罗伯特·坦南鲍姆毕业于美国芝加哥大学，并获博士学位，长期担任洛杉矶加利福尼亚大学的人才系统开发教授，并为美国及其他国家的企业进行广泛的咨询顾问工作。坦南鲍姆不仅在领导理论方面提出富有创建的连续场分析法外，还在敏感性训练和组织发展方面进行了卓有成效的研究工作。他发表过许多论文并与人合作出版了《领导与组织：一种行为科学的方法》。
坦南鲍姆和施米特从领导模式的分类和选择方面进行研究，于1958年提出了领导行为连续体理论，理论中以领导者运用职权的程度和下属享有自主权的程度为基本特征变量，排列和描述了多种不同类型的领导模式，并分析了影响领导方式的主、客观因素和选择领导模式的方法。
由于坦南鲍姆和施米特在研究领导作风和领导方式时摆脱了“两极化”的倾向，所以他们的理论受到了普遍的重视，很快成为研究企业及其他各种组织领导问题的“经典”，在管理思想的发展史上占据了一席永久性的地位。
一、七种典型的领导行为模式
坦南鲍姆和施米特提出了“领导模式连续分布场”的概念。
他们认为，领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导模式。
1.经理做出决策后向下属宣布
这种领导方式的特点是由上司识别和确认问题或任务，设想出各种可供选择的方案，并择定其中之一，然后向下属宣布自己的决定以便实施。至于下属对他们的决策有何想法和感觉，领导者可以有所考虑，也可以完全不予考虑。但有一点是确定不移的：他们决不允许下属直接参与决策。在决策实施的过程中，他们还可能采取或暗示要采取强制措施，当然他们也可能不这样做。
2.经理向下属“兜售”自己的决策
同前一种模式类似，这里仍由领导者确定工作任务（问题）和做出决策。但领导者不是用强迫命令的方法而是用说服的办法让下属接受其决定。这样做的原因是一项决策往往牵涉到许多人、许多方面，其中有些人可能抱反对态度，应当尽量减少这种阻力。办法之一便是指明该项决策会给职工带来哪些益处。
3.经理向下属报告自己的决策，欢迎提出问题
这种领导模式仍然是由经理做出决策，但他们希望下属充分理解自己的思想和意图，所以邀请职工们提出问题，由他们加以解释，以利大家接受。在这一过程中，经理们还可以与下级一起深入探讨某项决策的作用和影响。
4.经理做出初步决策，允许下属提出修改意见
这种领导方式允许下级人员对决策发挥一些影响，但识别和判定问题的主动权仍在上级手里。在同下级见面的时候，领导者已经彻底分析过该问题并做出了决策———但只是一个初步的决策。他将自己建议的解决方案和计划提交下属征询意见，欢迎和赞赏下属坦率直言，但最终做出决定的权力仍牢牢掌握在他手里。
5.经理提出问题，听取下属意见
这种决策同上述4种模式不同，这里是经理做出决策前先请大家提意见。经理的责任是识别问题，确定任务，然后请职工们一起来分析问题的根源和解决办法。职工们可以运用自己的实际工作经验和知识提出更多可供选择的方案，使经理有更大的选择余地。当然，最后的选择和决策仍然要由领导者做出。
6.经理确定界限和要求，由下属群体做出决策
领导模式演变到这一点，决策权已由上级经理个人手中转移到下属和集体手中了。但是，待决问题或任务的范围及决策必须遵循的原则、先决条件和限度须由领导者事先明确给定。例如，一家工厂需新建一处职工停车场，经理觉得这件事应当由直接受其影响的职工们自己做出决定。于是他把他们召集在一起，说明新停车场须布置在主厂房北面的空地，可采用地面或地下多层结构，造价不超过100万元，而其他一切均由这些职工讨论决定。
7.经理授权下属在一定范围内自己识别问题和进行决策
这是一种最大限度的群体自由，在正式的组织里很少遇到这种情形，但是科研单位等常常采用这种模式。例如，下级管理人员和工程技术人员组成的集体自己确定课题，自己制订各种可供选择的方案，自己做出决策。上级领导者只是事先确定一些界限。他如果亲自参与决策，也是以集体中一员的身份，同别人平等，不享有特殊权力。此外，领导者还要事先做出承诺，对于下属在规定范围内自主做出的决策，他一定帮助实施。
在上述各种模式中，坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力、下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的领导风格，才能达到领导行为的有效性。
二、选择一种领导模式
研究了各种可供选择的领导方式后，接下来的问题就是领导者希望采用何种领导方式，以及何种领导方式实际可行。对一位经理来说，实际上就是要他自己决定应当如何进行管理。通常，管理者在决定选择哪种模式时需要考虑以下几方面的因素。
1.领导者方面的影响因素
如何看待领导工作？这需要以每个领导者自己的经历和知识为依据，因为领导者的个性、观点、态度和情感必然会影响其领导行为。
（1）领导者的价值观念。他在多大程度上感到每个独立的个人都有权参与那些影响到自己的决策？或者，他在多大程度上认为一个领导者应当单独承担一切决策的重负？领导者认为什么更重要：组织效率，下属和职工的个人发展，还是公司利润。
（2）领导者对下属的信任程度。在多大程度上信任别人，不同的经理差别很大。这一点显然会表现在对待下属的态度上。经理们首先要评价下属的知识和能力，然后才能决定信任谁，信任到何种程度。一般来讲，经理们总是更相信自己的能力而不是别人的能力，虽然他们这样看并不总是符合实际的。
（3）领导者对领导方式的偏好和倾向。有些经理更习惯于实施强有力的指挥，他们很善于做出决定和发出命令。另一些经理则习惯于充当集体中的一员，遇事喜欢同下属分享权力。
（4）领导者在不确定性环境中对安全感的需要。经理一旦放弃对决策的直接控制，最终结果的可预见性就降低了，事情往往变得“模糊”和不那么“透明”。有些经理要求有较高的可预见性和稳定性，不大能容忍这种“模糊”性，这就必然影响到他处理问题的方式。
经理们及其他领导者的行为总会自觉或不自觉地受到上述种种个人因素的影响，如果他们清楚地认识到这一点，他们便能工作得更有效。
2.下属方面的影响因素
企业职工的行为也会受到个人因素的影响。他们每个人对于上级应当如何行事和对待自己也都各有各的想法，即对经理有所“期待”。经理对影响职工行为的因素理解得愈深刻，就愈能调整自己的行为方式使下属更有效地工作。
一般来讲，领导者允许下属职工享有较大的自主权和自由度时，是在下属职工具备下列各项条件的情况下：
（1）他们主动要求有比较多的独立性。（有些职工喜欢别人指挥，有些人不喜欢。）
（2）他们准备好承担决策的责任。（有些职工把多承担责任看做对他的能力的承认和赞赏，有些人把这看做别人在推卸责任。）
（3）他们相对来说比较能够接受模糊性。（有些职工希望上级下达明确具体的指示，有些人喜欢有较大的行动自由。）
（4）他们对工作任务或问题本身有兴趣并认识到其重要性。
（5）他们理解并且完全赞同整个组织的总体目标。
（6）他们充分具备解决问题或完成任务所必需的知识和经验。
（7）他们已经习惯于下级参与决策的想法和做法。（一向习惯于上级实行强硬有力的领导和指挥的人如果突然被要求充分参与决策会觉得不知所措；与此相反，历来享有很大自主权的人如果突然遇上一位大权独揽的上司会觉得气闷和失望。）
如若上述这些条件都不存在，经理也许就有必要考虑更多地运用职权来指挥下属；甚至有时只好唱“独角戏”，因为其他选择都不现实。
下属职工方面的这些因素和条件与他们对上级的看法也有关。如果职工信赖上级领导，领导者制定决策的时候不用担心下属会指责他“独裁”，召集会议征询意见的时候不用担心别人会指责他“规避责任”。双方的相互信任可以使整个上下级关系变得灵活得多。
3.环境方面的影响因素
（1）组织的类型和性质。同独立的个人一样，组织也有自己的价值准则和传统。它们不可避免地会影响到组织成员的行为。一个新来的人很快就会发现，在某个组织里有些行为是大家普遍接受的，有些行为则是不合宜的。这些价值准则和传统通过许多方式表现出来和传播开去，如岗位职务责任、政策声明、高层经理讲话等等。比方有些企业认为好的经理应当劲头十足，富于想像力，有决断和善于指挥别人；而另一些企业则强调经理人员处理好人际关系的能力。
此外，组织内各个单位的规模、地理位置和对于组织内外安全性的要求也都会影响职工参与管理的程度。例如，规模太大或经营计划必须严格保密可能迫使经理人员保持一定程度的控制。
（2）群体效能。在向下授权之前，经理必须先考虑好所辖工作集体能否有效地在一起共同工作。一个合作多年的群体比一个刚刚形成的群体更能有成效地运转。成员的背景和兴趣类似可以使群体工作得更容易、更有效率。此外，群体成员对于他们作为一个整体所具有的能力是否有信心，群体的内聚力，成员之间互相接受和容纳的程度，以及目标的一致性，也会对群体的效能产生强有力的影响。
（3）工作任务或问题本身的性质。能在多大程度上授权职工参与决策首先取决于职工有无解决某项问题的知识和能力，所以必须弄清问题本身的性质。在迅速增长的大企业里，有待解决的问题往往十分复杂，需要各方面的专业知识，所以经理人员可能比较乐于征询他人的意见。但也可能出现相反的情形：正因为问题十分复杂，有些经理人员反而宁肯自己经过透彻的思考后单独进行决策，否则他就必须耗费大量时间和精力向他人介绍与该问题有关的种种背景情况和纷繁的资料。这里的关键是：有些职工具备必要的知识，可以为解决这一问题做出贡献，经理应当征询他们的意见。
（4）时间压力。时间的压力对经理们来说是最严重的制约条件之一。虽然有时不过是当事人盲目着急而已。在经理觉得必须立即做出决策的时候，往往很难让别人参与。那些经常处于“危机”和“紧急状态”的组织一般都不习惯于向下级授权。
三、长期战略
坦南鲍姆和施米特指出，经理们选择领导模式的余地是相当有限的，因为在他们经常忙于对付日常业务工作和问题。而选择领导模式时必然会受到上述三方面影响因素和条件的制约，他们无力在短期内改变这些条件，但是，从长远来看，当经理由战术设计转向战略思考时，在某种程度上他就可以跳开上述种种现存因素的制约了。例如，在一个比较长的时期内，经理本人可以去学习新的知识和技能以改变自身的条件，他也可以为下属提供培训以改变职工的条件，等等。
然而这样做的时候，经理仍然面对一个挑战性的问题：他应当如何确定自己在领导模式连续分布场中的位置？答案在很大程度上取决于他的目标。一般来说，当经理们在考虑长远发展时多半都会对下述几项目标感兴趣：
●提高职工的激励水平。
●使职工更乐于接受变革。
●改进各级经理人员的决策质量。
●增强合作共事的集体主义精神和提高士气。
●促进职工的个人发展。
近年来，鼓吹这些长期目标的主张到处泛滥，几乎使得经理人员感到无所适从和厌倦。但是确有事实证明，适当提高下属地位的领导方式有助于实现上述长期目标。当然，这并不意味着经理人员必须把所有决策权都放下去。授给下属和职工过多的自主权和自由度反而会引起焦虑和担忧，不利于达到原定目标。但是，这一考虑不应当妨碍经理用逐步扩大自主权和自由度的办法向自己的下属不断提出新的挑战。
坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论对管理工作的启示在于：首先，一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素，准确地理解他自己，理解他所领导的群体中的成员，理解他所处在的组织环境和社会环境。其次，一个成功的领导者必须能够认识和确定自己的行为方式，即如果需要发号施令，他便能发号施令；如果需要员工参与和行使主权，他就能为员工提供这样的机会。
但坦南鲍姆和施米特的理论也存在一定的不足，这就是他们将影响领导方式的因素即领导者、下属和环境看成是既定的和不变的，而实际上这些因素是相互影响相互作用的，他们对影响因素的动力特征没有进行足够的重视，同时在考虑环境因素时主要考虑的是组织内部的环境，而对组织外部的环境以及组织与社会环境的关系缺乏重视。