以案说理 杨彦明案：如此畸形，贻笑大方
证券公司是实行总分体制的高度集权型企业，作为资金、人才密集区和风险高发区的一类企业，严明、有序的内部控制制度是不可或缺的内在制度。不过，被称为“中国证券业死刑第一案”的杨彦明贪污和挪用公款案充分暴露了个别证券公司的财务黑洞是多么可怕，哪有什么内部控制制度可言！
原中国银河证券北京望京西园证券营业部总经理杨彦明从2004年事发到2009年，先后经过一审、二审和重审，终因贪污6000多万元、挪用公款2500万元而被判处死刑。此案因杨彦明始终没有交待据称向他人贿赂的涉案金额、涉案对象而备受公众关注。与杨彦明一同受到判处的财务经理章蓉，因未尽到财务主管的监管职责，以国有公司人员失职罪被判处6年有期徒刑。
根据检方一审指控，杨彦明每次要钱时，就打电话、当面说或写条子告诉章，章蓉从银行取出现金直接送到杨彦明的办公室，少则几万元，多则二三十万元。章蓉曾记过一本流水账，但被杨彦明发现后要求其当面销毁。杨彦明从不说钱的用途和去向，所有资金运作都不记账，没留下任何凭证。在杨彦明任职的5年间，杨彦明如硕鼠倒仓般在公司账面上掏了个大洞，数千万资金悄无声息地消失了，留下的只有银行里400多张取款凭条。
案发前的2004年2月，杨彦明在向继任总经理交接时，指使手下把营业部的电脑资料删除。2004年5月21日，警方以涉嫌贪污罪对杨彦明立案侦查，并查明，在1998年6月到2003年8月的5年之间，杨彦明违规从营业部账户内提取了7200余万元现金。平均每月取钱10次左右，每次少则几万元，多则二三十万元。对于这7200余万元的去向，杨彦明一概以“记不清楚了，都为公家用了”作答，并始终拒绝回忆“用钱的具体经过”。
“案例简评”
面对此案，我们“无话可说”，一个公司的内部控制制度竟然到了如此程度，真是可耻、可悲、可憎，资金进出不记账、款项往来不签字。我们侧重关注财务经理在案中的悲惨角色。
1.财务经理冤不冤？
有律师判断，章蓉确实冤（此“冤”并非判决不妥，而是冤在没有效保护自己）。财务经理委派制下，既有相应的权限，也加大其责任。但事实上，“垂”而不“直”的情况比比皆是，财务经理常常受制总经理的影响，导致其不敢充分行使其监管权利，总经理不要你了，总公司也会很为难的。章蓉的“被迫”是明显的，所有资金取出的时间、金额、流向均由总经理一人掌握，她只是个跑腿的，只不过因其负有财务主管的职责而负有责任。
2.章蓉的根本失误在哪里？
章蓉获刑是因为“严重不负责任”。那么她的失误在哪里？在实行财务委派制的体制下，她最大的失误是没有及时向“上级”即总公司汇报，这是她的致命伤。委派制作为内部控制措施，要求她在有问题时可直接向总公司汇报，如没汇报，就是没有履行职责。试想，如果章蓉能够在第一次出现问题时即向总公司汇报，便不会出现后面的问题。
此案提示这样的实战启示：一是可以学会巧踢“皮球”，及时向上级汇报，并要留下汇报的证据，即最好是书面的形式；二是可以多长心眼，留证据，章蓉从一开始就应有这个“心眼”，即保留将钱交给杨彦明的证据。
面对强势发展驱动下的集团，不论是CEO，还是CFO，可能经常会面临这样一个问题，即我们有足够筹资能力筹集资金来抓住集团发展的新机遇吗？我们的资金周转能再快一些吗？我们的经营成本能否更低一些？于是，这些CFO们恨不得将集团资金“一分钱掰成两半花。”这些CFO成天总是为筹资而奔波往返，其思其想、其急其愁，甚至于其吃其喝，都在为资金管理所牵挂。
其实，资金犹如血液渗透于企业集团的每一个组织层面，构成了纵横交错的运营网络。但在资金管理方面，集团可能面临着子公司资金盈缺的不平衡；子公司之间交易通过外部银行结算，产生大量的资金体外循环；集团总部不能有效监控子公司资金支付；不能迅速掌握集团整体资金的存量、流量、流向；子公司的筹资、投资决策不规范等问题；直接影响着集团资金运动的效率、效益，制约着企业集团市场的进入能力与竞争的后续保障能力。
11.1 集团资金控制的内存驱动
从集团统一配置资源的视角看，强化资金控制，实现资金运转的高效率，提高其使用效益，成为集团整个管理工作所关注的核心之一。随着信息网络技术的发展与广泛运用，越来越多的集团希望通过采用内部银行、结算中心、财务公司等形式对集团资金实行集中管理。顺应这种发展趋势国内一些专业管理软件公司开发出了先进实用的集团资金管理软件系统。国内成熟的软件系统都拥有专业的资金管理系统，具有资金结算、银行贷款、子公司内部贷款、定期存款、利息管理、担保管理、票据贴现、账务处理等多种功能，提供内部银行、结算中心、财务公司等多种应用模式能够满足集团企业资金集中管理的需要，帮助集团企业对资金有效进行集中管理，达到“花一分钱，做两份事”的效果。
11.1.1 聚沙成塔的积聚效应
集团通常由多行业、多层次法人企业及其非法人分支机构组成。随着集团的规模不断大型化，组成集团的企业或机构个数不断增多，分布的地域范围也不断扩大，跨行业、跨地区甚至跨国企业集团大量出现。
子公司或机构设立之初大多数会在当地银行开设银行账户，进行资金结算。在这些子公司的银行账户中会或多或少留存一些资金余额。分散在各个企业的存款余额，从单个账户看，一般都不会很大，不足以办大事，但从集团层面看，其总量有可能是一笔可观的资金，能够满足较大的资金需求。
换一个角度，由于子公司分布于不同的行业、不同的地域，它们面临的发展机遇就有可能不同。由此就可能出现一部分企业由于发展机遇好，业务增长迅速，出现资金短缺；另一部分企业由于业务增长平稳，出现资金大量结余。
实行集团资金集中管理能够有效的使用全集团的存量资金。由集团结算中心（包括内部银行、财务公司）（下同）代表集团统一在银行设立外部银行账户，子公司在集团结算中心开户、不再保留外部银行账户或者只保留受集团结算中心控制的外部银行二级账户或子账户。集团可以有效也对集团的全部存量资金进行管理。资金结余的子公司可以通过集团结算中心将资金投入集团内部资金紧张的其他子公司获取投资收益，资金紧张的企业能够获取集团的资金支持更好的把握发展机遇。
实行集团资金集中，会使管理集团内部子公司间的投融资变得更加简单。集团内部子公司间的投融资行为可以不需要两个子公司间单独协商，资金结余的企业只需将其在集团结算中心的活期存款转为长度相当于其资金闲置期间的定期存款，而资金紧张的子公司只需向结算中心申请一笔内部企业贷款，通过集团结算中心的日常业务即可处理。也可以由两个企业进行协商，达成一致后通过集团结算中心委托贷款方式进行。省去了外部银行贷款所必需进行的大量繁杂手续和融资费用。
从集团层面看，把全集团所有企业的银行存款余额集中管理就能够集小钱办大事。
11.1.2 收拢五指的拳头效应
没有一个企业能够长期完全使用其自有资本经营下去。史玉柱的早期创业就是在无负债情况下完全依靠自身资金发展的，后期扩张的被动债务必然“淹没”他苦心经营的“巨人”。任何一个企业，都或多或少需要通过银行、供应商、客户筹集它们发展过程中所需的生产经营资金。企业的筹资能力主要取决于其偿债能力，同时与其收益能力、资产管理能力及其市场发展机遇也有一定关系。
通常情况下，单个子公司的偿债能力不会大于整个企业集团的偿债能力。偿债能力强的子公司其面临的发展机遇又有可能不处于最佳时期，其收益能力、发展能力就有一定缺陷，因此其筹资能力不一定很强。相反，子公司中可能会有一些是新起步企业，它们面临着极好的发展机遇，没有任何包袱，收益能力、发展能力非常好，但资产负债比例可能会很高，偿债能力比较弱等。诸如此类的原因，采用每个子公司单打独斗的方式筹资难以达到较好的筹资效果。
如果集团将资金集中管理，由于集团统一对外开户，其整体偿债能力较强，收益能力和管理水平较高，信用较高，就比较容易筹到大笔资金。子公司通过集团结算中心就能够获得其所需的资金，省去了各子公司与外部银行大量的协商、签约、担保等繁杂手续和筹资费用。
采用集团资金集中管理方案，还能够对全集团的内、外担保行为进行管理，避免出现无序对外担保造成的信用能力下降，有效防范信用风险。
集团资金集中管理相当于收拢五指，用企业集团的整体信用进行筹资，自然能够产生较好的筹资效果。
11.1.3 体内循环的速度效应
子公司多由前向一体化、后向一体化、横向一体化企业构成。它们之间通常会在较大经营范围和地域范围内存在集团内部交易，产生大量的内部资金结算业务。
在不实行资金集中管理的集团中，子公司间的资金结算需要通过外部银行进行。一笔资金从付款方子公司到收款方子公司需要通过付款方开户银行到收款方开户银行的多个银行结算环节；不在同一银行系统开户的子公司在收付款开户银行间还要通过联行，经过的环节更多。资金到账需要一定的时间，同时还要支付一定的手续费。资金在集团体外流转，产生大量在途资金，资金划转效率低。
将集团资金集中管理，通过先进的网络技术，采用成熟资金管理系统能够实现子公司内部交易的网上结算，一笔交易达成后，只要付款方子公司通过系统输入一张付款单，子公司间的资金划转在瞬间内就能达成，付款方子公司的付款和收款方子公司的收款在同一时间达成，没有任何中间环节和时间间隔，不产生任何在途资金，划转效率高，能够有效提高集团资金周转速度。同时，由于使用集团内部网上结算系统不需要支付任何额外费用，能够节约大量财务手续费。对于纵向一体化企业集团，其内部交易大量存在，采用这种方式对于提高集团资金周转速度、节省结算手续费的效果就更加明显。
11.1.4 全面监控的经济效应
集团及其下属企业之间由于集团的整体战略和具体子公司的经营目标之间可能存在差异，各层级资金管理人员资金使用的动机可能存在一定差异，整个集团的资金使用行为就有可能产生差异，不规范的资金使用行为也就在所难免。因此，集团资金管理的一个重要方面是对集团资金的流量、流向实行有效控制，确保集团资金使用行为规范、合理，达成集团整体战略目的。
对于不采用资金集中管理的企业，由于各个子公司单独在外部银行开立账户，拥有资金管理自主权，虽然有些企业集团通过采用战略目标控制、制度约束，业务流程控制、事后审计，外派财务主管、财务控制等方式能够在一定程度上对子公司的资金使用行为进行控制，但往往由于目标和动机等方面难以协调，资金控制难以达到满意的效果。
实现集团资金集中管理，子公司不设外部银行账户或者只设对应的受集团控制的二级账户或子账户，其资金流量、流向、存量完全置于集团的管理之下，企业集团能够对其对外收款、付款，对内资金结算进行全方位控制；通过设立收款责任制强化子公司收款责任，通过制定付款审批、审核流程，能够保证子公司具有与其经营管理需要适应的资金管理权，又能够有效控制子公司资金支付行为，防范集团资金浪费，降低集团经营成本。
同时，由于能够对全集团资金实行全程管理，就能够对全集团资金实行有效的计划管理，使集团资金使用计划与企业战略规划、预算有效的协调，产生集团资金聚合效应。
11.2 集团资金控制的基本原则
集团对旗下公司进行资金控制时，需要遵守一定的基本原则。这是许多集团能够成功管理与控制子公司资金的经验总结，其普遍的适用性证明实现整体资金运营的价值最大化。
11.2.1 以合法管理与效益诉求为原则
所谓合法性原则，就是指集团对子公司的货币资金的控制，需要严格执行国家有关货币资金管理方面的重要法规。这些法规主要涉及国家关于现金管理、银行存款管理、银行票据、支付结算办法等方面的规定。除此之外，集团对子公司的资金控制还必须符合《公司法》等有关方面的规定，不能侵害子公司中其他投资者的经济利益。
所谓市场化原则，就是效益的化身，指集团对子公司的资金调节，在一定程度上替代了社会资金市场的功能。因此，集团无论采用哪一种资金管理体制，在进行资金控制和调节时都必须遵守市场化原则，用经济手段而不是行政手段来调配资金。按照这一原则，资金调配需要以双方自愿为基础，另外，资金使用者一定要以市场水平或者接近市场水平给资金调出者以经济补偿。资金调配中应该避免行政手段的强制干预。
11.2.2 以集中资源与协同管理为原则
所谓集中性原则，其实是体现着集权管理思想，是要保证集团在全部范围内，迅速而有效地控制集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用达到最优化状态。这样做除了能够增加集团和子公司的战略协同性之外，另外的好处就是可以提高资金的使用效率，降低资金闲置时间和降低资金风险。
所谓协同性原则，有几方面的含义：一是对不同职能之间的资金投入要有合理的比例关系；二是对不同产品的资金投放要保持合理的比例关系；三是战术资金与战略资本之间要有合理的比例关系；四是集团内部各部门之间实现相互调剂、相互融资的关系；五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享、利益均沾的效应。协同性要求集团在资金使用上应该保持相互间信息沟通和协调，进行资金使用的统一规划和使用，进行相互补充，调节余缺。具体来说包括如下几个方面：一是战略性资金和战术性资金，即长期规划的资金和短期使用的资金，要保持合理的比例；二是各个子公司的业务经营所需资金要统一、合理地规划；三是集团内部各职能部门和业务部门的资金要进行合理的调剂和分配；四是集团内外资金的使用和投放要保持一定的比例。
11.2.3 以注重时机与权变为原则
集团战略管理的最重要因素之一是时间的安排，而时间的安排又主要取决于机会的捕捉和创造。最佳时机性原则是对资金投放时间和企业发展战略的契合程度而言的。从一般意义上讲，如果企业的资金投放时间能够正好契合企业的投资时机，这就意味着没有资金的闲置和滞后时间，资金的使用效率和企业的投资效益能够达到最佳。反之，如果资金投放时间和企业的投资时机不一致，那么，企业要么资金存在闲置，要么需要投资时没有资金，影响投资进度，其最终结果都不是最佳的。时机性原则对企业的资金投放有两方面要求：一是投放要准时，二是投放要及时。
所谓权变性原则，是要求集团的资金投放与管理不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等作出相应调整。通常，集团需要考虑的应变环境因素有：宏观金融政策的变化；集团发展战略的调整；子公司所处的发展阶段；子公司管理水平和资金管理经验等。
11.2.4 以整体效益为最高原则
所谓效益性原则，是指集团对子公司的资金调配和管理，应该以追求最大的经济效益为目标。这是判断集团对子公司的资金管理是否合理的唯一依据和标准，也是集团在对子公司的资金调配时处理问题的基本原则和要求。按照这一原则精神，所有违背经济效益的资金管理体制和制度都需要进行改革和修正。但是，效益是指整个集团的效益而不是指某个子公司的效益。尽管这两者在很多时候是一致的，但也有存在利益冲突的时候。在管理中，在资金调配对集团和子公司都有利时，资金调配是很容易进行的，集团要把资金从子公司调剂给集团或者其他的子公司一般不会遇到阻力。而一旦资金调剂对一方有利而对另一方不利，特别是对资金拥有者不利时，资金的相互调配和使用就会遇到很大的困难，这时候就需要集团管理者具有高超的管理智慧和协调能力，并要有以集团利益为主的出发点。
11.3 资金控制模式的集中选择
实践证明，大型集团只有集约化、规模化经营，才可能在全球化条件下的市场竞争中占有一席之地，全面集中管理尤其是资金的全面集中管理已成为必然，而快速高效的智能式信息化管理也已成为资金全面集中管理的必然手段。全面的信息化结算中心管控模式在大型集团中的应用实践证明，这是一种有效而可行的资金集中管理手段。通过建设智能式信息化资金结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力，如提高集团对子公司的资金管理能力，增强集团的融资能力，增强集团的信用扩张能力，盘活集团的内部资金等。
在实践中，越来越多的集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管控模式主要有以下几种：内部银行模式、报账中心模式、结算中心模式、财务公司模式和“现金池”模式。
11.3.1 内部银行模式
企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理的办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和下属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。
企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企业，如：
第一类——集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是集团通过建立集团财务公司，而加强财务管理、塑造内部融资机制的最佳方法。
第二类——大中型实体性企业。包括大型联合企业（钢铁厂、化工厂、化肥厂、石化厂、机械总厂）、矿务局、港务局等企业，覆盖其下属各个生产分厂、车间、三产企业、合资企业乃至职能部室。
第三类——控股性集团。对下属控股、参股形成的企业群体建立内部银行，作为集团内部控制的一种手段，如农工商总公司、投资管理公司、行业控股公司。
第四类——大型事业单位。如高等院校、设计院、科学院、研究所，主要对下属各部门、机构和科研开发公司的事业经费、科研经费和企业资金的通盘管理。
11.3.2 报账中心模式
在这种模式下，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在母公司的财务部。集团母公司通过报账中心，解决统一报账、统一收支的问题。报账中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。
在统收统支的情况下，子公司（分支机构）不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动子公司开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。
拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给子公司一定数额的现金备其使用。在这种情况下，子公司的所有现金收入必须集中到集团财务部门，子公司所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是，子公司在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是，集团所属分支机构（子公司）仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。
统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管控模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金控制方式。
11.3.3 结算中心模式
即在集团框架下的集团化企业内部设立财务结算中心，由中心办理企业内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，它是一个独立运行的职能机构。这种资金控制管控模式具有如下特点：各分公司有自身的财务部门，有独立的二级账户，有财务管理权；减少现金沉淀，提高资金使用效率和效益；实行收支两条线管理，真实反映分公司财务状况；整合融资资源，统一对外借款，有利于降低资金成本；慎重对子公司放款，减少财务风险。
目前，国内集团的一些内部结算中心往往只考虑企业急需资金，而极少考虑其资产状况、贷款用途和效益回报，这种放款纯粹属于资金内部调剂余缺，当借款企业经营不善，无力偿还借款时，内部结算中心根本无法追回借款本息。因为结算中心的借款合同不受法律保护，无权对借款逾期给予罚息或采用诉讼手段，即使结算中心强行回收借款，也会遇到员工的抵制和领导说情等阻力。所以结算中心只能依靠借款企业自觉按期归还借款本息。这样，当结算中心呆账、坏账较多时，一方面对存款企业要支付固定利息，另一方面放出去的款项没有回报，日积月累，恶性循环，甚至可能拖垮整个集团。可见，结算中心模式并不意味着将各分公司的全部资金集中到集团总部，且这种模式也不是一成不变，它将随着企业组织结构的变迁而发展。一般而言，结算中心模式是关于资金整合、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司依然拥有较大的经营权和决策权。
11.3.4 财务公司模式
财务公司属于非银行金融机构，其独立法人地位的特性决定了其除能担任集团结算中心的角色之外，还可以对外提供多元化的金融服务。我国财务公司设立标准极高，大多是在集团发展到一定水平后由人民银行批准，作为集团的子公司而设立。与其他资金控制管控模式相比，财务公司不仅能实现最经济、自发的资金整合控制，还能承担集团的理财职责，具体表现为：通过在集团内部转账结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，减少资金需求，解决集团内部产品购销问题；财务中心具有结算中心、内部银行所不具有的货币市场同业拆借的优势，为集团开辟广泛的短期融资渠道，最大限度地降低资金成本；扮演投资中心角色，将集团暂时闲置的资金投向高回报项目，或者用于集团本身发展，使资金运用效率最大化。
从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银行与企业关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门的约束，而且这种约束是建立在各自具有的经济利益基础上的。集团经营者（或最高决策机构）不再直接干预子公司的现金使用和取得。但作为子公司，会选择财务公司融资这种便利、低成本的融资方式，自发地融入集团资金管理体系之中，成为被监管的对象。从该层面讲，结算中心、内部银行等资金控制管理方式带有行政强制色彩，自主性、经济性不及财务公司资金控制手段。
以财务公司为载体的集中式资金管控模式，即集团母公司资金集中管理与子公司自主管理相结合、子公司资金结算与财务公司金融功能相结合、资金有效平衡与资本结构优化相结合、资金占用目标与过程管理相结合、外资高效利用与风险管理相结合、资金信息化管理与业务流程再造相结合。这一资金管理经验可以概括为“四个统一”，具体做法是：
一是统一银行开户管理，确保货币资金安全。货币资金是流动性最强的资产，是内部控制的最关键环节。为强化货币资金的事前控制，在健全货币资金基本内部牵制制度的基础上，撤销集团内部各单位在社会金融机构的账户，将其主要结算账户集中至集团财务公司，不仅发挥了财务公司的金融功能，并以货币资金结算代替内部银行结算，实现了对货币资金的集中监控。同时，建立集团货币资金内部报告制度，每日编制经财务负责人审批后的货币资金收支报表，确保及时掌握集团的现金流量，强化了对货币资金的过程控制。
二是统一资金调度，强化资金运作监管。满足生产经营与建设的需要，统一重大调度资金权，同时给予子公司日常的资金管理权限，实现集团对下属单位资金运营的有效监控和防范资金结算风险。母公司还制定了《资金支付暂行管理办法》，对物资采购和工程项目资金实行集中对外支付，以资金为纽带加强对工程项目和物资采购的内部控制，降低工程投资和物资采购成本。
三是统一资金信贷管理，确保筹资效益和安全。一是统一内部信贷管理，通过集团财务公司集中对子公司实行内部贷款制度，合理调节集团内部资金流向，优化资金信贷结构，为集团内部提供高质量的贷款支持；二是统一对外筹资职能，根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要，统一向商业银行办理贷款筹措资金，同时作为信贷管理的延伸，强调由母公司统一对外担保，未经集团批准，各子公司不得自行对外担保，以降低筹资成本和减少负债的发生，防范担保风险，确保筹资效益和安全。
四是统一资金过程控制，提高资金使用效益。在资金目标控制上，每年编制年度资金占用预算指标，与经济责任制考核指标挂钩。通过预算的跟踪考核，对资金从物资采购、存货的盘点和处置到产成品销售等全过程实行过程控制和管理。加强外资利用的过程管理，在引进外资时强化对国内外有关贷款政策和利率水平及走势的研究，把握好利用外资项目的决策关，合理确定贷款有效使用方案。注重外资风险防范和管理，利用货币调期、利率调期、提前还款、远期外汇买卖等多种形式化解外债风险。
11.3.5“现金池”模式
“现金池”堪称是目前世界上最有效率、技术水平最高的一种现金管理方式。境外很多跨国公司普遍采取“现金池”（也称“现金总库”）进行资金管理。“外币现金池”是西方先进银行重点投入和发展的业务，花旗、汇丰、德意志、渣打等外资银行把全球现金管理作为重要业务带入我国的同时，也将“现金池”这一比较新鲜的资金管控模式介绍给我们。
这一模式的引入是有一定的政策背景的。长期以来，我国有关政策规定：两个企业不管是否存在股权关系，都不能以外币计价，也不能以外币转账。这就使得外币业务较多的集团内部资金统一管理存在一定的障碍。近几年来，伴随着中资企业境外业务的增加和外资企业来华投资的扩张，本外币管理业务集中统一的需求与日俱增。很多跨国公司普遍提出在境内外逐步统一不同子公司之间的外汇资金，实行集中运作以节约财务成本。顺应企业的普遍要求，国家外汇管理局正式发布了关于跨国公司外汇资金集中管理的相关规定，允许跨国公司在成员内部通过委托放款的形式进行资金的集中运作。这就扫除了外币现金管理的障碍，使得跨国公司外汇资金统一营运成为了可能。
“现金池”这种资金管控模式的最大特点是高效、降低对外融资和汇兑成本、提高外汇管理能力，比较适合跨国企业和涉及较多外汇资金结算业务的大型企业运用。同时，一旦决定实行“现金池”模式，企业则需要审视与之合作的银行的服务质量和服务收费。
11.4 面向集权型管控的集团资金控制体系构建
资金控制是现代企业管理的一项重要内容。围绕企业生存、发展、获利的很多问题都和资金管理相关。如何平衡自有资金和借贷资金之间的关系，是企业面临的一大问题。企业一方面要保持资金适当的流动性以应付到期的债务，另一方面又必须有效地降低资金占压成本。为实现整个集团资金供需平衡，母公司必须建立一套科学完善的资金控制体系。
在财政部与国际会计准则趋同的新准则指导下，应该逐渐形成母公司对子公司“控制”的标杆，即合并报表的主导思想就是“控制”，母公司对子公司的“控制”意味着，母公司有权决定子公司的经营决策和财务分配政策，有权支配子公司的全部资产而不仅仅是所拥有的那部分资产。因此，对这一类可以“控制”的子公司，应该实施集中度相对更高的控制措施。
11.4.1 资金控制体系的三层统筹
集团企业对运营资金的控制可以分为三个层次。
第一个层次是资金集中监控的层次，这个层次的主要工作目标是掌握整个集团实时资金动态情况，监控重大、异常资金调动。在结算系统建设初期，资金集中监控系统为实现资金集中结算奠定基础，集团结算系统基本搭建成功之后，资金集中监控系统可以把整个集团的资金动态情况清楚、及时地显示在集团有关领导面前，发展为集团企业的资金管理决策支持。
第二个层次是资金统一集中结算管理层次，这个层次的主要工作目标是实现资金预算控制，实现资金统一集中结算管理，减少实际资金流动，提高资金周转率。在这个阶段里，建立统一的跨银行的集中结算平台，与银行网银系统对接，实现资金的集中上收，根据预算自动下拨和内部自动转账。资金预算管理、资金结算系统与资金集中监控系统配合使用，发挥对集团资金管理更大的效用。
第三个层次是统一理财结合风险管理的层次，这个层次的主要工作目标是实现集中理财管理和统一风险管理。由于金融环境的变化会持续不断丰富化，票据贴现、理财工具和风险管理方法层出不穷，随着社会信贷管理、授信管理、证券投资、资产置换等是目前集团企业能使用的常用理财手段的普及，资金集中监控、资金头寸分析、缺口分析、投资组合管理、信贷风险管理等风险管理方法应该更加科学地被使用。
11.4.2 资金控制体系的科学构建
构建完备的资金控制体系应包括现金控制系统、现金预测系统、筹资控制系统和投资控制系统四个方面：①现金控制系统。通过内部银行进行内部资金管理。②现金预测系统。母公司通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。③筹资控制系统。在集权管控模式下，母公司和各子公司的对外筹资，由内部结算中心统一对外筹措，各子公司无权对外筹资；在分权管控模式下，子公司可在授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一存入内部银行。筹资控制系统的重点是借款控制。④投资控制系统。在不同管控模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。集团投资管理倾向于采用集中管理。
11.5 面向分权型管控的资金控制体系构建
与集权型管控模式一样，分权型管控模式在集团对子公司的资金管理上也会有所体现。其实，在很多时候，所谓的集权和分权主要就是针对集团对子公司的财务权而言的，而这当中首当其冲的又是对资金管理权的配置。因此，某种程度上，我们可以把集权简单地理解为集团对子公司资金的集权，而分权则是集团对子公司资金的放权。
11.5.1 分权型管控模式下对子公司资金控制的基本特征
分权型管控模式下，首先要解决的问题是集团是否对子公司的资金进行控制，其次才是控制的方法问题。对于这个问题，站在集团对子公司的管理角度讲，控制和不控制各有其道理。控制的理由是，虽然对子公司进行放权，但是这是有条件的放权，并不是完全放弃对子公司的监控，而且这种监控也是集团实现集团的整体利益所必需的。而不控制的理由则是，既然对子公司放权，那么就应该在资金管理上给予子公司充分的自主权，应该相信子公司有能力和意愿管理好自己的货币资金，集团对子公司的货币资金的使用进行管理既是不必要的，也会因此而发生不必要的成本。
对于这个问题，正确的做法应该是集团根据各个子公司的业务特征、管理水平等具体情况来处理。一般理论上的合理解决方案是，对于那些业务和集团相关性低或者业务独立性比较强，而且管理能力比较强，发展比较稳定的子公司，集团在整体实行分权的控制体制下，没有必要再对这些子公司的资金使用进行严格的控制。反之，对那些业务和集团的相关度比较高、管理规范程度比较低、发展尚不太稳定的子公司，即使在实行分权的控制体制下，对这些子公司的资金监控也是必要的。
另外，需要说明的是，集团对子公司的控制体制并不是完全划一的，集团对不同的子公司可以实行不同的控制体制。比如，某集团有甲和乙两个子公司，集团可能对甲子公司采用集权型的控制体制，而对乙则采用分权型的控制体制。这种区分子公司来选择和设计控制体制的多元化做法，在理论上是合理的，在现实中也是可行的。
在集团对子公司的资金实行相对分权的控制体制时，这种控制体制相对于集权型的货币资金监控体制来说，具有如下几个方面的特征：
一是部分控制。分权型管控模式下对子公司的资金控制，应该是局部性的控制，而不是整体的控制。换言之，集团只是出于某种情况下整体发展的需要调度子公司的部分资金，而不是把子公司的全部资金都拿走进行集团范围内的统筹使用。
二是间接控制。分权型管控模式下对子公司的资金控制，需要贯彻间接控制的原则。这种间接性是指集团只能通过子公司的财务部而且经过子公司同意之后进行资金的调拨，不能像统收统支那样，完全无视子公司的要求而对子公司的货币资金进行直接调配。
三是总量控制。总量控制是指集团对子公司的资金只在集团的整体上进行控制即可，也就是说，只要不突破总量限制，集团完全不必要干预子公司的财务行为和资金使用流向等。比如，在借款上，只需要给子公司一个总的借款额度或者规定一个最高的资产负债率，至于在这个范围子公司如何运作其货币资金，集团就没有必要进行管理。
四是经济调控。分权型控制体制在现实中很多时候只是存在于集团部分拥有股份的子公司中。在这种情况下，集团作为大股东和其他小股东的利益可能是不一致的。所以，集团在对子公司进行控制时，任何一项控制措施的实施，都必须充分地考虑其他股东的利益，不能将自己的利益建立在对中小股东利益的侵害之上。为此，集团在调用子公司的资金时，一定要坚持市场化原则。调出其资金，需要参照市场价给予其补偿，向其调入资金需要参考市场价收取费用。这一点上，分权型控制和前述的统收统支是完全不同的。
11.5.2 分权型管控模式下对子公司资金控制的主要方法
在内部控制上，很多控制方法既适用于集权型的资金控制体制，也适用于分权型的资金控制体制，使用时只需要进行稍微的调整即可。比如，资金结算中心控制方式，根据具体情况既适用于集权型管理体制，也适用于分权型管理体制。如果侧重于集权型控制，则集团通常借助于资金结算中心完成统一收支。统一收入，即将子公司的资金收入统一到结算中心指定的账户，防止收入分散造成资金失控；统一支付，即各个成员的资金支出统一由资金结算中心办理，如统一原材料采购等，控制资金支出，减少采购费用和获得价格优惠等。而当集团倾向于分权型控制体制时，可以减少集团在子公司资金控制权上的集中度，减少统一支出的范围，给予子公司充分的自主权。比如，只是在信贷、税务、内部结算和融资上进行统一，而其他方面则一律放权给子公司。
分权型管控模式下，集团对子公司资金的监控相对于集权体制下而言要宽松一些。但是，宽松是对子公司使用过程的管理而言的，也就是说，对其使用过程不去做过多的干预。事实上，这并不等于放弃对子公司资金的监控，只是监控方式和监控重点发生变化而已。在集权体制下，集团对子公司的资金控制一般是直接控制货币资金本身，即集团直接掌管资金的使用权。而在分权型管控模式下，集团对子公司资金的管理权是由子公司管理层行使的。子公司在这里是一种受托者的角色，集团是一个委托者的角色。因此，集团是通过监督子公司来实现对资金的间接性控制，也就是，监督子公司建立和执行严格的货币资金控制制度，以此达到回避来自子公司资金方面的风险的目的。在管理中，这种监督管理工作是集团内部审计的一个重要内容。其审计监督的内容主要有：
在子公司资金业务相关岗位及人员的设置情况上，重点检查是否存在货币资金业务不相容职务混岗的现象；在子公司资金授权批准制度的执行情况方面，重点检查货币资金支出的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为；在子公司支付款项印章的保管情况方面，重点检查是否存在办理付款业务所需的全部印章交由一人保管的现象；在子公司票据的保管情况方面，重点检查票据的购买、领用、保管手续是否健全，票据保管是否存在漏洞；在子公司对国家资金结算纪律的执行情况方面，重点审查是否存在违反国家财经纪律和结算制度的情况；在子公司资金周转情况方面，重点审查子公司对货币资金的使用效率、资金周转速度等。