赫伯特·西蒙，美国著名管理学家和社会科学家，西方决策理论学派的创始人之一。西蒙在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有很深的造诣，堪称社会科学的通才。他在管理学方面研究的主要是生产者的行为，特别是当代公司中决策的组织基础和心理依据。
西蒙认为“管理就是决策”。他在20 世纪 50 年代建立了公司行为理论，挑战经济学中经典的企业利润最大化假设，强调了大公司中复杂的内部结构、其目标和子目标的多重性以及必须建立“令人满意的”而不是“最优的”决策模型。之后转而研究大型组织中的信息处理问题，认为信息本身以及人们处理信息的能力都是有一定限度的，并进一步研究了利用计算机模型来模拟人们解决问题的思维过程，为公司决策人员提供“决策辅助系统”。
西蒙倡导的决策理论，是以社会系统理论为基础，吸收经典管理理论、行为科学和计算机科学等的内容而发展起来的一门边缘学科。1978年西蒙“因在经济组织内部决策过程方面的先驱性研究”而获诺贝尔经济学奖，从而成为迄今为止惟一因在管理学理论方面成绩显著获得诺贝尔经济学奖的人。
西蒙在管理学上的最大贡献在于提出了“有限度理性”和完善了社会系统理论。“有限度理性”的核心是认为最优行为是不可能的，因此决策者只能在众多选择中选择一种。社会系统理论将计算机引入了管理决策过程，讨论其作用，分析其影响。因此西蒙的理论形成了管理学思想流派的一个分支———决策理论学派。
一、科学的决策概念
决策概念主要有狭义、广义两种理解。狭义的决策是指在几种行动方案中进行选择。广义的决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。所以，西蒙提出，决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
西蒙认为，对决策这一概念能否有全面的理解，关系决策效果的如何。科学的决策概念应该具备三大条件：
（1）决策是一个过程。拍板定案，并不是决策的全部，只是决策的一个环节，或者说是一个重要的环节。实际上，决策是为了达到一定的目标，从几个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程。它既包括拍板定案前的一系列程序步骤和研究过程，也包括拍板定案后，在执行过程中的不断修正和完善的过程。
（2）决策的核心是选优。决策中所做出的决定不是任意一项决定，所确定的方案不是任意的方案，而是要从多种方案中，通过各种比较分析，选出一种较好的方案。因此，决策的过程就是选优的过程，没有选优就不能称其为决策。
（3）现代决策一般是指科学决策和民主决策。必须要有科学依据、遵循科学程序、运用科学方法，同时要充分发挥群众和集体的智慧。决策的失误，大多都是因为违背了决策的这种基本要求。
西蒙对决策的定义的重要意义在于，他强调了决策在管理中的地位和作用，把决策过程与人类解决问题的思维过程联系在一起，指出二者遵循的共同规律，从而为决策研究开辟出一个心理学和人工智能的研究方向。
但是，一些管理学家过分地扩展决策的定义，甚至认为管理就是决策，这是不恰当的。如果把管理看做只是做决策，无疑将会使管理的定义失之偏颇，既不便于对管理学的理论体系进行科学的分类，也无法将许多实际上属于管理的重要内容包括进去。例如，领导者利用他的个人权威（性格、品德、价值观、威信等）对下级施加影响使之为组织目标做出积极贡献，就不是一个决策过程。反之，将决策都看做管理，又使得管理的含义过于宽泛。家庭主妇到超级市场去选购商品，也是一项决策，但显然不是管理。
二、决策分类
西蒙认为，决策一般可分为以下几种类型：
第一，按决策的地位和期限不同，可分为战略决策和战术决策。
战略决策是指全局性、长远性、指导性的决策。相对来说，战术决策是指局部性、短期性和执行性的决策。战略决策对战术决策具有指导和决定性的作用，但它并不是战术决策的简单组合和相加，而是从事物发展的整体和长远趋势出发所制定的决策。战术决策在目标、步骤、时间上的具体化，但也并不是战略决策的简单分解，而是具有自己的灵活性和创造性。
第二，按决策的条件和状态不同，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
任何决策问题都面临一定的环境和条件。如果这些环境和条件是决策者主观所不能控制的，就叫自然状态。
如果自然状态是确定的，决策者对决策问题的情况有充分了解，易于通过进行比较和简单的技术做出判断，有关组织或组织中某个部门能有效地做出决策，决策的结果是确定的，这种决策就叫确定型决策。
如果自然状态是不确定的，但决策者能根据预测情况计算出事情发生的概率，并根据概率能对决策结果做出一定估计，这种决策就叫做风险决策。风险型决策又称统计型或随机型决策，其特点在于：一是存在着决策者企图达到的一个明确的目标，如求得最大利润或最小成本；二是存在着不以决策者的主观意志为转移的两种以上的客观状态；三是决策者可以从两个以上的行动方案中选择一个；四是不同行动方案在不同自然状态下的损失和利益可以计算出来；五是决策者不能肯定本来将出现哪种自然状态，但可大致估计出其出现概率。非确定型决策指未来将出现的自然状态的出现概率无法预测的决策。
第三，按照决策重复出现的程序不同，可分为程序化决策和非程序化决策。
西蒙把组织的全部活动分为两类：一类是例行活动，如为普通顾客的订货单标价，为患病雇员核定工资，记录办公用品的供应情况等，有关这类活动的决策是经常反复的。这类决策就是程序化决策。程序化决策，即结构良好的决策，是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再重复处理它们。另一类是非例行活动，这类活动不是重复出现的，也往往是比较重要的活动，如新厂址的选定和新产品的设计等，有关这类活动的决策叫做非程序化的决策，即结构不良的决策。
西蒙还对决策者的要求进行了详细的分析，提出了一些必须具备的品质和条件：不是靠强迫命令而是靠以身作则来树立权威；全局观念———组织这个系统是社会大系统的一个组成部分，所以组织的目标不能违反社会的目标；信赖和培养下级———社会的发展主要不是靠设备而是靠人的才能和知识；主动承担责任，敢于担当风险；有广博的知识和丰富的经验；有敏锐的观察力和机智的判断力。
区分程序化决策和非程序化决策的主要依据是这两种决策所采用的技术是不同的。制定常规性程序化决策的传统方式由于运筹学和“管理科学”的广泛的应用而发生了革命。这些数学工具在实际应用时要作大量的运算。因此，只有在电子计算机应用后，它们才能充分发挥作用。而企业里制定非程序化决策的传统方式———包括大量的人工判断、洞察和直觉观察———还未经历过任何较大的革命。
第四，按照决策的层次的不同，可分为高层决策、中层决策和基层决策。
在管理系统中，决策者和决策机构一般都是分层次的。一般来说，高层决策是事关全局和长远的战略性决策；基层决策是事关局部的操作性决策。战术决策要服从于战略决策，基层决策或中层决策也要服从高层决策。之所以对于决策进行这样的分类，其宗旨在于强调不同层次决策的角度和前提不同，但它们之间又要相互一致。中层、基层决策要以上层决策为前提、为依据，高层决策也要以中层、基层决策为基础、为参考。
第五，按照管理范围或性质的不同，可分为宏观决策、微观决策。
宏观决策主要是指国家政府部门在宏观经济管理中所做出的决策。微观决策主要是指企业或其他经济实体在微观经济活动中所做出的决策。这两种决策虽然有密切联系，但它们在范围、角度、地位作用以及性质上都有根本不同，因此必须加以区别，既不能相互排斥，也不能相互代替。
除上述分类以外，对于决策还可以根据其他角度和标准进行分类。例如，按决策的内容不同可分为各个不同领域、不同行业、不同单位的决策；按决策的方法不同，可分为定性决策、定量决策以及其他以不同方法标志的决策。总之，上述分类都是从不同需要出发，有助于对各种决策性质、范围、内容、作用、条件、前提等的了解，以便使决策者采用相应的方法，保证决策的质量和效果。
三、决策准则
在对决策方案的选优到底要坚持什么准则的问题上，西方经济学和管理学有两种不同的观点，一种是从“经济人”和“完全理性”的观点出发，指出“最优化”、“最大化”的准则；另一种是西蒙等人从“决策人”和“有限理性”的观点出发，提出“令人满意”的准则。这一准则运用到企业决策中，就是制定公平的价格，追求适当的市场份额，取得适度的利润。事实上，人要做到完全理性，就要有三个前提：
（1）决策者对可供选择的方案及未来的后果要无所不知。
（2）决策者要具有无限的估算能力。
（3）决策者对各种可能的后果要能排出一个完全而一贯的优先顺序。
但是，由于决策者在认识能力和在时间、信息来源等方面的限制，不可能具备这些前提。所以，人们实际的理性既不是完美无缺的“绝对理性”，也不是非理性的。
西蒙提出了“有限理性”的概念后又指出，人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好的”或“令人满意的”决策。从某种意义上讲，一切决策都是某种折中。最终选定的方案，也不会尽善尽美地实现目标，它只可能是在当时条件下可以利用的最好办法。在决策中，管理者要寻求一个令人满意的或“足够好的”而非最优的行动程序，所以他可以用相对简单的经验方法来制定决策。
西蒙之所以提出通过用“令人满意”的准则代替“最优化”准则，并不是因为最优化不好，而是因为在现实中难以达到，即使达到往往也要花费很大的代价。而如果现实中具备了一定的条件或潜力，人们还要尽量去追求更好。对此，西蒙也曾指出，在进行符合要求的选择中，“要求”或“标准”本身也是决策人所处的环境一部分。因此，不应把“标准”看成是给定的。当替代的措施证明是容易发现的，就可提高标准，而难于发现时，就降低标准。由此可知，标准不应一成不变，它的高低应和寻找措施的成本相适应。
四、决策过程
1.决策的基本程序
决策程序包括决策每项工作所应进行的顺序和步骤，也包括在每个步骤上所应解决问题的范围和要求。成功的决策不一定都按固定程序办事，但不按程序办事，常常是决策失败的重要原因。西蒙提出决策程序应有四个阶段：
（1）情报活动阶段。在这一阶段主要是搜集企业有关的各方面的信息并加以分析决策的条件，为制定计划提供依据。任何决策都必须首先提出和确定决策问题，从而使决策成为必要和可能。提出和确定决策问题，有许多工作要做，但最主要的是要明确该问题是否需要解决，以及应花多大的代价加以解决。此外，还要探查环境对解决问题是否有利，寻找要求决策的条件，为决策继续提供重要依据。
（2）设计活动阶段。在提出和确定决策问题以后，就要拟订备选方案。这是任何决策所必须经历的阶段，也是多数决策消耗时间最长、工作量最大的阶段。拟订方案包括确定决策目标，以及为达到这一目标所应采取的措施。拟订备选方案必须要拟订多种方案，以防漏掉更好的方案。而且在可能的条件下，所列方案尽量要详尽一些，这样才便于比较和选择。
（3）选择活动阶段。对方案的比较和选定是决策的一个关键阶段，平常人们所说的拍板定案就是指这一阶段。这一阶段主要是对各行动方案进行评价和选择，即根据当时的情况和对未来发展的预测，从各种备选方案中选择最具有可行性的一种。对各种方案进行比较，重点要比较各种方案的利弊差异，然后根据“令人满意”的准则加以选定。决策者在对方案进行比较选择时，要有自己的价值标准，同时也要广泛征求专家和群众的意见。这不但对方案的选定有利，而且也有利于以后方案的执行。
（4）审查活动阶段。对选定方案进行审查评价，也是决策中必须进行的程序。在这一过程中，不但要对已选定的方案质量和可行性做进一步的审查和评价，并在必要时进行修改和补充，而且还要进行防范性分析。所谓防范性分析就是分析所选定方案在执行实施中可能产生的副作用和各种问题。防范性分析的目的是寻求经济而可行的防患于未然的措施。
上述四个阶段在时间的分配上是占有不同的比例的。就是在某一特定阶段上的时间分配，由于各个企业的具体情况不同也是会有差别的，有时候这种差别还非常大。管理决策者在调查信息、设计和制订方案上所花的时间要多一些，但在选择方案上花的时间不会很多。
2.五种决策方法
西蒙总结出了如下五种决策方法，是非常值得现代管理者借鉴的。
（1）经验判断法。
这是指主要凭决策者的经验、习惯和一定的知识进行决策的一类方法。这类方法虽然古老，但直到今天仍然常用。其内容主要包括：直观判断法、淘汰法、排队法、归类法等。
这种方法比较适用于一些简单的决策和某些程序化的决策。对于比较复杂的决策和非程序化决策，虽然不能单独胜任，但也仍可发挥重要的作用。
（2）专家意见法。
这是通过征询专家意见进行决策的一类方法。征求专家意见有多种方式：一种是个别征求。这种方式能够充分利用个人的知识经验，对不太复杂的决策也比较简便易行，但也容易受个人知识、经验、偏好的影响，使决策产生一定的片面性。另一种是召开专家会议，通过集体讨论，集思广益。但这种方式要受参加人数的限制，有时还会受一些权威人士意见的影响，人云亦云，形成错误判断。为了克服上述专家意见法的缺点，美国的兰德公司于20世纪 40年代末提出了一种名为德尔菲法的函询调查方式，采取函询的方式征求专家意见。由于这种方法具有匿名性、多次反馈性和广泛性的优点，因此收到了良好效果，成为预测和决策中的一种比较有效的专家意见法。
运用专家意见法的关键在于采取适当征询方式、合理选择专家和对专家意见进行科学整理等三个环节。这三个环节抓得好，就能在决策中发挥较好的作用。
（3）数学模型法。
这是一类主要运用数学知识、通过建立数学模型，进行数量分析的方法。二次世界大战以后，特别是管理科学学派产生以后，这类方法在决策中得到广泛运用，形成许多分支，其中主要包括运筹学的各个分支，计量经济学的各个分支以及其他各种数学模型。
（4）模拟试验法。
所谓模拟试验是指将决策方案做成模型，模仿方案在实际实施中可能遇到的情况所进行的试验。迄今为止，在模拟试验中所运用的模型有三种：一种是用实物构造的模型，称物理模型；一种是按事物间的逻辑关系构造的模型，称逻辑模型；一种是用数学公式和原理所构造的模型，称为数学模型。目前，人们普遍采用电子计算机为工具，进行上述三种模型的试验，这种模拟试验称为模拟式模型。通过模拟试验，人们可以在短时间内，把本来不可能或难以试验的决策方案模仿各种实际情况重复试验多次，从中得出各种不同方案在不同环境和条件下的状态和结果，从而为决策提供更加科学而真实的依据，使决策的科学化水平提高到了一个新的高度。
（5）心理方法。
决策既涉及决策者的心理，也涉及决策执行者的心理。有些决策，例如对抗性的决策、人事性的决策还涉及决策对象的心理，这些心理状况直接影响决策方案的制定和选择。为此，在决策中也要树立人本观念，研究人际关系和人的心理。在决策中运用心理方法，可以用案例法，进行案例解析；也可以用调查法，进行访谈和民意测验等；还可以用试验的方法，如霍桑试验。
3.决策者必须考虑的决策依据
在选择了令人满意这一决策准则后，应当充分考虑决策依据以做出正确的决策。西蒙认为，决策者必须考虑的决策依据因素主要有以下几项。
（1）事实依据。
事实是指决策对象客观存在的情况，包括决策者对这种情况的客观了解和认识。在决策中，只有把决策对象的客观存在情况搞清楚，才能真正找到目标与现状的差距，才能正确地提出问题和解决问题。否则会使决策失去基本依据，造成决策根本上的失误。这种情况在实际中并不少见。
（2）价值依据。
这里的“价值”是指决策者的价值观、伦理道德和某些心理因素。这些因素虽然都有主观性，但仍然是决策的依据或前提。这是因为，对任何事物的认识和判断都不可避免地要掺进这些主观因素。但是，管理者也要正确认识事实依据与价值依据的关系。这里一个最基本的关系就是价值判断要以事实为基础。如果离开了这个基础，就不是一种正确的价值观。如果价值观离开事实的依据，有时可能做出“好”的决策，却永远也做不出正确的决策。
（3）环境和条件依据。
所谓环境和条件是指决策对象事实因素和决策者价值因素以外的各种因素，如自然条件、资源条件、社会制度条件、科学技术条件以及人们的文化传统和风俗习惯条件等。
在决策中之所以必须考虑这些因素，是因为这些因素对整个决策，包括决策目标的确定、决策方案的选择以及决策方式方法的采用等都起着制约作用。也就是说，在决策中，不但要看决策对象在事实上能够达到的程度，决策者在价值判断上希望达到的程度，还要看由各种环境和条件所制约而可能达到的程度。实际上，决策就是这三个因素的综合，因而是决策中必须考虑的三个基本依据。
4.决策对信息的基本要求
决策离不开信息，西蒙认为，决策的每一个阶段都有一个信息的收集、加工、传递和反馈的过程。可以说，决策的过程实际上就是信息的输出、输入和反馈的过程，所谓决策工作，实际上就是信息的收集、加工和使用的工作。由此可见，信息与决策关系密切。决策离不开信息，反过来也对信息有一定要求。归纳起来，决策对信息的基本要求如下。
（1）准确。
没有准确的信息，就不会有准确而科学的决策。为此，在决策中一定要收集和运用准确的信息，同时要防止信息在传递和加工中的失真。严格地说，平常人们所说的消息、资料并不等于就是信息。决策者应善于对所收集的消息、资料等进行加工，去伪存真、去粗取精。为了保证信息的准确性，必须要选择可靠的信息源，同时要建立信息的监督控制系统。
（2）及时。
一般说，信息具有时效性。信息越及时、越新颖，对决策越有利。过时的信息，不但对决策不利，还可能造成决策的失误。特别是在现代社会中，科学技术日新月异，市场行情瞬息万变，加之通讯设备越来越现代化，谁先得到信息，谁就会在竞争中取胜。为了提高信息的及时性，必须保证信息传递线路的畅通。从组织机构来说，就是要尽量减少层次和环节，防止掣肘和扯皮。现代通信技术和电子计算机的应用，提高了信息开发和应用的能力，增强了信息的及时性和准确性，因此成为当今企业主要竞争实力的标志。
（3）适用。
所谓“适用”有两层含义：一是有用，即收集和提供的信息，对于决策问题的提出、决策方案的制定和选择以及决策方案的修改和完善等能够起到依据或参考作用，有利于决策的科学制定。正如西蒙所说：“在当前‘信息爆炸’的时代，重要的不是获得信息，而在于对信息进行加工和分析，使之对决策有用。”二是适量，也就是说提供给决策使用的信息既不能过少，也不能过多。信息量过少，决策中的信息不足、依据不充分，必然会影响决策的质量；信息过量，也会对决策的制定形成干扰，并且造成人力物力的浪费，增加决策成本，降低决策效率。
信息的有用而适量，主要由信息的提供者来保证。决策者也要做到心中有数，对信息要有一定的鉴别和取舍能力，关系不大的信息，不要过多收集，可听可不听的意见也不必花费精力去过多征求。必须认识到，决策者的注意力是一种最宝贵的资源，不能无谓地消耗在大量无关的信息上。
（4）经济。
所谓经济，就是要讲究所获信息的成本，尽量用较小的成本获取较多较好的信息。信息对于决策虽然重要，但是也要进行经济核算，不能不惜代价获取，否则也会影响决策的满意程度。如果一项决策的制定成本大于实施后所获的效益，就不能说是一项成功的决策。
讲究信息的经济性，需要各个方面的努力。首先，要确保信息的质量和适时、适量；其次，要合理设置管理信息系统，尽量减少信息收集、传递、加工、使用等各个环节上的花费；再次，要尽量采用新技术，不断提高信息的获取和加工效率。
为了保证决策对信息的上述要求，不断提高决策质量，必须要建立管理信息系统，也就是西蒙早就提倡的成立一个特别的“信息联系服务中心”。这个管理信息系统不但要包括专门的信息收集、传递、加工、使用、储存系统，如在实际中的专门的情报机构、统计机构等；还要包括专门的决策咨询参谋机构和科学研究机构等。这样，既有利于信息质量的提高，又有利于成本的降低。
5.决策简单化
出色管理者的重要特点之一是，他们都认识到，哪怕有着巨大的压力，迫使事物变得复杂，但设法返璞归真，使事物简化，仍是十分重要的。
20世纪 80 年代初，西蒙开始涉足对人工智能这一领域的研究。力求使计算机能更像人那样进行“思考”，而不必去求助于效率欠佳的穷举法。他发现，能保存在人们的短期记忆里而不致遗忘的数据，充其量也不过是六七项而已。这样就使管理者在管理工作中面临一大挑战。因为大公司是一个复杂的世界，最高层的经理们面对的事情变得越来越复杂，于是他们只好聘用职能人员来帮他们把事情简化。对这些经理来说，职能人员确实可帮他们把事情简化。可是有了这套职能人马，却可能出现组织与信息膨胀的现象。这似乎是个无法解决的悖论。然而，出色的管理者却找到了对付这问题的诀窍：
（1）保持公司职能班子的精干。这使公司不至于因职能班子太大而给下面造成太多的混乱了。例如，埃默森公司、施卢姆贝格尔公司和达纳公司等，其营业额都在30 亿~60亿美元之间，绩效也全属上乘。它们之中无论哪一家，在总部搞管理的都不足 100人。福特汽车公司的管理机构有 17 个层次，而丰田公司却只有 5个层次。
（2）抓好几个主要企业价值观和目标。许多杰出公司利用动作神速、雷厉风行的工作组来减少文牍工作，在这方面，普罗克特—甘波尔公司做得十分出色，它坚持在文件往来中只采用一页纸的备忘录，以免事事都要协调。因此可以说，他们的简化不是一般性的，而是彻头彻尾的。
西蒙的决策定义的重要意义在于，强调了决策在管理中的地位和作用，把决策过程与人类解决问题的思维过程联系在一起，指出二者遵循的共同规律，从而为决策研究开辟出一个心理学和人工智能的研究方向。但是，也应当注意到，自西蒙之后，一些管理学家过分地扩展决策的定义，甚至认为管理就是决策，这是不恰当的。如果把管理看做只是做决策，无疑将会使管理的定义失之偏颇，既不便于对管理学的理论体系进行科学的分类，也无法将许多实际上属于管理的重要内容包括进去。例如，领导者利用他的个人权威（性格、品德、价值观、威信等）对下级施加影响使之为组织目标做出积极贡献，就不是一个决策过程。反之，将决策都看做管理，又使得管理的含义过于宽泛。因为任何活动，无论是组织的还是纯属个人的，都有个选择和决策的问题。然而，家庭主妇到超级市场去选购商品与经理决定公司的投资方向，无论如何是不能相提并论的。
正确地理解决策的含义和决策过程各阶段的基本要求，对于改进现实中的决策工作是有很大意义的。