一、破蛹为蝶
30多年前，他对母亲说：“我长大要做钱的主人，不要做钱的奴隶。”
20多年前，他踌躇满志地告诫自己：“不当县长，不抽烟。”
10多年前，面对已自成圈子的用友、万能、安易，他暗下决心，“拼命地往里面挤，就是要挤进他们的圈子”。
1年多前，当金蝶拥有了几十个百万富翁时，他说：“金钱是财富的一种表现形式，只有当它是能给社会带来价值的资金或财产时，才能成为财富。”
他曾获得第四届“中国青年科技创新杰出奖”，1998年度“广东省杰出青年科技标兵”、“第七届深圳市十大杰出青年”、“深圳市青年科技专家”、“深圳市青年科技带头人”等等奖励，2001年获得“中国软件十大杰出青年”荣誉称号。他现任金蝶国际软件集团主席兼行政总裁，中华全国青年联合会第九届委员会委员和深圳市人民代表大会常务委员会委员。他，这个1963年5月出生于湖南资水河畔、略显腼腆的农村伢子，从徐少春、老徐、徐总到ROB-ERT，似乎一直在追求一种野天鹅般高贵、自由、向上的精神气质。
徐少春自小就具有个性，13岁时村里的小伙伴几乎都学会了抽烟，可任凭这样诱惑，他都坚决拒绝：“不当上县长，我就不抽烟！”徐少春没能当上县长，却成了IT行业的风云人物。1979年，16岁的徐少春“鲤鱼跃龙门”似地考取了南京东南大学的计算机专业。在南京高大的法国梧桐树的绿荫里，徐少春经历了从少年到青年的成长过程。4年的大学生涯使年轻气盛的徐少春获得了丰富的计算机专业知识，为以后的事业发展奠定了坚实的基础。
1983年，徐少春被分配到武汉的一家工厂，和他同时报到的8个人是工厂自“文革”后迎来的第一批大学生。在厂里，徐少春因为编制了一个工资管理的小程序而颇得厂长的器重。不久，这个最年轻的大学生又提出了“假如我当厂长，我会如何管理”的建议。在那样一个因循守旧的年代里，徐少春的大胆自然招来了许多非议。这样的环境，满怀激情的徐少春自然不会满足。1985年他考取了财政部科研所财会电算化专业的研究生，毕业后被分配在山东省税务局工作，不到两个月，他就意识到自己并不适合墨守成规的工作环境，他需要创新、需要挑战。于是，生性果决的徐少春离开了山东来到深圳寻找机会。
1988年，徐少春进入蛇口一家会计师事务所工作，帮助这家会计师事务所的客户实现会计电算化。1991年，正值邓小平南巡的前夕，当时全社会都在说“科学技术是第一生产力”，深圳也开始大力鼓励发展民间科技企业。一直都在梦想有一天能做出大事的徐少春凭直觉感觉到了机会。当他看到深圳市政府颁布的鼓励科技人员创办民间科技企业的政策时，便下决心创业。1991年5月，徐少春辞职，因为3年的合同还差1年才到期，他赔给蛇口工业区1.2万港元。
徐少春非常认真地写了一份100多页的可行性报告，它给科技局的干部们留下了深刻的印象，后来徐少春得知，那是他们所见到最好的可行性报告。怀揣着这份报告和借来的 5000元人民币，1991年7月，徐少春创办了金蝶公司的前身——深圳爱普电脑技术有限公司。
二、化蝶之旅
1992年7月，爱普公司花1000多元在《深圳特区报》上打了一个8 CM×8 CM的广告，内容是“爱普电脑会计系统配合企业会计改革”，当天就有70多个电话打过来询问情况。
就这样，徐少春带着印有“董事长”、“总经理”的名片开始推销产品，他最怕人家问：“你的公司有多少人？”、“办公室在哪里？”因为当时两间不大的办公室里，只有徐少春一个人。为此，他只好“避实就虚”，滔滔不绝地讲软件的好处。五六个月后，徐少春赢得了深圳南方制药等第一批客户。
随着业务的开展，公司开始招聘一些人员，由于无法解决户口、工作调动等问题，人员进进出出，流动频繁。如何建立一支稳定的队伍，使公司发展壮大便成了徐少春萦绕于心的难题。创业两年多的时间里金蝶没能做大，“当时最重要的原因就是缺资金、人才和文化。”他感慨地说。
1993年，有意在IT业寻找投资对象的蛇口社会保险公司负责人赵勇注意到了当时名不见经传的徐少春。同年8月，徐少春跟赵勇的妹妹赵西燕女士合资，正式组建深圳金蝶科技软件有限公司，个人的股份从90%稀释到35%，成了公司的第二大股东。区别于其他民营企业家，徐少春不再是公司的绝对股东，事后徐长春向媒体透露：“这绝对是一个很大的牺牲，但为了事业发展，我仍然坚持那样做。”
作为一个刚刚起家的创业者一样，徐少春一心要做大事业，他事无巨细、事必躬亲。公司的职员说：“我感觉徐总上班的时间大部分都在说话，或是训人，或是开会。开会时经常使用头脑风暴法，大家都必须说话，人人过关，不要章法，没有时限，越热闹越好，然后徐总来一锤定音。”在上班时间，徐少春像一只不知疲倦的陀螺，高速运转，而下班后，徐少春却很少说话，经常独自在办公室呆到半夜，很少有人知道表面平静的他到底在思考些什么。
1994年金蝶初成规模，徐少春带着深圳潜心开发的金蝶财务软件参加在民族文化宫举办的首届全国会计电算化成果展览。虽然金蝶在展览会最显眼位置打出了“账海无边，金蝶是岸”的条幅，但和当时声名显赫的用友、安易、万能、远方等老牌财务软件厂商比较起来，金蝶两个3M×3M的展位还是让人颇感寒酸气，一副外地厂商进京“赶考”的模样。“当时我感到一种被人家小看的羞辱，有个公司的老总过来跟我握手，但是我明显能感觉到他的敷衍了事和表现出来的不屑，你们是小公司，不值一提。”徐少春这样描述当时的情景。此次展览，主流财务软件评的都是贡献奖，金蝶争取到了一个鼓励奖。徐少春对这个结果不太满意——金蝶在他们眼里是一个地方性的软件公司。这次展览会的冲击，在徐少春的内心画上了一条深深的印痕，也激发了他的斗志：一定要在市场上做出点儿样子来。
而在1996年，机遇轻轻地敲响了金蝶的门，幸运地是，徐少春并没有像用友这样的财务软件的领头羊自恃行业权威，对此不屑一顾。就在过分自信的用友等大公司武断而轻率地下结论的同时，徐少春开始了自己的一鸣惊人的计划。
凭着技术出生和对于财务软件形势走向的敏感，徐少春1995年开始考虑WINDOWS版财务软件问题。他也就此向王文京虚心地请教过，但是王文京却固执地认为WINDOWS技术至少是两三年以后的事。而让徐少春最终下决心全力以赴转向WINDOWS平台的是金蝶的第一位投资者——股东美籍华人赵西燕，她告诉徐少春WINDOWS肯定是未来方向，在美国平台应用已经全面转向了WINDOWS。有了这样的信息，徐少春有理由相信中国很快就要步入WINDOWS改革的后尘，他迅速投入大量资金研发金蝶WINDOWS版财务软件。相比较DOS版财务软件WINDOWS版最大的优势在于它将财务软件的几个模块集成在了一起，可以保证在DOS状态下难以实现的财务数据集成性和一致性。而这一特性可以极大地方便会计人员，仅此一点就让徐少春兴奋不已，他表示：“干了这么多年会计电算化，我清楚意识到只凭这一点就可以吸引很多会计人员从 DOS转向 WIN-DOWS。”尽管这样做也存在很大的风险，但是也就是这一念之差，历史就此改变。
凭借中国第一款基于WINDOWS操作系统的财务软件，金蝶实现了品牌突破和跃升，一举成名。目睹金蝶的突起，用友这才着手开发同类产品，直到1997年才匆忙推出成品。尽管依靠老客户的支持，用友终于缓过气来，但无奈此时那只自己曾看不上眼的金蝶从此飞上枝头变成凤凰。而此役以后，“北用友，南金蝶”的叫法开始响彻云霄。
最初的金蝶，可以说开发、市场、销售、服务所有环节都是以徐少春为核心，管理可以说是纯个人化的。在员工们的眼里，徐少春精力异常充沛，似乎无所不能，充满了创业者的激情和执著。无论晚上工作到几点，他总能在第二天早上9点以前出现在办公室。一位从竞争对手那边过来的副总不禁感慨：“以前的一把手，晚上9点以后要在娱乐场所才可以找到，而金蝶的一把手经常是独自工作到深夜。老板都这样，员工还有什么好说的？”这个时期，徐少春表现出了一种企业家起始阶段的霸气，春风得意、志在必得。他的行业高敏感度和决策的巨大成功树立了他在公司里的神话形象，他的激情和努力在创业初期确实感动并鼓舞着他的每一个员工。处于第一个高峰期的金蝶，高涨的热情和归属的荣誉感充斥激励着每一个人奋斗、再奋斗。一位金蝶的员工说：“没有徐少春就没有金蝶。”徐少春与生俱来的野心、感染力和耐受力为金蝶订立了一个“徐少春准则”——徐少春的精神就是企业的精神，徐少春的潜力就是企业的潜力。这样徐少春在金蝶就成了一个不可挑战的“符号”，徐少春自己也曾表示：“董事会、管理层都是我一人说了算，我那时是不允许别人说NO的，这个企业到底是我一手搞起来的呀。当时在我的视线中这是不可挑战的。”
然而，伴随着企业的发展壮大，过度的集权带来的却是十分让人深思的后果。从靠一个产品打天下起步，企业要进步就要体制化，部门会越来越多，每天摆在徐少春办公桌上的决策越来越繁复，对总体战略的把握和细节工作的事必躬亲使得徐少春觉得自己不得不天天加速跑，他感到了高处不胜寒：“那时我真累，累得有些盲目。”除了徐少春的困惑，对于公司的中层管理阶层和技术人员，当徐少春高高在上的神话形象随着时间而淡化，作为一个应聘的职业经理人，过多地受制于总裁使得他们的工作满意度受到直接的影响。自己对于工作想法得不到充分的施展，事业的挑战性和对于公司的归属感不可避免地下降。金蝶面对的早已不再是几个人写出个好软件就可以打拼天下的局面了，几十个员工，如果徐少春主宰着从程序设计到人事管理，从公共关系到营销策略的各个方面，那么他的助手们就会因为自我实现得不到满足和权力距离大的压力，只能在苦恼之余选择离开了。
核心人员的流失也让徐少春感觉到了彻骨之痛。他们都是公司成立以来培养出的第一批骨干，这件事当时给徐少春的打击非常大。尽管徐少春三顾茅庐，他们却都以种种原因谢绝了。更令徐少春痛心的是，他们走后一两个月，徐少春在市场上就发现了一个叫做永信的会计软件，无论界面还是内容，都跟金蝶惊人地一致，而且声称是根据金蝶的缺点开发出来的。
三个得力助手的离去，使得徐少春重新开始思考“怎样管理好一个企业”这个看似容易却又不好回答的问题。“如何培养和稳定企业的人才”成了当时徐少春思考的核心。“一般说来，公司在扩张过程中尤其是从一个阶段向另一个阶段前进时，势必要求一种与之相适应的新的管理机制、管理规范、管理意识和管理流程，这时企业最大的风险不是来源于外在环境如何恶劣，而是源于企业自身。人们常说，打败自己的不是别人，而是自己”。1995年末，徐少春为软件写了最后一句程序，以后就再也没有亲自写程序，他工作的重心开始全面转向金蝶发展的重要环节——管理或者说是更好的让有能力的人管理。徐少春开始了引进职业经理人之旅，叫它之旅，是因为这条漫长之路走得确实不容易。
徐少春说，他内在的变化可能就是在这段各种想法激烈碰撞、彻夜难眠的日子里产生的，一个问题始终困扰着他：“我在这个集团里，我的重点放在哪里？我应该处于一个什么位置？我到底是做什么的？”当企业发展起来后，一个人包打天下的日子就一去不复返了，徐少春个人的能力也不能满足公司各方面的要求，所以必须要有人抓技术，有人管销售，只有建立一支核心管理团队，才能保证企业的持续发展。
到了1998年，徐少春痛下决心要从一个成功的创业家走向一个成功的企业家，他开始企业内部的放权，无论是开发管理还是人力资源，无论是市场渠道还是客户服务，徐少春统统让部门自行制定制度。同时，金蝶开始引进各种技术资源、管理资源、人才资源，甚至资本资源。要放权、要容忍别人，这在以前，徐少春是不可能做到的。
好在徐少春是个喜欢和强者赛跑的人。“我其实不是无所不能，只有认清这一点，企业才可以做大”。徐少春开始输入一些强硬派，他对这些人的要求是，必须在某些方面比自己更强”。拿惯了主意的人一旦让他听听别人的意见，这种忍耐和毅力是需要和自我抗衡的。
三、呼蝶引伴
1998年，“空降兵”开始入驻金蝶的各个显要位置，而徐少春也开始着手以自己为核心建立一支管理团队。正是这支团队使金蝶的管理无论是研发还是服务都发生了脱胎换骨的变化。
1999年3月，原用友集团发展部总工程师田荣举进入金蝶，任研发中心副总经理。2000年年初，田荣举开始负责研发中心，担任金碟的副总裁和研究及开发中心的总经理。
田荣举是通过E-MAIL与徐少春接上头的，像是被徐少春从竞争对手那里挖来的人才，这一人事变动给毕竟是新手的金蝶带来用友这样老牌企业在管理层面上宝贵的经验。这位出身程序员的管理者，喜好自由开放的工作环境，但对工作却有着不差毫厘的要求。金蝶的研发中心，一共有四个部门，即财务系统部、制造系统部、物流系统部、基础系统部。每一个部门的经理都是相应的产品经理，他们为一个共同的目标服务，这就是整个ERP，而整个ERP的产品经理则是田荣举。
田荣举在内部管理上进行了很多整改，比如项目调研、质量控制和软件开发管理等。同时在整个研发体系上，因时制宜，在不同的阶段采用了不同的管理方法。以项目调研为例，田荣举要求产品经理，首先要规划产品的方向，接着进行定位，确定这个产品适合的行业和用户类型，同时与市场部门做好沟通，以便使产品能够获得市场的青睐，并选择合适的市场推广时机。
徐少春对田荣举这种既能挣钱又能“培训”员工的管理方法颇感自豪和满意。“我们的努力得到了回报，比如研发中心提高了管理水平，一个个技术型的项目经理，变成了产品经理，他们更关注客户的需求，更愿意与客户进行交流了。通过做ERP，各地分公司员工的知识面拓宽了，管理视野也变宽了，对管理的理解和体会也深刻了。他们能跟客户的总经理对话，他们现在变成了一个有管理知识和管理经验的顾问。另外，通过观察客户，他们会反过来审视自己的管理问题，不断提高自身的管理水平。”
随着金蝶的业务由财务软件全面转向企业管理软件，徐少春认识到，财务软件，只是一种售后服务，做技术支持，有个技术支持部就够了，可管理软件却要涉及企业管理和企业内部的流程重组；另一方面，财务软件的服务偏重于技术，事后才去做，而管理软件偏重于管理，侧重于对项目的控制，重在事前预防。显然，现有的服务实施不能满足ERP产品大量销售的需要。
徐少春提出了“帮助顾客成功”的理念，如今它已经上升到了金蝶经营哲学的高度。而帮助顾客成功的关键就在于满足客户的真正需求，使企业的产品能够真正对客户产生价值，从中取得利润。
1999年，原美国四班软件公司（中国）西南区的负责人金卓君入驻金蝶，担任金蝶分管服务的副总裁。在“帮助顾客成功”的理念指导下，金卓君从顾客利益的角度出发重新检讨了金蝶的整个工作系统，进行整个服务体系的调整。并提出金牌服务、银牌服务、金手指实施法、蓝色链环、7－2－1策略等服务措施。在金卓君的领导下，金蝶的客户实施与服务逐渐自成体系。
制定和推进服务标准：标准主要体现那些顾客认为重要的业务方面的工作流程；它主要包括日常行为标准，如接听电话回信等，同时还包括各行业特有的顾客要求：
技术系统改造工程：投资建设客户呼叫中心（CALL CEN-TER），投资建设金蝶客户关系管理系统（KD－CRM）和改造客户数据库。
客户培训改造工程：良好的客户培训是客户取得成功的关键步骤。它的目的是让金蝶的客户在最短的时间内掌握金蝶产品的思想精髓和应用方法。
大客户服务改造计划：将“大客户”作为一组特殊的客户群——战略合作伙伴，研究他们的服务需求，总结和开发适合他们的服务方式为其服务，使之成为长期的“忠诚客户”。
不满意客户改造计划：即使是具有良好客户服务水准的公司，同样难免会有客户的投诉；金卓君“不满意客户改造计划”的目的是，积极地对待客户的投诉、认真及时地做好改进，变“不满意客户”为“忠诚顾客”。“不满意客户改造计划”包括三个方面：首先建立多种渠道（电话、传真、电子邮件、网络在线等）引导客户投诉；其次改进并强化处理客户的投诉工作流程和工作标准，保障投诉处理一定能够做到有效、及时；最后，通过对投诉原因的分析，制定预防措施或列入新的“实施顾客关注计划”。
客户服务满意度监控计划：“客户服务满意度监控计划”又称为“服务审计”。金卓君实施此项计划的目的是，使客户服务标准得到贯彻和执行，获得良好的客户服务结果。监控的原则就是依据既已制定的客户服务标准，并引进客户满意等级制来衡量企业员工或者业务部门的客户服务指标。金卓君的服务体系还通过分布于全国各分公司的服务监督岗（每月或每周）对客户抽样拜访、每季一次分区域对客户满意度调查问卷、每年两次集团组织的中立部门或机构的满意度调查等工作的结果，来考察企业或者部门乃至于具体员工的客户表现。对于表现良好的客户服务予以表彰和推广，而对于尚存差距的客户服务表现则提出相应的整改措施。
KCE培训及认证工程：一线服务人员是成功实施“帮助顾客成功”战略的第一要素，为了提高服务“第一时间”的满意度，金卓君在集团内对专业服务人员，实施了“金蝶认证工程师（KCE）”等级达标计划，培养和造就了一支专业化的客户服务队伍。
KASC认证及改造工程：一线服务团队是成功实施“帮助顾客成功战略”的最重要的组织，为了提升和强化机构服务团队的专业化水平，金卓君在集团内对机构客户服务部，实施了“金蝶认证服务中心（KASC）”等级达标计划，从而培养和造就了一支专业化的基层客户服务团队。对达标有差距的机构总部还派人给予帮助。
同时，在实施服务体系时，金卓君着重抓了整个流程中的七项关键环节：
1.企业全员须有一致的客户服务意识；金卓君在“帮助顾客成功”的战略思想指导下，在金蝶的各级管理层中发展服务导向的管理风格和领导风格。
2.引入可衡量的服务标准，改善服务的质量和一致性；切实可行的服务标准，是客户满意度的基石。金卓君服务体系的标准为服务人员提供了质量帮助，同时意味着客户在与公司交往时可随时享受高水平的服务。
3.教育和培训一线服务人员；给一线的服务人员最好的知识、技能和态度的培训。
4.顾客服务审计和绩效考核；对于一个服务人员来说，做好一次客户服务并不难，难的是做好每次客户服务；对于一个服务团队来说，不难找出优秀的服务人员，难的是不能有一个不合格服务人员。因此，金卓君的服务体系特别强调顾客服务审计和绩效考核。
5.不断总结，并实施顾客关注计划改进服务。
6.加强内部服务的管理，进一步提高服务效率。
7.支援前线，特殊情况的服务措施。
就这样，一项被称为“蓝色链环”服务体系被金卓君推出。它环环相扣，循环往复，构成了一个持续发展的服务链条与价值链条。
在此基础上，金卓君还推出了金蝶项目的实施方法——“金手指六步实施法”：项目启动、系统培训、系统定义、环境准备、系统切换、运行维护。
除“蓝色链环”、“金手指六步实施法”外，“7－2－1策略”也是金卓君推出服务体系的重要内容。其主要思想是：企业客户管理或核心业务的信息化内容的70%将由该方案的方案产品及其组合满足；20%的个性化需求将通过该方案的服务，包括业务重组咨询、二次开发、定制开发或协作产品完成；10%的进一步需求将由该方案与客户共同发展至最终完善。
至此，金蝶的服务构成了一个完整、规范、和谐的有机体系。这一体系就是金卓君为金蝶设计的“以顾客为中心”的服务模型，被称为“客户服务体系金三角”。
做事讲究方法，喜欢构筑严密的体系、完整的制度，是徐少春对金卓君的评价。
同样的“空降”例子还有原SAP（从事数据库业务的软件开发商）中国区总裁执行助理黄骁俭等，众多“空降”部队的进驻使徐少春感觉到了人才济济的快意。但是很快，徐少春发现，这些从不同企业汇集到金蝶的“空降”精英们，做事方式是如此迥异。
由于团队成员的管理理念和企业文化背景的差异，双边或多边交流出现问题在所难免，这从某种程度上改变着徐少春的管理方式，徐少春对管理层开始强调沟通管理。“我现在更愿意交流、更愿意听取意见——这个变化可能也和我年龄增长有关。”
“在一些牵涉到部门与部门之间的合作上，或者对事情不同的看法上，会有问题出现。关键是问题出现后迅速地得到解决。我们管理层很重视通过一个会议来解决问题。大家在会上畅所欲言，广泛地交流与沟通，问题迎刃而解。”徐少春将这种管理风格叫做“民主决策、权威管理”，管理对象多集中在管理层，谈话、开会是两种常用手段：事情拿到桌面上，大家合议而定，徐少春自己只起个拍板的作用。但一旦规则定下，则执行不怠，没有灵活空间可谈。
“我在原来的公司干了许多年，也有一定职位，但没有被老总单独接见过一次。”田荣举说，“但在金蝶，老总经常会组织员工探讨内部管理、产品规划、市场策划等，大家完全可以畅所欲言。”在田荣举眼里，徐少春与员工那种零距离感也能说明一个问题：企业经营是大家的事，必须充分调动基层员工的积极性，增强他们的参与意识，这样才能充分发挥集体智慧，降低决策风险，创造更大的经济价值。
徐少春是宽容和开放的，他的管理也是如此。“我经常和徐总吵架，”田荣举说，“有时候把他气得说不出话，但是，过后他还是告诉我，怎么想就怎么说，不要附和他。”
“现在公司在重塑管理，徐总也在重塑自我，他已经从以前的老总转变到更讲究团队管理的经理人。”金卓君如此评价徐少春。
在团队管理之前，徐少春的管理带有很强的家长气氛。他说：“以前开大会时，基本上是我一个人在讲，很多事情也是我一个人拍板说了算。”金蝶的员工也说：“徐总很能带动气氛，他经常会滔滔不绝地发表激情洋溢的演讲，在让人捧腹的同时点出很多问题，大家也乐于接受。”
而随着一批出色的职业经理人的加入，在与新思想、新思路的磨合碰撞中，徐少春经历了从一个民营企业的老板向现代企业家职能的蜕变。在这个过程中，徐少春意识到，总裁有总裁的职责，副总裁有副总裁的职责，不能越位管理。因此，现在的大会上，徐少春听的多了，说的少了。而且在此期间金蝶已经成为一家在香港上市的公司，国际化公司的规范运作使程序化的控制多了，即兴而发的灵感少了。一切都在计划之中。金蝶的员工也说：“现在的大会没意思了，我们还是喜欢滔滔不绝的老徐。”徐少春的回答是：“等我们的管理体系运作再成熟一点的时候，我还会抛开手中的讲稿，激情面对员工。”
看过电影《一声叹息》的人们相信不会忘记片中的一句经典台词：“现在，我捏着你的手，就像左手捏着自己的右手一样，没什么感觉；但要是砍掉你的手，就像砍掉我自己的手一样，疼。”
激情管理也是如此。仅有激情是不够的，但没有激情的金蝶同样难以想像。随着金蝶管理机构与团队的日趋完善，金蝶的管理逐步走向正规化和程序化。如何在规范化管理的同时保持金蝶人激情和创新精神又摆在了徐少春的案头。
2001年在香港上市前，徐少春曾带着他的员工面对毛主席故居宣誓：“一定要让金蝶成功上市。”这种表现激情主义的方式在上市后依然为他所爱，他带着员工在一艘航空母舰上举行仪式，再次举起拳头宣誓：“金蝶一定要做中国软件业的航空母舰。”
接着徐少春还在金蝶内部展开了一场激烈的“整风运动”。2001年9月13日，在总部管理人员大会上，徐少春第一次提出了“整顿风气，二次创业”的口号。4天后，面对金蝶全体员工，徐少春提出：“不整风，最终将导致公司面临生存危机。”
其实，徐少春以“航母”示人也好，“整风”也罢，突破管理难题，寻求保持激情的途径才是问题的关键。
2005年9月，在“中国IT行业十佳雇主”评选活动中，金蝶软件以44.99%的得票率高居榜首，成为“最佳雇主”。
而就在评选结果出台前的两个月，媒体曾将多位金蝶高层离职事件炒得沸沸扬扬。事件起因是，金蝶多位敏感职位员工离职，包括公司副总裁田荣举、主管市场总监向奇汉、华北区负责人刘凡，以及多位大区老总，都分别在2004年年底至2005年年初这段时间相继离开金蝶。这不禁让人瞠目结舌。IT行业的人事变动一般相较其他行业频繁一些，而金蝶在这个行业里算是高层人事更新比较快的一个了，是技术和管理理念创新的需要，还是合作激情的减退，是徐少春想集大成成大器的表现，还是引入同行对手经验的捷径呢？这个除了徐少春自己他人是猜不透的了。
曾有一位业内人士这样评论：“凭借金蝶公司一直以来诉求的企业文化，出现上述事件并不稀奇。总结来看，激情文化一方面帮助金蝶聚揽人才；另一方面，也因为火焰过热烧退一些员工。”“激情能否持续？能否留住人才？”一时间，引发了大规模的讨论。一直以来，大家愿意将金蝶与用友相比，虽然自2005年以来，用友公司在渠道主管、市场主管方面也做了一些人事调整，但显然没有金蝶如此兴师动众，给公众总体感觉领导层相对稳定，中层职位变化也不十分剧烈，“激情不足，保守有余。”这是一位用友员工如此形容自己公司的内部管理。但是在金蝶，激情文化的一个体现，就是员工职位变化随意性大，为了招揽和奖励一些杰出人才，徐少春不断给予高官奖赏，10年发展下来，金蝶公司涌现过大量副总裁，而2005年更是出现了“高级副总裁”这样的职位。
职位多变给了更多员工成长的机会，具有极好的激励机制，但同时也经常引发大小格局的调整。近年来，金蝶不断面临高层人才出走的困扰，2002年年初，黄骁俭在金蝶上市后不久便离去，还不到一年时间，田荣举、向奇汉、刘凡再步其后尘。如何平衡激情与多变这对矛盾，恐怕成为徐少春最头痛的事情。毕竟软件行业的人才流动是一大弊病，不能仅靠所谓的“激情管理”、“温存主义”和金钱就可以解决。高层人才的频繁变动不能否认徐少春在短短的10余年内缔造了一只金蝶的功绩，也不能否认金蝶已经成为中国财务软件行业带头人的事实。
四、蝶舞春秋
2003年的金蝶被业内人士戏称为“蝶变”。2003年2月25日，北京国际饭店二楼彩虹厅，“产品领先，伙伴至上———金蝶EAS战略发布会”隆重举行。金蝶国际软件集团主席兼行政总裁徐少春携高层管理人员正式宣布了酝酿已久的2003～2005年公司发展战略。这个战略是“产品领先型”战略，它的核心思想有两个方面：第一：金蝶的产品质量与技术水平要绝对领先，要成为国际一流的产品。第二，金蝶要和广大合作伙伴一起开拓服务价值市场，将与伙伴的合作放到一个战略的高度来对待，从而逐渐由“产品开发商和服务提供商”转变为“产品开发商”，专注产品开发。
这个战略无疑更加符合成熟的应用软件市场的分工，在国际ERP市场的蛋糕，一直分为两块：一块是软件授权收入，由应用软件厂商分享；另一块则是软件实施服务收入，由咨询服务商分享。软件厂商与咨询商形成紧密的合作关系，而且后者的市场是前者的2～3倍，所以，金蝶共享出的是一个非常庞大的市场。徐少春曾说，软件产业是全球增长速度最快的一个产业，中国完全有能力也有条件在此产业与世界同步发展。
从财务软件到ERP，再从ERP到EAS，作为企业管理信息化的推动者，徐少春的长期目标是把金蝶做成像德国SAP那样举足轻重的公司。徐少春说：“中国应用软件行业即将走向成熟，市场已经历培育期而变得更加理性，ERP是否能够得到深入应用，是否能为客户创造更多的价值成为企业关注的焦点。我们将一如既往地注重为顾客提供更有价值更主动的服务，让顾客享受到前所未有的关怀，提升集团服务的盈利能力。此外，集团还将致力于提高顾客满意度，保持业务持续高速增长，以及大力开拓中小企业应用软件市场，并透过与IBM等战略合作伙伴紧密合作，将产品及服务快速导入企业软件高端市场。在内部管理方面，集团将继续积极实行全面预算，改善成本结构，提高盈利能力，实现股东价值增值。到2005年，金蝶要成为具有国际竞争能力的中国软件产业的领导厂商，到2010年，国际业务的比重要占到金蝶整体业务的20%，未来更会逐步提高，我们要成为世界企业应用软件十强！”
综观目前的软件业市场，正在呈现整合趋势，“做大做强”似乎成为市场法则。面对越来越激烈的市场竞争环境，未来的金蝶还将经历更多的考验，他们进入世界十强的道路还很长很长。
参考资料：
1.《金蝶总裁徐少春：金蝶国际化依赖三对翅膀》，2004年，《经济观察报》。
2.《打开金蝶问号》，2003年3月，《新电子、工厂经理人商业周刊》。
3.《徐少春：五年之后又一春》，2003年，《深圳商报》。
4.《金蝶设首席战略官 徐少春否认功成身退》，2003年11月9日，《搜狐IT》。
5.《徐少春的三个境界》，《计算机世界网》。
6.《用友金蝶合唱国际歌 国际化要跨过五重门槛》，2004年，《广州日报》。
7.《成长性企业：管理的烦恼》，2003年1月17日，《国际金融报》。
8.《金蝶软件科技公司的融资之路》，2004年5月，《世界经理人周刊》。
9.《徐少春和他的“空降兵”互相看》，2001年，《计算机世界网》。
10.《徐少春：软件业只有偏执狂才能生存》，2004年6月，《广州日报》。
11.《徐少春：十年金蝶》，2003年8月28日，《经济观察报》。