这也引出了一系列的问题：戴姆勒的老板们也许会变得贪得无厌，两家公司员工的收入差异等深层次问题也一同浮出水面。美国人拿回家的工资是其德国同行的2倍、3倍，甚至是4倍；但同时美国人抱怨德国人花钱大手大脚，有些戴姆勒的高级经理为了开会经常坐头等舱飞来飞去，或是周末待在高级宾馆享乐。
要想在两种文化之间找到新的平衡点，恐怕还得花一定的时间采用双方都能接受的新办法。
戴姆勒和克莱斯勒之间合并平稳磨合的法宝之一就是合并后的新公司既不完全按美国人的模式运作，也不照抄“伊顿人”的做法，特别是在管理的高层，更是如此。
克莱斯勒已不再是80年代底特律胆小如鼠的汽车生产厂家。如今克莱斯勒的董事长伊顿曾是通用汽车公司的一个经理，全身上下具有通用汽车公司工程师的本能。
而戴姆勒公司董事长舒拉姆普常年生活在南非，至今还经常去那儿度假，放松一下身心。他是一个务实、明智、雷厉风行的企业领袖，在作决定前总是虚心听取方方面面的意见。然而，一旦作出决定以后，又是那样的义无反顾，“独断其行”干到底。
在底特律圈外人士来看，合并引起的摩擦似乎相对很少。
戴姆勒-克莱斯勒有一些高层人士离开了公司，其中大部分是在两家公司合并后，高级管理职位各有其主的时候跳槽的。
克莱斯勒前总裁的离职最为引人注目，他坚信戴姆勒和克莱斯勒应该进行完全彻底的合并。他在1999年9月离开了公司，杰米·霍尔登取而代之。
不过，人才流失不仅限于高层，公司从上到下人心惶惶，纷纷自找出路，另谋高就，越是基层，情况越严重。1999年一段时期，才华横溢的克莱斯勒设计师成群结队离开公司另谋出路。如今，“胜利大逃亡”的节奏已有所减慢。胡伯特指出，德国人应该从中吸取深刻的教训：不要对员工的忠诚抱太大的期望。当然，员工“离家出走”也有可能引起公司高层的关注，真正反思原克莱斯勒内部存在的问题。
德国人在合并过程中的专断也引起了克莱斯勒的不满。例如，德国人以其他的合并案例为鉴，一开始就坚持要事先明确分清楚经理们的管理条线，这引起克莱斯勒的不快。
中央集权控制模式也许会破坏双方的团结，但为了统一处理成百上千个合并项目，戴姆勒-克莱斯勒设立了一个由5名高级经理组成的强有力的汽车委员会，所有合并项目的进展情况每隔4～6周都得向该委员会报告。委员会成员之一考德斯先生称，这对于合并工作有条不紊地进行极为重要。
4.国界鸿沟不可逾越
这类合并的经验教训是：只有当其他的路都已证明走错，跨国界问题才会露出水面。说到底，戴姆勒-克莱斯勒合并案的经验教训与其他的合并案没有什么大的不同，只不过是多了几分困难而已。
舒拉姆普及其小组将精力集中在运作方面，而将文化问题和管理上的摩擦放在了一边，他认为这些问题是不可避免的，但还没有到不可收拾的地步。
最棘手的问题恐怕还是层层分解的节约成本目标，公司上上下下都被要求降低成本的任务压得喘不过气来。
1998年5月，合并后的新公司预计1999年可节约成本14亿美元，后来他们如期完成了任务。
但戴姆勒-克莱斯勒公司在设定2000年和2005年合并成本节约内部目标时，决定不再对外公开下一步的降低成本目标。
原因之一是被压得喘不过气来的各级经理对公司越来越不满，而投资者和媒体对成本节约又漠不关心。
但更重要的原因是，随着时间的推移，以及挖掘合并所带来的成本节约效应的工作不断深化，进一步降低成本的任务变得越来越困难。
所以，戴姆勒-克莱斯勒公司决定还是不公布成本节约目标为好，以免日后完不成任务脸上无光。
戴姆勒-克莱斯勒公司试图创造出一种就像一个实体一样高效、切实可行的企业运作模式，但目前却陷入了当初合并未曾想到的困境。
就以戴姆勒和克莱斯勒分享零部件这样一桩简单的创意为例，如果戴姆勒和克莱斯勒想生产两款相类似的车子，从理论上讲，他们可以通过采用相同的零部件而降低成本，例如，大家都用相同的车轴和油泵。但如果其中的一款计划在年内推出，而另一款到下一年还投不了产，则该如何呢？产品的投产是否应该协调一致，以最大限度提高效率？开发成本该如何分担？这也是戴姆勒-克莱斯勒公司所遇到的极为棘手的问题之一。
——《国际金融报》，2000年10月11日第四版
【思考题】
1.计划的表现形式有哪些？
2.计划能起到什么作用？
3.计划的制订过程分几步？常见的错误有哪些？
4.网络计划技术的优缺点是什么？
5.主要的战略管理方法有哪些？