（三）工作扩大
工作扩大是将几种任务综合成为一种任务。这是针对那些认为工作过于简单而情绪不满的员工制订的。此时，员工不是仅对一项任务负责，他可能要完成三到四项任务。工作扩大为员工提供了变化，并对员工的工作能力提出挑战。
（四）工作丰富化
工作丰富化不是仅仅改变工作的数量和频率，它包括工作责任、赏识、成长机会、学习以及成就等多种激励因素。在一个丰富化的工作环境中，员工对工作的要素有控制权，对于应该怎样完成工作有决策权，完成工作时能感受到个人的成长，并且能决定自己工作的速度。
二、工作特性模式
Richard Hackman与Greg Oldham提出工作特性模式是工作设计的一种重要方法。他们的研究主要是工作的再计划，指改变工作以增加员工的工作质量与生产效率。在大量实证研究的基础上，他们总结出工作特点模式，图11‐6说明了这一模式。该模式由三个主要部分组成：工作内核、临界心理状态和员工成长需求的强度。
（一）工作内核
Richard Hackman与Greg Oldham区分了五种决定工作激励潜力的具体内容。
1.技术种类
它是完成某种工作所需要的不同技能的组合。
2.任务特性
它是指员工完成的工作具有明确的特征。
3.任务重要性
它是指工作对企业的重要性。
4.自治
它是指员工在多大程度上享有自由，对何种情况可以做出判断以及在计划和执行任务时有多少自决力。
5.反馈
它是指让员工了解自己的工作表现。
工作特点模式认为在工作设计中，如果能更多地考虑这五个因素，员工所受到的激励就会更大，工作业绩和质量就会越高，员工的满意度就越大。
（二）临界心理状态
该模式假定当个体对工作设计的反应经历三种心理状态时，工作内核会更加有效。技术种类、任务特性以及任务的重要性会影响员工体验工作意义的心理状况。工作本身令人满意会为员工带来内在的奖励；自治的工作特点影响着员工体验工作所赋予的责任感；反馈的工作特点使得员工能了解自己的工作实际效果如何。员工因而知道自己做得如何，并因此可以调整工作方式，以获得想要达到的目标。
这五个工作特点从心理上影响员工对工作的意义、责任感的体验，以及对自己工作的实际效果的了解。并由此导致出现以下的个人与工作结果：工作动力极高、业绩很好，高度满意，低缺勤率，较少人员流动。
（三）员工成长需求的强度
这一要素指的是人们对成长和发展需要程度如何。如果某人想满足低层次的需求，比如安全需求与归属需求，那么工作特点模式就没有什么用处。如果某人对自我发展有很大的需求，如对自己提出挑战，或想取得成就，或想做富有挑战性的工作，那么该模式就极为有效。
第五节从理论到实践：如何激励员工
所有的激励理论都是一般而言的，而每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望和目标等个体变量各不相同。作为一名管理者，在进行激励时，必须针对部下的不同特点采用不同的方法，其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励及培训教育激励。工作激励是指通过分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情；成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖酬，以保证员工行为的良性循环；批评激励是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心；培训教育激励则是指通过思想、文化教育和技术知识培训，通过提高员工的素质，来增强其进取精神，激发其工作热情。
一、合理设计，分配工作
根据激励理论，一个人的投入产出率取决于其所从事工作是否与其所拥有的能力、动机相适应。通过合理设计和分配工作，能极大地激发员工内在的工作热情，提高其工作业绩。这就要求在设计和分配工作时，做到分配给员工的工作与其能力相一致，所设计的工作内容符合员工的兴趣，所提出的工作目标富有挑战性。
（一）内容要考虑员工的特长和爱好
每个人都是一个不同于他人的独特的个体，其所拥有的文化水平和工作能力各不相同，而且不同的工作对于人的知识和能力的要求也各不相同。要做到人尽其才，就必须根据个人不同的知识和能力来设计和安排工作，把人与工作有机地结合起来。
这就要求管理者在设计和安排工作前，要事先对每个员工的才能结构有一个比较清楚的认识，这是合理安排人力资源的前提。为此，管理者在平时要注意观察个人的工作情况，通过工作轮换，从实践中了解每一个员工的才能结构。
与此同时，在设计和分配工作时，要从最大限度地发挥员工的才能结构出发来考虑问题。因为每一个人都有其特定的优势和劣势。这是因为一方面人的精力有限，一般人只能把自己有限的精力集中于一个或少数几个领域，因此，水平再高的人也总有自己的不足之处；另一方面，水平再低的人也总有些独到之处。况且，由于分工的不同，工作对人的要求也是不尽一致的。合理地使用人力资源，扬长避短，使每一个人都从事其最擅长的工作，是一个管理者的基本任务。
由于一个人的工作业绩与其动机强度有关，因此设计和分配工作时，还要求在条件允许的情况下，尽可能地把一个人所从事的工作与其兴趣爱好结合起来。当一个人对某项工作真正感兴趣，并爱上此项工作时，他便会千方百计地去钻研，去努力克服困难，努力把这项工作做好。
（二）工作目标应具有一定的挑战性
设计和分配工作，不仅要使工作的性质和内容符合员工的特点和兴趣，而且要使工作的目标和要求具有一定的挑战性，这样才能真正激发员工奋发向上的精神。
根据“成就激励论”，人们的成就需要只有在完成了具有一定难度的任务时才会得到满足，如果管理者为保险起见，把一项任务交给一位能力远远高于任务要求的员工去做，这位员工凭实力可马上开展工作。但当他了解到任务的实质，他就会感觉到自己的潜力没有得到充分的发挥，随着时间的推移，他会对该项工作越来越不感兴趣，越来越不满意，工作积极性也随之下降。
与此相反，管理者或许会从迅速提高员工的技术水平和工作能力出发，把这项任务交给一位工作能力远远低于该项工作要求的员工去做。那么，根据期望理论，这位员工也许一开始就觉得自己不可能完成这项任务而放弃一切努力；即使这位员工在管理者的鼓励下，开始时努力做，也会在经过几次努力而未获得成果后，灰心丧气，不愿再做新的尝试。
正确的方法是：把这项任务交给一个能力略低于工作要求的员工，或者说，应该对一位员工提出略高于其实际能力的工作要求与目标。如果这位员工努力，那么，这项工作就有可能完成，目标就有可能实现。这样，不仅能在工作中提高员工的工作能力，而且能使员工获得一种成就感，从而能较好地激发出员工内在的工作热情。
二、针对员工的需求给予合理的报酬
由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、晋升、授权、参与目标设定和决策的机会等。管理者要控制员工的行为，使得它向着有利于组织目标的方向行动，就必须把奖励的内容与员工的需求相结合，奖励的多少与工作业绩的高低相挂钩。
（一）奖励必须能在一定程度上满足员工的需求
首先，管理者要了解员工希望从工作中得到什么，即要了解员工的需求，然后才能确定合适的奖励。管理者经常以为自己知道员工的需求，并以自己觉得不错的奖励来激发员工。遗憾的是，有时并不一定是员工所希望的。一旦发生这种情况，管理者设置奖励制度的有效性就非常有限。
那么，管理者应当怎样了解员工的需求呢？一种方法是根据前人的或组织内部进行的研究结果，例如，马斯洛对于人类需求的研究结果，它为管理者认识员工的需求提供了一个基本框架。另一种方法是直接询问员工或者通过与员工一起工作和生活来体验员工的需求。另外，与员工保持良好的人际关系，也会使管理者便于获得有关员工需求的信息。
知道了员工的需求之后，管理者就可以据此来设置奖品。奖励可以是物质奖励，也可以是精神奖励；可以是正强化，也可以是负强化。但不管怎样，都必须针对员工的需求，有效地引导员工的行为。