把握原则，让交办的工作有章可循
身为管理者，想必你经常做这样的事情：你把下属找来，交给他一项任务。交代之后，你忙其他的事情。接到任务之后，下属认为你交代的工作不那么着急，于是把你的工作放在一边，忙他手头着急的工作。
一周之后，你突然想到交代给下属的事情，于是问下属要结果，但下属却说：“我还没做好呢！”你火冒三丈，批评下属做事没效率，下属委屈地说：“你又没说多久完成任务，我怎么知道你什么时候要结果？”
顿时你哑口无言……
类似的事情你碰到过吗？你在交办工作时，会对下属怎么说呢？为什么有些管理者交办工作给下属，下属三五分钟就完成了，而有些管理者交办工作给下属，下属拖一个星期甚至半个月？其实，这就是交办工作的学问，它是需要讲原则的。
一般来说，交办工作需要注意以下几个原则：
具体原则。所谓具体原则，是指你在交办工作给下属时，要清楚地告诉下属：具体要做什么事情？千万不要泛泛地交代，让下属摸不着头脑，不知道你想让他做什么。
具体原则还包括，这项工作多久完成，达到怎样的效果。很多领导者只是把工作交给下属，却不说明具体什么时间完成，导致下属认为：领导交办的这件事不着急，我先放一放。这样一来，下属就可能拖着不执行，等你需要结果时，得到的却是失望。要想改变这种状况，你要做的就是，向下属讲明时间：“这件事交给你去办，明天上班之前给我结果。”这样一来，下属还敢拖着不执行吗？
适当原则。所谓适当原则，指的是交办给下属的工作量、工作难度要适当，工作量太小、难度太小，无法激发下属的积极性，不利于下属尽职尽责地完成；工作量太大、难度太小，超出了下属胜任的范围，下属就无法取得令你满意的结果。因此，在交办工作时，你要考虑到下属的工作能力、忙碌程度等因素，交办给下属适当的工作任务。
信任原则。在交办工作时，对下属表达信任是很有必要的。千万不要一边对下属说：“这件事拜托给你了，一定要做好。”一边却对下属说：“做不好也没关系。”当然，信任原则还指在下属执行的过程中，管理者不应该随意干预下属。所谓“用人不疑，疑人不用”，一旦你把某项工作交办给下属，就要信任他，如果你不信任他，最好不要把工作交给他。
有些管理者为了表达对下属的信任，在交办工作时这样说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示……”表面上看，这是管理者对下属的充分信任，但实际上这种做法是不可取的，因为一切都由下属做主，而且不必向你请示，很容易导致下属执行偏离你的预想，导致执行出现偏差。当然，工作交办下去之后，也不能大事小事都干预，大事过问一下，小事让下属做主，这才是明智之举。
汇报原则。所谓汇报原则，指的是下属在执行任务的过程中，有必要适当地向领导汇报任务的阶段性进展情况。当然，这通常指的是系统性、较大的工作任务。如果是一些具体性的小事，下属没必要向领导汇报，直接给领导工作结果就行了。
很多管理者把任务交给下属后，就任由下属去“折腾”，而不要求下属汇报。等到出了问题，他们要么冲着下属发火，要么捶胸顿足暗自懊恼。
某公司实施一项投资计划，董事长把财务预算的任务交给财务总监并让他负责这项投资计划。过了一段时间后，董事长得知财务总监预算的投资数额严重超出他的期望，而且这项计划已经半路夭折了，他找到财务总监，对其吼道：“为什么你没有向我汇报财务预算的情况？为什么我不知道这项计划的进展情况？为什么把我蒙在鼓里？”
你不要求下属汇报，你不主动和下属针对交办的工作进展进行沟通，下属就可能在执行中出现问题。所以，不要等到出了问题，才痛斥下属的不汇报，而要在交办工作的一开始就明确告诉下属：“及时向我汇报情况，最好两天一个汇报。”值得注意的是，在倾听下属的汇报时，要避免下属报喜不报忧。怎样避免呢？那就是下一原则要讲到的。
带责原则。带责原则是指交办给下属一项任务，同时让下属对这项任务负责，也叫授权授责。管理者若能明确地将权与责同时授与下属，不仅可以促使下属尽职尽责地对待工作，还可以避免下属有权不负责或滥用权力的情况。在交办工作时，管理者应该向下属交代清楚权限范围，这样便于下属正确行使职权，更好地达成任务。
总之，如果你想让交办的工作有章可循地推行下去，让下属坚决彻底地贯彻执行，就有必要在交办工作时把握以上五条原则。
挑选合适的授权对象
打过篮球的人都知道，场上的五名队员，每个人都有自己的位置，相应的都有自己的职责。优秀的教练在任用球员时，懂得挑选正确的人，放在合适的位置上。比如，NBA著名球星罗德曼，此人绰号“大虫”，他在加盟公牛队的第一天，教练就郑重地告诉他：“在这里，你只需要做一件事，也是唯一的事。”
罗德曼问教练：“什么事？”
教练说：“你每一场比赛，必须抢下15个篮板球。只要你能抓下15个篮板球，你的任务就完成了，至于你能得几分我不管，哪怕得零分，都没有关系。但你要记住，抓篮板才是你最应该做的事情。”
在教练的授权下，罗德曼在公牛队的战术体系中，拼命地抓篮板，最后他成了著名的“篮板王”。
教练为什么授权给罗德曼抓篮球一职？因为罗德曼具有抓篮板的身体天赋。很多人都知道，当篮球撞上篮筐再弹回来时，个子高的球员一伸手就能抓到篮板。可是身高并不突出的罗德曼，抓篮板时总是跳起来用手挑一下篮球，再第二次跳起来抓住篮板。他从第一次起跳，到第二次起跳，膝盖可以不弯曲，这是常人无法做到的。因此，当个子高的球员正准备屈膝起跳时，他已经蹭地跳起来，将篮板抓在手里了。
当年的公牛队并不缺少得分高手，乔丹当之无愧是进攻核心，是得分利器。而罗德曼在防守方面，无疑是盾牌。正因为公牛队攻守兼备，才能连续夺冠。
其实，管理企业、领导下属，就像教练指挥球员打球，在授权给员工之前，一定要认清员工的特长，只有将工作授予正确的员工，才能保证工作高效地完成，才能保证每个员工的价值最大化的发挥，最终保证团队的战斗力。在这方面，李嘉诚做得非常好。
李嘉诚创办长江塑胶厂初期，由于资金不足，设施简单，需要的是埋头苦干、踏实做事的人。当时，李嘉诚最欣赏的两个人是盛颂声和周千和，他们跟着李嘉诚一起创业，兢兢业业，实为难得。李嘉诚清楚他们的优势，让盛颂声负责生产，让周千和主理财务，二人密切配合，一起协助李嘉诚将企业做大做强。
后来，李嘉诚进入地产业，再次起用新人洪小莲。洪小莲人称长实的“洪姑娘”，当时年龄不算大，她从长实集团上市以来，就跟着李嘉诚，担任李嘉诚的秘书，后来又任长实的董事。她是长实集团出名的美女，人长得漂亮，形象气质都很好，待人热情，适合与人打交道，因此，李嘉诚授权她，让她负责楼宇销售方面的事务。
管理学大师杰夫曾经说过：“善于发现人才还是第一步，只有真正用好人才，才能真正产生效益。”因为每个员工都有自己的特长和优势，只有把员工放在最合适的岗位上，把最合适的工作交给他们，他们才会发挥最大的潜力，把工作做到位。
可是，怎样才能找到正确的授权对象呢？这就要求管理者对准授权对象进行细致的考核，了解其人品、能力、特长和工作经验，等等。比如，看他最擅长什么类型的工作？看他是否有能力担任管理职责？看他目前担负的工作与即将授权的工作是否紧密？看他的工作绩效如何？看他从事何种工作才会充满热情？看哪项工作最能激发出他的创造性？看他对哪项工作关心、最感兴趣？
1981年底，已经成为个人电脑操作系统领域“霸主”的微软公司决定进军应用软件领域。当时比尔·盖茨雄心勃勃，坚定地认为微软公司不仅能开发软件，还能成为具有零售营销能力的公司。他的想法非常好，但却在行动中碰到了难题。因为虽然微软公司有很多软件设计方面的人才，可是在市场营销方面却人才匮乏，这直接导致微软迟迟无法进入零售市场。
这个时候，比尔·盖茨意识到必须找到营销方面的高手来帮忙，经过四处打听，最终他将目光锁定到罗兰德·汉森身上，此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的营销副总裁。因为汉森具有丰富的市场营销知识和经验，于是他把汉森引入微软。
当时微软的高层主管对盖茨的做法很不放心，因为汉森虽然是营销专家，但是对软件一窍不通。而盖茨认为，汉森虽然不懂软件，但是在公司广告、公关、产品服务以及产品的宣传与推销方面，他能起到十分重要的作用。
汉森进入微软之后，在营销方面得到了盖茨的大力授权，他也因此给那些只懂得软件、不懂市场的微软精英们上了一堂统一商标课。在汉森的强烈建议下，微软公司所有的产品都以“微软”为商标出现，不论是哪种类型的产品，都要打出微软的品牌。不久，微软在美国、欧洲乃至全世界被世人熟知，微软的产品也迅速被人接受，其市场占有率也迅速得以提升。
员工擅长做什么事情，你就把他擅长的工作方面的权力授予他，让他自主地完成相关的任务。这种做法是管理者在授权时必须重视的问题。
授权给有相关特长的员工，其实在某种程度上来看，也是授权给相关的专业性人员。比尔·盖茨之所以把营销方面的权力授权给汉森，是因为汉森是一位营销专家。同样的道理，在你的企业和团队中，也有一些人才是某方面的专业，如果你能发现他们的专业优势，并大胆地授权给他们，他们可能会给企业带来巨大的效益。
授权之后不忘监督，监督并不代表不信任
有人说，授权就是放权，放权就意味着放手，放弃控制。其实并非如此，李嘉诚认为，授权虽然是放权，但不意味着放任不管。作为管理者，在授权之后有必要对下属的执行状况有所了解，监控局面的变化，只不过这种监控不是身居一线，而是退居二线。
一位著名的管理学家曾经说过：“控制是授权管理的‘维生素’，授权管理的本质就是控制。所以，充分授权还要有效控制，这才是授权的最高境界。”授权在解放管理者、锻炼下属的同时，也存在潜在的风险。因为授权意味着管理者无法在“前台”进行直接操控，所获得的信息也并非直接信息。如果想消除风险，管理者就必须做好授权后的追踪。如果没有授权后的追踪，有可能造成事态失控。
克里斯托弗·高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任公司CEO。上任之后，他认为应该对员工充分授权，完全放手，让高级主管充分发挥能力。可是，在授权之后，他不重视监督，不关注员工的执行效果，导致公司经营出现重大失误。这直接导致摩托罗拉公司的市场占有率逐步下降，股票市值、赢利也连连下跌。到了2001年，摩托罗拉开始出现了亏损。
对摩托罗拉这样的大公司，出现这样的严重后果，确实是罕见的。而问题的关键就在于克里斯托弗·高尔文只知道放权，却没有做好监督。这样最明显的弊端就是，无从得知员工的工作进程，不能及时了解问题，调整战略。
最典型的一次事件是，营销总经理福洛斯特建议克里斯托弗·高尔文把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但是高尔文没有采纳这个建议，因为他对麦肯广告的负责人非常信任，他表示要给对方一次机会，放手让对方去经营。
结果一年之后，麦肯广告公司糟糕的经营状况令他震惊不已。于是，他赶忙撤掉麦肯广告公司。可笑的是，克里斯托弗·高尔文在这一年间，并没有问及麦肯广告公司的经营情况，下属也没有向他汇报麦肯公司的情况。
还有一件事：摩托罗拉曾决定重磅推出一款“鲨鱼”手机，这款手机厚重、价格昂贵。克里斯托弗·高尔文原本知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，但是他在决策时，只是轻描淡写地问下属几句有关市场调查的情况，然后就同意推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场严重亏本。事实上，就算决策失误，只要在事后加强监督，也可以在第一时间发现问题，及时调整战略，避免遭到重创。
一位成功的企业家说过：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，然后就站在原地观望，而要积极跑位、策应、配合进攻。”这句话形象地说明，授权不意味着责任的结束，而要积极与被授权者进行协调配合，把所授予的工作做好。高明的管理者懂得在授权之后，进行适当的追踪和控制，使自己随时掌握任务的进度，在最恰当的时候，选择正确的方式，把跑偏的马拉到正确的轨道。
具体来说，为了保证授权之后，部属及时完成任务，管理者必须对部属进行适当的监督，确保了解下属执行的进度，必要时对下属的工作进行调控。比如，当部属不够努力，执行不力时，要及时提醒、教育；当部属滥用职权，不听他人建议时，要予以警告，必要时收回权力，更换授权对象；当部属执行中遇到困难时，管理者应予以支持和帮助。
需要注意的是，监督是主动的，而不是被动地等待下属来汇报。IBM前总裁郭士纳说过：“员工不会做你希望的，只会做你监督和检查的。”这句话道出了监督的必要性——检查和监督是促使下属工作落实到位的关键一环。因此，高明的管理者往往不是被动监督下属，而是主动去了解下属的工作进展。美国甲骨文股份有限公司在这方面做得很好。
甲骨文公司是世界最大的软件公司，也是第一家进入中国的软件巨头。拉里·埃里森在创办公司时就表示，“甲骨文公司会给大家提供了充足的施展才华的空间，在这个空间里，员工自行设计产品、建立良好的运行机制，并且对自己的行为负责。”这并不意味着放任员工，而是有监督的放权。如果员工在自行决策、执行任务中出现差错，管理者会对当事人进行问责。这不仅充分调动员工的创造性思维和进取心，还提高了员工的责任感，确保员工不会有越权行为。
放权之后必须进行有效的追踪和监控，以保证部属在公司规范的轨道上做事。当员工违反了制度、犯了原则性的错误，那么公司有必要对其进行问责和处罚，这样才能维护制度的权威，增强员工的责任感，提升员工的执行力。