李嘉诚曾表示：“不论是企业或团体的领导者，要使属下高高兴兴，自动自发地做事，我认为最重要的，要在用人和被用人之间，建立双向的，也就是精神与精神，心与心的契合、沟通。”在他看来，精神与精神、心与心的平等沟通十分重要，要做到这一点，最好就是用建议和商量的口吻和下属沟通。
最后，李嘉诚认为沟通重在互动。沟通是双向的，如果在沟通中，你在这边滔滔不绝地表达，员工听了半天，没有任何反应，那么，你这种沟通是失败的。你应该想办法激起员工表达欲望，让他说出内心的想法，是否认同你，是否有补充你的地方，等等。只有这样你才能清楚员工到底是怎么想的，从而更好地指导他、指挥他。所以，管理者在沟通中，一定要学会倾听，你愿意听，员工才愿意向你倾诉。
学会允许员工犯错
李嘉诚胸怀宽广、诚信待人，让人感到钦佩。对待有用之才，他倍感珍惜，但对待犯错的员工，他从来都不心存怨恨，而是给他们改过的机会。李嘉诚曾多次表示：“作为一个企业家就要做到‘用人不疑，疑人不用’，只要是你选定的人才就要敢放手让他们去干，不要怕他们犯错误。一次犯错，两次犯错，不可能永远都犯错。”
在长实集团，员工并不会因为一次失误而失去做事的机会，相反，李嘉诚会宽容他们，并帮助他们找出存在的问题，力求下次不再犯类似的错误。李嘉诚认为，人才都是从失败中接受教训，进而慢慢成长起来的。
有一次，长实集团的一个年轻经理遇到了一个傲慢无礼的外商。在谈判的时候，对方根本不把这个部门经理放在眼里，对合同上的条款一而再、再而三地挑剔。也许是年轻气盛，也许是经验不足，也许是不够冷静，这个年轻经理不顾公司形象，和外商在谈判桌上吵了起来，导致合同没能签下来。
李嘉诚知道这件事后，叫人把年轻经理找到办公室里来。年轻经理心想：“这次生意没谈成，还和客户吵架，肯定会被骂一顿。”出乎意料的是，当他走进办公室之后，李嘉诚并没有批评他，而是对他说：“你回去好好总结一下教训，以后多注意一下谈判的技巧，为接下来的谈判做准备。”
什么？还要接着谈判？年轻经理以为自己听错了，但李嘉诚却坚定地告诉他：“你已经和客户打过交道，对具体的事物也比较了解，没人比你更适合完成这次谈判。”果然，年轻经理非常争气，成功地与外商签订了协议。
李嘉诚从来不怕员工犯错，他曾对公司的高级管理人员说：“任何人都会对自己部下犯错误感到不痛快，但是这样能解决问题吗？管理人员就应该为员工的错误交学费，只有付出代价才会感受深刻，减少犯错误的机率。”
李嘉诚说得很对，当员工犯错之后，管理者感到不痛快并不能解决问题。人非圣贤，孰能无过，任何人在通往成功的道路上都不可能不犯错误。普通人会犯错误，成功人士也会犯错误，员工会犯错，领导者也会犯错。因此，管理者没必要对员工要求过高，更不能对员工吹毛求疵，重要的是让员工从错误中吸取教训，学习新的东西，不断进步。
管理大师彼得·德鲁克说：“从来没有犯过错误，也从来没有过失……这种人绝不可以信任，他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥可靠的琐事。”身为企业管理者，一定要认识到一点：如果不允许下属犯错误，那么错误将会一直存在下去，甚至会引发更大的错误，这对一个企业的生存和发展是十分可怕的。相反，如果允许下属犯错，宽容下属的合理错误，帮助下属从错误中吸取有益的成分，那么错误就会成为一种有益于未来的投资。这一点在世界诸多企业都有经典的案例。
1984年，微软公司推出了Excel软件，可是由于其中一个错误而损失惨重，该产品经理担心被公司解雇，于是硬着头皮找到比尔·盖茨解释此事。没想到比尔·盖茨对他说：“今天你让公司损失了2500万，希望你明天能表现得更好一点。”如今，“勇于尝试，必有所得”已经成为微软的一种风气，而当年那位产品经理——杰克·雷克斯，已经成为微软公司的顶级人物之一。
在美国IBM公司也有类似的故事，据说IBM有个员工犯了一个错误，造成了1000万美元的损失，他怀着惴惴不安的心情找到老板小沃森：“我是不是该卷铺盖了？”小沃森说：“你疯啦？我们刚刚为你交了1000万美元的学费，你想我们会让这么一大笔资产从公司流失掉吗？”
在石油大王约翰·洛克菲勒身上，也发生过类似的事情。他的一位生意合伙人爱德华·贝佛由于一时大意，在南美经营的一桩生意出了差错，使公司一夜之间损失了近百万美元。几乎所有的人都认为贝佛会被洛克菲勒责骂一顿，但是洛克菲勒并没有这么做，他只是对贝佛说：“恭喜你保全了我们剩余的60%的投资，棒极了，我们没有办法做到每次都那么幸运。”此后，贝佛在工作中加倍努力，为公司创造了巨大的经济效益。
比尔·盖茨、小沃森、洛克菲勒，这些世界顶级企业家在面对员工的错误时，不约而同地选择了宽容，他们知道，犯错是正常的，只有让员工从错误中吸取教训，员工才能进步。正是他们的宽容赢得了下属的忠心和努力，最终为企业带来了源源不断的收益。由此可见，这些企业家是多么的英明，他们之所以把公司经营得如此成功，与他们允许员工犯错是分不开的。
任何人都难免会犯错误，作为管理者，要做的是对员工的错误进行深入具体的分析。哪些错误可以允许、可以原谅，哪些错误是不能饶恕的、是必须杜绝的。对于是“合理”的错误，如员工能力不足、经验欠缺，导致在探索与创新中犯了错误，管理者一定要原谅和宽容，并引导员工从错误中寻找原因、汲取教训，不断进步。
懂得为下属着想，让你赢得下属的尊重
从一个只有初中文化的服务生到世界华人首富，李嘉诚对于自己的成功是这样总结的：“因为我勤奋、我节俭、有毅力、肯求知，重视建立良好的人际关系。”从李嘉诚的话中，我们可以发现：重视人际关系，是李嘉诚成功不可获取的条件，而他重视人际关系最突出表现就是为他人着想。
17岁时，李嘉诚进入一家五金店当推销员。工作第一年，他的销量业绩就名列全场第一，深受老板的赏识。可是，不久之后，他就提出了辞职，想跳槽去一家塑料公司谋发展。老板对于他的辞职十分不舍，也十分不快，但尽管如此，李嘉诚还是找到老板，跟他说了一番影响五金店命运的话。
李嘉诚告诉老板：“这些年来感谢您的关照，我知道您对我辞职不满意，但我还要对您说通过我的观察，五金行业现在面临的危机很大，塑料制品将迅速代替众多木质或金属制品，您要么赶紧转行做前景看好的行业，要么调整产品的种类，尽量避免与塑料品冲突，否则后果将不堪设想。”
对于李嘉诚的这种行为，很多人感到不理解，为什么老板明明对你的离职不快，你还要上门跟他说那番话呢？李嘉诚的回答是：“人生在世，要多替别人着想，不能眼看着有人要遭难而袖手旁观，发现了问题不说我心中不安！”
幸运的是，五金店的老板听了李嘉诚的劝说，在进行一番市场调查之后，转行生产系列锁具，最终避免了被塑料制品冲垮的厄运。从那以后，他便与李嘉诚成了好朋友，一直保持密切的来往。
在打工的日子里，李嘉诚懂得为老板着想、为客户着想；到了创业阶段，李嘉诚懂得为合作伙伴着想、懂得为下属着想。正因为如此，他才能广结善缘，当他遇事时，别人才会真心实意地替他着想，在他困难的时候才会得到别人的帮助。李嘉诚说：“我相信世界上每个人都有义务去维护人类的尊严。”
20世纪50年代初，李嘉诚创办了长江塑胶厂。然而，工厂创立不久，便出现了亏本。为了摆脱困境，李嘉诚四处奔波，寻找出路。
一天，他得知一家意大利公司要定制大量的塑胶花，便于这家公司联系。为了确定李嘉诚有能力供货，外商要求李嘉诚找一个人给他作担保。可是跑了几天，也没有找到人给他作担保。
有人建议李嘉诚弄虚作假，糊弄一下外商，把预付款拿来再说，但李嘉诚坚决不同意，他说：“我绝对不能干欺瞒别人的事情。”他找到外商，如实讲明了情况，用诚实感动了外商。外商表示不需要担保，愿意与他签约。
想不到，李嘉诚竟然拒绝了外商的好意，他对外商说：“先生，能受到您如此信任，我不胜荣幸！可是，因为我现在资金有限，原想接了生意后再慢慢融资完成，现在看来很难，这样肯定无法完成您这么多订货。所以，我不能与您签约。”
外商听了李嘉诚的这番话，更加感动，他没想到商界还有如此为他人着想的君子，于是决定破例与李嘉诚合作。在外商的鼎力相助下，长江塑胶厂很快走出了困境。
通过这件事，李嘉诚悟出了一个道理：与人交往，要为他人着想，这样才能赢得别人的尊重和信任。在后来的企业管理者，李嘉诚继续发扬这种美好的品德，为下属着想，深得下属的敬重。
李嘉诚曾经说过：“我们的员工直到退休前一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想，因为公司真心为我们的员工着想。”真心为下属着想，关爱下属，遇事考虑下属的实际情况，帮下属解决实际困难，这是管理者打动下属，赢得尊重的重要手段。
前文中讲到的几个例子，都是李嘉诚为下属着想的典型表现。比如，长江塑胶厂经营出现困境时，需要裁员，李嘉诚向员工道歉，并向员工承诺：一旦经营状况好转，愿意回来的员工可以回到原来的岗位。再比如，当年亚洲爆发金融风暴，长江实业的员工的公积金因外方投资受损，李嘉诚自己掏腰包，补偿员工的损失，不让员工吃半点亏，这都是李嘉诚真心实意为下属着想的经典案例。
有一次，阿凡提对一个朋友说：“我能猜出你心里在想什么，你相信吗？”
朋友说：“那你猜猜吧，我现在在想什么？”
阿凡提说：“你正在想：“我能不能猜出你在想什么。”
初看这个故事，你会觉得阿凡提在耍弄朋友，但深入一想，你会发现：阿凡提所说的正是管理下属的秘诀，那就是想下属所想，为下属着想，这是管理者塑造个人魅力和号召力的重要手段，也是使公司上下一心、团结一致、高效工作的良方。