行为科学产生于20世纪20年代末30年代初的美国。在当时的美国，企业的规模逐渐扩大，科学技术以前所未有的速度向前发展，新兴工业不断出现，使得生产过程更加复杂。在这种情况下，科学管理把工人看成是“活的机器”，用“胡萝卜加大棒”的方式管理工人，忽视人的因素的状况，激起了工人们的反抗。与此同时，资本主义经济危机的加剧，也使得资本主义固有的矛盾更加尖锐。在这种情况下，许多西方管理学者开始把社会学、心理学的研究引进企业管理研究领域，这样，从新的人的假设理论的行为科学理论便应运而生。
行为科学，就是研究管理中人们的各种行为以及这种行为产生的原因。它涉及的范围很广，涉及人的需要、动机、激励、团体行为及组织行为———领导行为等。
第一节 人际关系理论
行为科学理论早期被称为人际关系理论或人群关系理论，是通过著名的霍桑试验而创立，并有着与传统的科学管理理论所不同的新观点。
一、霍桑试验
霍桑试验，是指1924~1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂所进行的管理试验。当时是根据科学管理理论中关于工人会对给予的工作条件做出相应的反应的假设进行的，其目的是想研究工作环境的物质条件与生产量的关系，以发现提高劳动生产率的途径。霍桑试验经历了以下四个阶段：
（一）照明试验
进行照明试验的目的是通过照明度的改变，研究对生产效率的影响。研究人员挑选了两个组进行实验：一个为实验组，照明度不断变化；另一个为控制组，照明始终不变。结果两个组的产量几乎等量上升，两个组的效率也几乎没有多大改变，纵然有某些微小差异，也属于许可误差的范围，因此，照明强度影响生产的假设被否定了。
（二）福利试验
这次试验是在继电器装置实验室进行的。
研究人员选了5名装配工人和1名画线工，让她们在同其他工人隔离的控制条件下工作。试验过程中逐步增加一些福利措施，如缩短工作日、安排工间休息、调节工场温度、免费供应点心等。研究人员设想，增加福利可能会增加产量。结果女工们的产量确实增加了，但奇怪的是突然取消这些福利措施，女工们的产量还是持续上升，可见增加福利措施对生产效率并无直接影响。究竟是何故，不得而知。如此持续实验了三年，正在试验难以继续下去的时候，一个偶然的机会，试验小组成员之一、西方电器公司检验部主任彭诺克在纽约哈佛俱乐部听梅奥作报告，受到启发。他当即邀请梅奥参加霍桑实验。1927年，美籍澳大利亚人、哈佛大学商学院研究所教授、心理学专家乔治·埃尔顿·梅奥与他的助手弗里茨·罗特利斯伯格等人组成新的研究小组应邀到霍桑工厂继续试验。
（三）访谈试验
由于梅奥等人是侧重研究人的行为和心理学的专家，因此，他们在分析第一阶段试验结果时，认为之所以没有得出预想的结果，可能是由于工人专门抽出来搞试验，社会环境发生了变化，因而人们在精神和心理方面也发生了变化，这样相对来说，其他工作条件的影响就处于次要地位。在这一思想的指导下，于是他们就开始第三阶段的试验，即工人访谈试验。梅奥等人从1928年9月开始到1930年5月，先后共对21 000多名工人进行了访问和交谈。在交谈中，他们尽量为工人制造宽松气氛，让他们畅所欲言，甚至可以发泄心中的各种不满情绪。
通过访谈，梅奥等人发现，工人们把心中的不满发泄出来了，心情舒畅了，因而虽然其他工作条件和工资报酬没有改变，但工人们却从心里感到这些条件大大改善了，因而劳动效率也有提高。同时，他们还进一步发现，工人中的各种不满情绪都不是孤立地仅仅对某件具体事的不满，而是都有其深刻的心理原因和社会原因。例如，一个工人对工作地区的噪声和烟雾不满，进一步考察表明，原来这个工人的兄弟死于肺炎，因而其之所以不满是因为担心自己的健康也会受到损害。又如，一个女工平常很不喜欢一位监工，两个人的关系搞得很紧张，经过谈话才发现，原来是因为这个监工长得很像他的继父，而她很厌恶自己的继父，于是也就看着这个监工很不顺眼。
通过访谈，梅奥等人把以往采取压制监视方式的领班改为试验参加者和观察者，在工人之间和工人与领班之间逐步形成了一种具有个人联系和相互协作的气氛，这使试验达到了一个意外的结果，工人的劳动态度大有改观，缺勤率大大减少，产量大为提高。
（四）电话线圈装配工做试验
这一阶段的试验主要是研究群体中的人际关系对劳动生产率的影响。这次试验选了14名男工，让他们在一间单独观察室中进行电话线圈的装配工作。14人中有9人是绕线工，3人是焊工，2人是检验工。其中把9个绕线工和3个焊工平均分成三个小组，2个检验工共同担负三个组的检验工作。试验从1931年11月到1932年5月，共观察了半年多。试验开始时，研究人员向工人说明你们尽量卖力地工作，报酬实行个人计件工资制。原设想这套奖励办法会使职工努力工作，但结果出乎预料。产量只保持在中等水平上，因为当达到定额产量后，工人们就自动慢下来，因此小组的产量总是维持在一定的水平上。究其原因，研究人员发现，小组内存在一种默契，当有人超过一定产量时，旁人就给他暗示，谁要是有意超过定额，便会受到冷遇、讽刺和打击。工人为什么要自限产量呢？经过观察发现，工人们维持中等水平，是担心产量提高后管理当局会提高定额标准，改变现行奖励制度或裁减人员，使部分工人失业，或使干得慢的伙伴受到惩罚。
研究人员发现，小组工人对不同层次的主管有不同的态度。对小组长，大部分工人认为他是小组的一员，态度友好。对股长，大家常常与他争辩，有时还不一定肯服从他。但见了副领班，大家都规规矩矩，见了领班更是如此。说明主管的层次越高，员工对他的顾忌就越大。研究人员还缜密观察了工作小组成员之间的相互关系，获得了许多资料。他们发现工人中存在着一些小圈子，每个小圈子各有其一套行为规范，谁想加入那个小圈子，便得先遵守这个圈子的规范。如有一个小圈子的规范是：你不能工作太多；你不能工作太少；你不得在主管面前打同事的小报告，否则你便是叛徒；你不得远离大家，孤芳自赏，也不得打官腔，找麻烦，即使你是检查员，你也不应该像一位检查员；你不得唠叨不休，自吹自擂，一心想领导大家等。小圈子的规范说明，这里存在着一种非正式组织。对内在于节制和控制其成员的行为；对外则保卫其成员，使之不受来自管理阶层的干预。
研究小组通过1927~1932年间的研究，取得了大量材料，梅奥就试验及采访的结果进行了总结，于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了人际关系理论。
二、人际关系理论的主要观点
梅奥等人从霍桑实验中得出了一个结论，即生产不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。这对于科学管理只重视物质条件，忽视社会环境影响工人提高生产效率的观点说来，是一个重大的转变。
梅奥等人的人际关系理论与传统的科学管理理论相比，具有以下新观点：
（一）企业职工是“社会人”
传统的科学管理理论把人看作仅仅为了追求最大经济利益而进行活动的所谓“经济人”，或者看作是对于工作条件的变化能够做出直接反应的“机器的模型”。霍桑实验则表明，人是“社会人”。工作的物质条件的改变，并不是劳动生产率提高或降低的决定性原因，甚至计件的刺激工资制对于产量的影响也不及生产集体所形成的一种自然力量。梅奥等人认为，人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体，并受这一集体的影响的。他们不是单纯地追求物质和金钱的，他们还有追求人与人之间的友情、安全感、归属感等方面的社会的和心理的欲望。梅奥等人曾用这样的话来描绘人：“人是独特的社会动物，只有把自己完全投入到集体之中才能实现彻底的自由”。
（二）生产效率的提高，关键在于满足职工的社会欲望，提高职工的士气
所谓士气，是指职工工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态。传统的科学管理理论认为，生产率与作业方法、工作条件之间存在着单纯的因果关系，只要正确地确定工作任务，采取恰当的刺激制度，改善工作条件，就可以提高生产效率。梅奥从霍桑实验得出结论，生产效率的上升或下降，不仅仅受劳动环境、工作方法等物质因素的影响，而且取决于职工的工作态度的改变。所谓态度，也就是“士气”。梅奥等人认为，“士气”的高低决定于安全感、归属感等社会、心理方面的欲望的满足程度。满足程度越高，“士气”也越高；“士气”越高，则生产效率也越高。职工的满足程度依赖于两个因素：一是职工个人的情况，即由于个人历史、家庭生活、社会生活影响而形成的个人的态度；二是工作场所的环境因素，即工人之间、工人与管理当局之间的相互关系，也就是人与人的关系。
（三）企业中实际存在着一种“非正式组织”
传统管理理论只注意也只看到组织机构、职权划分、规章制度等“正式组织”的作用。而霍桑实验却发现并证实了“非正式组织”的存在。这种非正式组织，是自然形成的，有其特殊的规范、感情和倾向，不仅控制着每个成员的行为，而且还可以影响整个正式组织中人们的行为，它是影响生产率的重要因素，它对企业管理目标的实现既有正面作用，也有反面作用，因此，要注意倾听工人的意见，设法使正式组织的目标同非正式组织的社会性需要尽可能取得一致，取得平衡，在发挥正式组织作用的同时，要善于发挥非正式组织的正面作用，防止其反面作用。
上述观点构成了人际关系理论的主要内涵，它把对人的认识推进到了一个新的阶段，即由泰罗时代的“经济人”进入到“社会人”的认识阶段。
梅奥等人创建了早期的行为科学———人际关系理论后，西方从事这门学科的研究人员大量涌现。随着社会经济和科学技术的发展，单纯依靠梅奥等人在早期提出的一些理论和方法已不能适应管理上的需要。因此，西方许多行为科学家在梅奥等人的基础上作了更细致深入的研究，从“社会人”的认识发展到“自我实现的人”和“复杂人”的认识。研究的内容也更加广泛，基本上可以分为三个层次，即个体行为，团体行为，组织行为。这三个层次是20世纪50年代后行为科学理论研究的内容。
第二节 个体与团体行为理论
20世纪40~50年代，在行为科学理论的发展中出现了个体行为理论和团体行为理论。主要包括需要理论、对人的动机进行激发的激励理论、人的本性理论，以及介于个体行为与组织行为之间的团体行为理论等。
一、需要理论
行为科学是研究人的行为规律的科学。它所揭示的有关人的行为的一般规律是：人的行为是由动机所支配的，而动机又是由需要所引发的，人的行为一般来说都是有目的的，都是在某种动机的策动下为了某个目标。当目标实现后，人就进行满足需要的活动，然后又有新的需要产生，再引发新的动机，这样周而复始。需要是人的行为的原动力。对需要理论进行研究是行为科学理论研究的起点。需要理论着重对人的各种需要进行研究，其中最有名的是马斯洛的《需要层次理论》、奥尔德弗的《E、R、G理论》、麦克利兰的《成就需要理论》。
（一）需要层次理论
需要层次理论是美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛（Abra-ham H。Maslow）提出来的。马斯洛认为，人的需要是以层次的形式出现的，一旦一种需要被满足，另一种需要就会出现，并要求满足。人就是为了满足需要而不断工作的。
马斯洛在1954年发表的《激励和人》一书里，把人的需要分为五大类，这五类需要互相关联，按照重要性和发生的先后次序，形成一个需要等级。
上述五个等级的具体解释是：
第一级，生理上的需要：它包括人体最基本的需要，如衣、食、住、行等。马斯洛曾说过，一个缺少食物、安全、爱情和尊重的人，他需要食物以解决饥饿将比其他的需要更加强烈。在这一级需要没有得到满足以前，其他各级更高的需要不会发挥作用。
第二级，安全上的需要：当生理上的需要得到满足后，安全上的需要就成为重要的事情。安全需要是有关免除危险和威胁的各种需要。它包括：劳动安全，如希望工作安全，不出事故，环境无害等；职业安全，如希望不失业，希望对不确定的未来有保障等；人身安全，如希望对医疗、养老、意外事故等有保障；心理安全，如希望解脱监督的威胁，希望避免不公正的待遇等。
第三级，社会交往的需要：包括同家属、朋友、同事、上司等保持良好关系；给予别人并从别人那里得到友爱和帮助；进行社会交往，成为社会集体中的一员，获得某一集体的承认，自己有所归宿等。这类需要关系到人的社会性质，比上两类需要更细致、更难捉摸，但对大多数人来讲是很强烈的一类需要，如果得不到满足，就会影响人精神上的健康。
第四级，地位或受人尊敬的需要：包括自尊心、自信心、能力、知识、成就和名誉地位的需要，能够得到别人的承认和尊重等。由于这类需要是无止境的，因此，很少得到完全的满足。
第五级，自我实现的需要：这是最高一级的需要。马斯洛把这一需要解释为一种欲望，即是一种“想要变得越来越像人的本来样子，实现人的全部潜力的欲望”。马斯洛认为，自我实现需要的满足只有在其他各种需要都得到满足后才有可能得到。
一个自我实现的人具有的特点是：自动；思想集中于问题；超然；自治；不死板；同别人打成一片；具有非恶意的幽默感；有创造性；现实主义；无偏见；不盲从；同少数特定的人关系密切等。
上述五类需要，人们并不是都能得到满足。一般来说，需求等级越低的人越易得到满足，需求等级越高的人则满足的比率就越小。据马斯洛估计，在现代文明社会中，生理上需要的满足率为85%，安全上需要的满足率约为70%，社会交往的需要满足率约为50%，受人尊敬的需要只能满足约40%，而自我实现的需要只能满足10%左右。
马斯洛认为，人们一般按照这个需要梯级从低级到高级地追求各项需要的满足。需要说明的是，这并不是说不同级别的需要不能在同一时间发挥作用，而是说在某一特定时期总有某一级别的需要发挥独特的作用，处于主导地位，其他级别的需要处于从属地位。
（二）奥尔德弗的生存、关系、成长理论
生存、关系、成长理论是美国行为科学家克莱顿·奥尔德弗提出来的。他把马斯洛需要层次理论中的五个层次需要简化为三个层次，即生存需要（Existence）、关系需要（Relatedness）、成长需要（Grouth）。
1.生存需要。生存需要相当于马斯洛提出的生理的和某些安全的需要。生存需要包括人的多种形式的生理和物质的欲望，如衣、食、住、行等。在组织环境中，人对工资、福利和工作的物质条件的需要也包括在内。
2.关系需要。关系需要相当于马斯洛提出的社会交往的需要及受人尊重的需要。关系需要主要指人不是孤立存在的，在社会环境中，作为个体的人，总是要通过人际交往与他人交流思想感情，人的大部分物质需要和精神需要只有与他人（或群体）发生关系才能获得满足。
3.成长需要。成长需要相当于马斯洛提出的地位和受人尊重的需要及自我实现的需要。成长需要是个人成长发展和发挥个人创造力的欲望。个人成长的需要主要在所从事的工作中得到满足。人不能只停留在现实需要的满足上，只有不断地充实自己、发展自己，才能不断获得新的能力、经验和成绩。
奥尔德弗认为，人的需要并不一定像马斯洛所阐述的那样是建立在满足———上升的基础上的，也就是说严格地按照由低级向高级呈阶梯形式发展。人的生存、关系、成长三种需要既存在由低级向高级发展的状态，也存在一旦遇到挫折而下降的情况，如有的人在生存需要得到满足后，就可以直接产生成长需要；有的人在成长需要受到挫折后，就会下降到对人与人关系需要产生更大的欲望。
二、激励理论
由于人的需要、人的动机及满足需要、激发动机的方式多种多样。因此，在此基础上形成的激励理论也很多，著名的理论有赫茨伯格的双因素理论，弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论等。
（一）双因素理论
1959年美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）在大量调查研究的基础上，提出了保健因素和激励因素，简称双因素理论。
20世纪50年代后期，赫茨伯格和他的助手在匹兹堡心理研究中心，对9个部门中的203名工程师和会计师的工作情况进行调查。他们设计了许多问卷，其内容有：什么时候你对工作特别满意？什么时候你对工作特别不满意？引起这些特别感情反应的条件是什么？等等，请受访者一一回答。通过对大量调查获得的资料分析，他发现，人们不满意于工作的时候大都同他们所处的工作环境有关；而满意工作时则满意于工作本身。因此，他提出激发人的动机有两种因素：一种叫保健因素，即工作环境、工作关系的因素；另一种叫激励因素，即属于工作本身、工作内容的因素。赫茨伯格把这两种因素进行了归纳。
赫茨伯格认为，保健因素和激励因素都会影响人的行为动机，但其作用不同、效果也不一样。如果保健因素处理不当，满足不了人们对这些因素的需要，就会严重挫伤人们的积极性，使大家产生不满情绪以至消极怠工。如果这类因素处理得当，使人们对这类因素的需要得到满足，就能消除人们的不满，但不能使职工变得非常满意，仍不能调动人们的积极性，这如同保健只能防病而不能治病一样。如果激励因素处理得当，会使人产生满足感，有助于充分、有效、持久地调动人们的积极性，有很大的激励作用；如果激励因素处理不当，那么人们就不会产生满足感。
赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论大致是相吻合的。马斯洛需要层次理论中的基本层次需要相当于赫茨伯格的保健因素，而马斯洛需要层次理论中的中高层次需要则相当于赫茨伯格的激励因素。
（二）期望理论
期望理论是由美国行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H。Vroom）在1964年出版的《工作与激励》一书中提出来的。它是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并选择合适的行为，以达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高，因此，激励力量取决于期望值和效价的乘积，用公式表示，即：
M=E×V
式中 M———激励力量；
E———期望值；
V———效价。
激励力量是指被激发起的工作动机和强度，即激发人的内在潜力，调动人的积极性的强度。
期望值是指人们根据个人的经验，对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和奖酬的主观概率。也就是说，主观上估计达到目标和得到奖酬的可能性。这种主观概率要受每个人的个性、情感、动机的影响，因而人们对这种可能性的估计就会不一样，可能有的人趋于保守，有的人趋向冒险。
效价是指人们对某一目标（奖酬）的重视程度与评价高低。也就是说，实现这一目标对满足个体需要的价值。
上式说明，调动人的积极性的激励力量等于期望值和效价的乘积。作为激励的某种目标如实现的可能性很大，而实现后对本人的效价又很高，那么其激励力量就大，人的积极性就高。期望值与效价二者之中任何一项为零，其激励作用就不存在。在什么情况下应用期望理论才对人的激励作用更大呢？从弗鲁姆的期望模式可看出，如果同时达到以下三个要求，则对人的激励作用会更大：
一是当事人认为自己的努力将可能产生高绩效时；
二是当事人认为高绩效能导致某种特定结果时；
三是当事人认为某种特定结果对本人具有很大吸引力时。
（三）公平理论
公平理论是由美国行为科学家亚当斯（J。S。Adams）于1965年提出来的。这种理论侧重研究工资报酬等分配的合理性、公平性及其对人们积极性的影响。
公平理论反映了“每一个人都应公平地得到报酬”这个古老原则，以及对人的激励作用。
公平理论认为，一个人的工作动机不仅受到自己的获得（工资、奖金、福利、赏识、认可等）和付出（受教育程度、努力程度、工作量、精力等）的绝对额的影响，而且受到获得与付出相对比较的影响。也就是说，人们不仅关心个人努力所获得的绝对报酬量，而且关心同别人比较报酬的相对报酬量，用公式表示为：
式中 Op———某人对自己获得报酬的感觉，报酬既包括物质上的工资、奖金、福利等，也包括精神上的被赏识、工作被认可等；
Ip———某人对自己所投入的感觉，投入包括自己受教育程度、努力程度、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等；
Oa———某人对作为比较对象的他人所获报酬的感觉；
Ia———某人对作为比较对象的他人所投入的感觉。
上式表明：如果某人感到自己获得的报酬与自己的投入同他人获得报酬与他人的投入的比值相等或大于他人时，则这个人就会感到满意、公平。如果二者的比值不相等时，则会感到不公平。用公式表示，即：
公平理论指出，每个人既会自觉或不自觉地把自己付出的投入和所获得的报酬的收支比率同他人在这方面的收支比率作上述社会比较，又会自觉或不自觉地把自己付出的投入和所获得的报酬的收支比率同自己过去在这方面的收支比率作历史比较。历史比较用公式表示，即：
式中 Oh———某人对作为比较基准的自己在历史上某一时期所获报酬的感觉；
Ih———某人对作为比较基准的自己在某一时期所作投入的感觉。
如果某人对自己的工资报酬作社会比较或历史比较的结果表明收支比率相等，他便会感到自己受到了公平待遇，因而心情舒畅，积极努力地工作。如果认为收支比率不等，他便会感到自己受到不公平的待遇，这种不公平感使他心理产生紧张和不安，影响他的行为动机，导致工作积极性下降。在这种情况下，他可能采取这样一些措施：（1）通过自我解释，主观上造成一种公平的假象，以求自我安慰；（2）选择另一种比较基准进行比较，以便获得主观上的公平感；（3）采取行动改变他人的收支比率，如要求领导把别人的报酬降下来或增加别人的劳动投入等；（4）采取行动改变自己的收支比率，如要求领导给自己增加报酬或减少劳动投入等；（5）发牢骚，讲怪话，消极怠工，制造矛盾或弃职他就。
亚当斯调查的结果表明，不公平感的产生绝大多数是由于人们比较后认为报酬分配不公平或奖金制度不合理所造成的。例如自己衡量不比别人差，而得到的却比别人少。另一种不公平的感觉，则是在少数情况下会由于经过比较认为你的报酬过高而产生，如你投入的同别人差不多，甚至还会少一些，但你得到的却比别人多。显然，这两种不公平感是不一样的。减少第一种不公平感是公平理论研究的重点。
总之，公平理论揭示了一个重要问题，即现实生活中，人与人之间客观上存在着相互间的社会比较和历史比较，因此，必然会在人们的心理上产生公平还是不公平的问题，这是不可否认的事实，必须引起管理者的高度重视，以便更好地调动人们的积极性。
（四）强化理论
强化理论是由美国行为科学家斯金纳、赫西、布兰德等人提出来的。强化理论是行为修正型激励理论中的一种重要理论。所谓行为修正型激励理论是研究如何修正和转化人的行为，变消极行为为积极行为的一种理论。
强化理论是研究行为对动机的影响的理论。众所周知，人的行为是由动机支配的；而动机又是由需要所引发的。那么行为的结果对人的动机有什么影响呢？强化理论认为，当行为的结果有利于人时，这种行为就可能重复出现，得到加强；当行为的结果不利于人时，这种行为就可能消退和终止。所谓强化，就是通过增强某种刺激与有机体某种反应之间的联系，来达到增强、减少某种行为或使某种行为消失的过程。
强化理论是建立在条件反射理论基础上的。
斯金纳认为，当一个操作行为发生后，接着就是强化刺激，操作性行为的强度就随之增加。强化是个关键性的变量，行为之所以发生变化，都是强化的结果。由此可知，直接控制强化物，就能达到控制行为的目的。因此，斯金纳认为，凡是能够增加反应强度的刺激均可称为强化物。于是这种强化物就成了修正或改造人行为的武器。由此便产生了斯金纳的行为强化理论。
强化的类型主要有四种：
1.正强化。对人的行为结果，用奖励、晋升、赞许、安抚等物质或精神的鼓励来肯定这种行为，在这种鼓励性的刺激下，使人的需要（物质的需要与精神的需要）得到满足，从而会对人的动机起积极的加强作用，使行为（反应）保持重复出现，这就叫正强化，也可叫积极强化。
2.负强化。负强化又称为消极强化，是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，引导人的行为按要求行事，避免不符合要求的行为，以此来回避令人不愉快的处境，如果人们能按要求行事，即可减少或消除这种不愉快的处境，从而使符合要求的行为得到强化。
3.自然消退。自然消退是指取消正强化。强化理论研究表明，如果一种行为长期得不到强化，便会逐渐消失。为了消除不希望发生的行为，对人的某种行为总是不予理睬，这就会使人感到自己的行为得不到承认、认可，因而就会使这种行为逐渐消失。例如某职工做了好事没有受到表扬，随着时间的推移，做好事的行为会自然消退。
4.惩罚。惩罚是指当一种行为出现后，给予某些令人不喜欢的刺激，如批评、罚款、降职、降薪、开除或取消现有的令人愉快和满意的条件，以示对某一不符合要求行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。
上述四种强化类型中，正强化和负强化是用来强化所希望行为的方法，自然消退和惩罚是为了消除所不希望发生行为的方法。
三、人的本性理论
人具有什么本性以及怎样根据人的本性进行管理，这是行为科学个体行为理论研究中的一个重点问题。不少行为科学家对这一问题进行了研究，提出了种种假设。其中美国心理学和行为科学家埃德加·沙因（Edgar Schein）的人性假设理论；美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M。Me Gregor）提出的x理论和y理论较有代表性。
（一）麦格雷戈的x—y理论
道格拉斯·麦格雷戈（1906~1964年）是美国行为科学家。曾在哈佛大学、麻省理工学院任教，1948~1954年在安第奥克学院任院长。他的著作主要有：1960年出版的《企业的人性方面》、1961年出版的《经理人员在技术爆炸时期的责任》、1954年出版的《管理的哲学》、1967年出版的《职业的经理》。他在《企业的人性方面》一书中，提出了x—y理论。
麦格雷戈认为传统的管理理论对人的行为管理存在着许多不正确的看法，其根本原因在于对人的看法不正确，把人当作消极因素对待，对人的本性作了错误的假设。他把这种错误的假设称为x理论。
1. x理论对人性假设的内容是：（1）人生下来就厌恶工作，只要可能就逃避工作。（2）人生下来就缺乏进取心，工作不愿负责任，宁愿被领导，没有什么抱负。（3）人生来就习惯于明哲保身，反对变革，把对安全的要求看得高于一切。（4）人缺乏理性，容易受外界和他人的影响，做出一些不适宜的举动。（5）人生来就以自我为中心，无视组织的需要，所以对多数人必须使用强迫以至惩罚、胁迫的办法，去驱使他们工作，方可达到组织目标。
从上述的假设出发，管理者必然要采取“命令与统一”、“权威与服从”的管理方式。管理者把人看作物件一样，忽视人的自身特征和精神需要，只注意人的生理需要和安全需要的满足，把金钱作为主要的激励手段，把惩罚作为有效的管理方式，采取软硬兼施的管理办法。x理论把人放在被动的位置，强调外因和客观因素，远不适应人类科学文明水平不断提高的需要。
随着社会科学的发展，麦格雷戈对人的需要、行为的动机进行了重新研究，提出了一种新的假设，即y理论。
2. y理论对人的本性作如下假设：（1）人生来并不一定厌恶工作，要求工作是人的本能。在适当的条件下，人们能够承担责任，而且多数人愿意对工作负责，并有创造才能和主动精神。（2）人追求的需要与组织的需要并不矛盾，并非必然对组织的目标产生抵触和消极态度，只要管理适当，人们能够把个人目标与组织目标统一起来。（3）人对于自己所参与的工作目标，能够实行自我管理和自我指挥。
麦格雷戈把y理论称为“人员管理工作的新理论”，用这种理论为指导思想的管理实践必然是：能充分利用企业的人、财、物等生产要素，实现企业的经营目标；按照每个人的爱好，安排具有吸引力的工作，发挥其主动性和创造性；重视人的自身特性，把责任最大限度地交给工作者，相信他们能自觉地完成任务。外部控制、操纵、说服、奖惩，不是促使人们努力工作的惟一办法，应该采用启发与诱导，对每个工作人员要信任。y理论强调人的主观因素，注意发挥人的主观能动作用，适应工业化社会经济发展的需要。y理论在西方很流行，在管理中应用也很广。
（二）沙因的人类特性的四种假设
埃德加·沙因是美国的心理学家和行为科学家，他所研究的主要领域是组织发展和职业问题。他的主要著作有：1961年的《作为一种影响过程的管理发展》及《强制性说服》、1963年的《破坏管理发展的各种力量》、1964年的《如何训练大学毕业生》及《工业中的培训：教育或灌输》、1965年的《组织心理学》、1966年的《企业经理的道德教育中的问题》、1967年的《管理教育过程中态度的改变》及《对第一项职务的误解之墙》、1968年的《组织社会化和管理职业》、1975年的《捍卫 y理论》、1978年的《职业动力学：使个人同组织需要相配合》等。
沙因在他的著作中提出了有关人类特性的四种假设：
第一种是理性———经济人假设。这一假设的内容有四点：（1）人是由经济诱因来引发工作动机的，目的在于获得最大的经济利益；（2）经济诱因在组织的控制之下，人被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；（3）人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事；（4）人的情感是非理性的、会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。
第二种是社会人假设。这一假设有四方面内容：（1）人类工作的主要动机是社会需要。（2）工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，必须从工作的社会关系中去寻求工作的意义。（3）非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。（4）人们对领导者的期望是能承认并满足他们的社会需要。
第三种是自我实现人的假设。这一假设有四点内容：（1）人的需要有低级和高级区别，其目的是为达到自我实现的需要，寻求工作上的意义。（2）人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以适应环境。（3）人们能够自我激励和自我控制，外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果。（4）个人的自我实现同组织目标的实际是一致的。
第四种是复杂人假设。这一假设有五方面的内容：（1）人的工作动机是复杂的，变动性很大。（2）一个人在组织中可以学到新的需求和动机。（3）人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。（4）一个人是否感到满足，肯为组织尽力决定他本身的动机构造和他同组织之间的相互关系。（5）人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式做出不同的反应。
四、团体行为理论
团体行为是联系个体行为和组织行为的中间环节。在管理中，管理部门直接面向的往往是团体，而不是单个的个体。因此，研究团体行为，也是行为科学研究的内容之一。
在这方面具有代表性的是西肖尔1954年出版的《工业作业组合内聚性》和卢因1973年发表的《工业组织中任务结构与组合大小之间的相互作用》中提出的理论，即“团体力学理论”。这一理论主要论述了作为非正式组织的团体因素：目标、内聚力、规范、结构、领导方式、参与者、行为分类、规模、对变动的反应等。
（一）团体动力理论
团体动力理论是由心理学家和行为科学家库尔特·卢因（Kurt Lewin）提出来的。库尔特·卢因是德国犹太人，在柏林大学研究心理学。20世纪30年代移居美国，在美国衣阿华大学从事有关团体行为的试验，于1944年首先提出“团体力学”这个概念，并于1945年在麻省理工学院建立了团体力学研究中心。卢因团体力学的主要观点有以下九点：
1.团体是一种非正式组织。团体是处于平衡状态的各种力的一种“力场”，叫做“生活场所”、“自由运动场所”。所谓各种力处于平衡状态是相对的，是处于不断的相互适应过程。团体行为就是各种相互影响的力的一种错综复杂的结合，这些力不仅影响团体的结构，也修正个人的行为。团体是非正式组织，但同正式组织一样，有三个要素：活动、相互影响和情绪。它们不是孤立的而有相关性。
2.团体的目标。除了正式组织目标外，团体还必须有一个从属的目标以维持团体，使之持续地发挥作用。连续地过渡追求工作目标可能有损于团体行动的内聚性和效率。所以，领导者必须为促进一定程度的团体和谐提供一定的时间和手段。
3.团体的内聚力。是指团体对每个成员的吸引程度。它可用每个成员对团体的态度来说明：对团体的忠诚，对团体工作的责任感，对外来攻击的防御，友谊和志趣相投等。
4.团体的规范。正式组织有其程序和作业标准，非正式的团体则有其规范。规范就是团体成员所期望的行为。团体规范是不成文的规则，这些规范通常规定：一个人应该用多大的力气来干工作，对什么人应该友好，同管理当局应该合作到什么程度，是否应该革新等。
5.团体的结构。在正式组织中，一般有一个指定的正式领导者对集体工作负责，而非正式团体中，也有一个非正式的、较难辨认的结构，其中包括正式成员、非正式成员、领导成员和孤立者。正式成员接受遵守团体的绝大多数规范；非正式成员仍是团体中的一员，但可拒绝一项或几项规范；非正式组织的领导成员对于保持团体的团结做出最大的贡献，向正式组织的领导者提出团体的要求；孤立者是指那些不属于基本工作团体组织中的成员，他们通常向往别的团体。对于管理人员来说，既要注意正式组织结构，又要注意非正式组织结构，否则对职工的行为往往会做出错误的理解和估计。
6.团体的领导方式。卢因认为团体有三种不同的领导方式，即专制的领导方式、民主的领导方式和自由放任的领导方式。每种领导方式都有不同的效果。（1）专制的领导方式，领导者一个人决策，让他的成员绝对服从。这样，团体有的成员则完全依附于领导者，一旦领导者不在，则活动就要停止，工作效率不一定高。（2）民主的领导方式，是鼓励成员参与决策，征求成员的意见，团体中成员们相互之间很友好，领导者与成员之间的关系也很好，即使领导者不在，工作仍能顺利的进行。（3）自由放任的领导方式，过低地估计了自己在团体活动中的作用，减少了控制，主要是提供材料和情报，这样的团体往往工作不稳定，生产效率很低。这三种领导方式中，民主的领导方式效果最好。
7.团体的参与者。一个团体除了领导者之外，还有参与者。一个好的领导者，不仅自己要为实现团体的目标努力工作，而且要创造条件让参与者做出贡献。建设性的参与包括以下活动：提供情报、阐明观点、确定方向、概括、鼓励、调解等。
8.团体中行为的分类。贝尔斯把团体中的行为分为：团结、减除紧张、同意、提建议、提意见、确定方向、要求确定方向、征求意见、不同意、造成紧张、对立等十二类。
9.团体的规模。由于非正式组织的实质是人与人之间的关系，所以基本团体趋向于规模小，以便成员经常地相互交往。
（二）团体的内聚力和士气的理论
1.团体内聚力的测定。团体内聚力的强弱可采用一些方面加以测定。心理学家多伊奇提出内聚力公式：
2.影响团体内聚力的因素：（1）团体的领导方式。卢因1939年试验，专制的、民主的、自由放任的三种领导方式中，民主的领导方式的团体内聚力最强。（2）团体规模较小，内聚力较强。（3）团体成员较为稳定，内聚力较强；成员之间的地位和威望较为平等时，内聚力较强。（4）个人同团体相结合的奖励方式，个人同团体的目标有机地结合起来，有利于增强集体观念和内聚力。（5）同外界处于隔离状态的团体，内聚力较强。
3.团体的内聚力和生产率的关系。加强团体的内聚力，有利于提高职工的士气和满意感，从而提高生产率。
4.团体的士气和生产率的关系。美国心理学家史密斯和韦斯顿认为，士气就是人们对某一团体或组织感到满足，愿意成为该团体的一员，并协助实现该团体的目标。美国行为科学家克雷奇和克拉菲尔德认为士气高的团体有以下特点：团体的团结是由于团体的内聚力形成的；团体内成员没有分裂为互相敌对的小团体的倾向；团体本身具有适应外部变化和处理内部冲突的能力；团体成员之间有强烈的归属感；每一成员都明确地了解团体的目标；成员都拥护和支持团体的目标和领导者；团体的成员认为团体有存在的价值，并维护它的存在。
士气高低同生产率高低不一定成正比关系。影响生产率的因素除士气外，还受到生产设备、原材料供给、职工的素质和安排等因素的影响。
第三节 组织行为理论
组织行为理论是行为科学研究的最高层次的行为理论，其中包括领导者品质理论、领导行为理论、组织的变革与发展等。
一、领导者品质理论
组织行为理论的研究者认为，领导效率的高低主要取决于领导者的品质，因而提出各种领导品质理论。
（一）亨利的观点
美国行为科学家亨利认为成功的领导者应具备十二项品质：（1）成就需要强烈，把工作成就看成是最大的乐趣。（2）干劲大，工作积极努力，愿意承担新工作。（3）用积极的态度对待上级、尊重上级，与上级关系较好。（4）组织能力强。（5）决断力强。（6）自信心强。（7）思想敏捷，富于进取心。（8）竭力避免失败。（9）讲求实际，重视现实。（10）眼睛向上，对上级亲近而对下级疏远。（11）对父母没有感情上的牵扯。（12）忠于组织，恪尽职守。
（二）鲍莫尔的观点
鲍莫尔曾提出企业领导者应具备十个条件：（1）能同人合作，用感化和说服的办法赢得人心。（2）实事求是地决策，能高瞻远瞩。（3）善于授权，自己抓大政方针。（4）善于组织人力、物力、财力，调动下级的积极性。（5）灵活机动，权宜应变。（6）责任心强，对自己要求严格。（7）愿意创新。（8）勇于负责，敢担风险。（9）谦虚谨慎，尊重别人。（10）自持严格，受人尊重。
二、领导行为理论
领导行为理论主要是研究领导方式以及不同领域方式对组织成员的影响，以期寻求有效的领导行为。
（一）领导行为四分图理论
美国俄亥俄大学的斯托格弟和沙特尔两位教授，从1948年开始研究企业领导行为，他们提出组织中的领导行为包含两个主要因素：主动结构和体贴。
所谓主动结构是指以工作为中心，强调组织的需要，领导者主要依靠给职工提供结构来使之能做出令人满意的成绩。凡是计划、联系、安排日程方面，能力强的领导人，在主动结构这一因素上的得分就高。
所谓体贴，是指以人际关系为中心，强调的是职工的个人需要，凡是能尊重下级意见，关心职工的领导人，在体贴这一因素上得分就高。
主动结构与体贴这两个因素不是相互排斥的，只有二者结合起来，才能实现领导。这两种因素可以有多种的结合方式。其中高结构和高体贴相结合，是高效率的领导。斯托格弟和沙特尔首创一种图示法即领导方式四分图来表示管理能力。
（二）管理方格理论
管理方格论是美国行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿提出来的。他们在《管理方格论》一书中，分析了各种管理风格，分析了关心生产和关心职工在不同程度上的联系对生产效率的影响，并指出了避免在企业管理的领导工作中走向极端的方式，即采取科学管理，或采取人群关系，或采取以生产为中心，或者以职工为中心，或采取以x理论为依据，或以y理论为依据，他们认为应该采取综合的领导方式。
纵轴表示对职工的关心，横轴表示对生产的关心，每根轴分九个小格，每个小格表示关心的程度，第一个小格表示关心程度最小，第九个小格表示关心的程度最大。整个方格中有81个小方格，每个小方格都代表对生产和对职工不同比例结合的领导方式。其中1.1方格表示贫乏管理，对生产和对职工关心的程度都很低；9.1方格表示任务管理，对生产高度关心，对职工很少关心；1.9方格表示俱乐部式的管理，重点关心职工的生活、娱乐，很少关心生产；5.5方格表示中间式的管理，既不特别偏重于抓生产也不特别偏重于抓职工生活；9.9方格表示理想型管理，对生产对职工都非常关心，能把组织的目标和个人的目标很好地结合起来，是最理想的管理方式，有利于达到高效率。以上是管理方格理论的五个基本型，其他各格是不同类型的结合。管理方格理论在许多工业发达的国家受到一些管理学家与企业家的重视，并力求把自己的领导方式改造成9.9类型的方式。
（三）“支持关系”的理论
伦西斯·利克特是美国的心理学家和行为科学家。他曾长期担任密歇根大学研究中心主任，并对企业领导方式进行了很长时间的研究。他的著作很多，主要的有：1961年的《管理的新模式》、1967年的《人群组织：其管理和价值》等。对企业领导方式提出了“支持关系”的理论。利克特认为，在一切管理工作中，其中对人的领导是第一位的；在对人的领导工作中，必须让每个人了解自己个人的价值和重要性，而且让每个人把自己的知识和经验看成是对自己个人价值和重要性的支持。这种关系称支持关系。利克特认为领导方式如何，直接影响到生产效率的高低。如果企业领导者能采用以职工为中心的领导方式，发挥职工的作用，这样的团体士气就高，内部团结，工人专心工作，生产效率必然就高；相反，领导者只关心生产，不注意团结工人，对职工施加不必要的压力，动辄训斥和处罚，必然影响内部团结，工人士气低，不安心工作，生产效率必然降低。
利克特认为，领导方式有四种：专权的命令式、温和的命令式、协商式和参与式。其中专权命令式属于传统的领导方式，而温和的命令式和协商式属于命令式和权力主义的领导方式，参与式属于参与型管理方式，这种管理方式是效率高的管理形式。因为对人的激励形式有四种：经济激励、自我激励、安全激励和创造激励。只有按照这些激励形式进行管理，才能完成既定的任务，而参与型管理方式正是按照这种需要建立起来的。
参与型管理方式包括三个含义：（1）领导者要保证自己的下属人员把他的知识和经验看成是对自己个人价值和重要性的一种支持，并建立和维持一种个人价值和重要性的感觉，领导者必须应用支持关系原则；（2）应用集体决策和集体监督。每个下级组织的领导又是上一级组织的成员，利克特通过“联系栓”把上下整个企业联结成一个整体。（3）要给组织树立高标准的目标，一个组织的领导和每一个成员也要有高标准的志向，树立高标准的目标。只有实现这些目标，才能达到组织的目的和成员个人的需要。
利克特还认为，一个企业的领导者不但要关心职工的工作，而且要关心职工的生活，生产效率才会提高；相反，只关心职工工作，不关心其痛痒，生产效率就会下降。如果同职工接触的时间较多，和职工打成一片，则有利于生产效率的提高；反之，平时很少接触职工，生产效率则会降低。如果领导讲民主，鼓励职工提建议、当参谋，生产效率就容易提高；反之，对职工实行专权，只发出命令，不吸收群众意见，生产效率必然降低。所以，企业的领导方式对生产效率的高低会有重要的影响。
（四）“领导方式连续统一体”理论
坦南鲍姆和施密特于1958年3~4月号的《哈佛商业评论》上发表的《怎样选择一种领导模式》一文中，提出了“领导方式连续统一体”的理论。这一理论认为，在企业的领导方式中，从专权式的、以上司为中心的领导方式到极为民主的、以职工为中心的领导方式之间，存在着多种多样的领导方式，是一个连续统一体。
在这个连续统一体上描绘出七种领导方式：（1）经理决策领导方式。这种领导方式是经理作出决策后，向职工及下属人员宣布，下属必须执行，下属没有参与决策的条件。（2）经理“销售”决策的领导方式。经理向下属宣布决策后，为了能让下属接受和更好执行决策，不是简单地宣布决策就完事了，经理还要向下属说明执行决策的步骤。（3）经理允许提出问题的领导方式。经理作出决策后，为使下属能接受这个决策，经理向下属说明自己的意图和打算，允许下属提出问题。（4）经理提出可以修改的暂定计划。在这种方式中，经理决策后，提出一个计划，但这个计划是暂定的，然后把计划提交给下属有关人员听取意见，但经理仍有最后决策权。（5）经理提出问题，征求建议，然后作出决策。经理提出问题后，利用一定方式让下属提出建议及各种解决方案，然后经理认定其中一种最好的决策方案。（6）经理规定界限，让团体作出决策。这种方式是经理把决策权交给团体，他首先向团体讲清要解决的问题，对决策规定一定的决策界限，团体做出决策后，经理对执行决策的条件给予满足。（7）经理允许下属在上级规定的界限内行使职权。这种领导方式是由下属人员制定决策问题的各种可供选择的方案，从中选用最优的，经理力图使自己同团体中的其他成员处于平等权利的地位。
在上述多种领导方式中选择哪一种最好，应在一定的具体情况下，综合考虑各种条件后确定。既要考虑到职工的素质，又要考虑经理的才华，同时还要根据形势的发展及战略计划等各方面的因素，选择当时当地最合适的领导方式。
三、有关组织的变革和发展的理论
（一）卢因的组织变革论
组织变革论是美国行为科学家卢因提出来的。他认为组织变革有三个基本阶段。
第一阶段是现状的解冻。变革会造成一定的损失，一些人反对变革。反对变革的原因是：（1）不安全的感觉；（2）社会关系方面可能造成损失；（3）经济方面可能造成损失；（4）历史上的稳定性遭到破坏；（5）事先没有料到的反应；（6）工会的反对等。为了实现“现状的解冻”，使人们愿意改变现状，可采取以下六种方法：（1）搜集有关现状不能使人满意的客观证据；（2）和其他组织进行比较，说明进行变革的必要性；（3）由企业外部专家来证明进行变革的必要性；（4）使企业职工集中精力考虑变革问题；（5）提出进行变革的形势和压力；（6）利用领导当局的指令来促使下属进行变革。
第二阶段要转变到新的情况。转变到新的情况后，人们往往不理解，会出现抵触和反对，为减少职工的抵触情绪，可采取下列措施：（1）让职工都理解，进行变革是形势的需要，而不是某个人的主观意见；（2）注意保持职工合理的习惯，使职工不至于感到特别突然；（3）变革之前就应向职工进行宣传，提供有关信息，使人们都有充分的思想准备；（4）鼓励职工参与变革计划的拟订和执行；（5）保证职工不遭受损失，但可分享因变革带来的利益；（6）就变革问题向职工提供咨询；（7）对变革出现的问题同职工进行协商和谈判，取得大家都满意的解决办法。
第三阶段是冻结新的现状。为使变革后出现的新的现状稳固下来，最好的办法是：（1）搜集变革获得成功的证据，提高人们对变革的信心；（2）用专家和高级领导的证明来加强变革的信心；（3）使参加变革的职工得到变革带来的利益；（4）使变革的部分和没有变革的部分协调配合，步调一致。
（二）布雷德福的敏感性训练
利兰·布雷德福博士是卢因的学生，他在1946年提出敏感性训练的技术，1947年布雷德福在美国缅因州贝瑟尔地方建立了第一所“敏感性训练”的实验室。布雷德福1964年发表了《培训小组，理论与实验方法》一书，提出敏感性训练，又称T—团体训练和实验室训练，训练的目的是通过受训者在团体学习环境中相互影响，提高自己的感性、情绪、同别人的相互影响关系的敏感性及在组织中的作用，达到提高工作效率和满足个人需要的目标。具体说，敏感性训练的目的是：（1）增加对别人的坦率性；（2）对别人的要求有更多的关心；（3）增加对个人之间差异的容忍力；（4）减少种族上的偏见；（5）具有对团体过程的意识和理解；（6）加强听取别人意见的技能；（7）对恰当行为的复杂性有更高的估计；（8）建立更现实的个人行为标准。一般经过敏感性训练的人员回到原来的组织中后，人际关系的敏感性继续保持，从而有利于组织目标和个人要求的实现。
敏感性训练方法分为三个阶段：第一阶段为旧态度解冻阶段；第二阶段为改变旧态度，树立新态度，是加强敏感性阶段；第三阶段是巩固新态度阶段。
目前，敏感性训练在“美国管理协会”、美国“国家训练实验室”以及各大学广泛进行。
（三）唐纳利等人的组织变革模式
美国管理学家小詹姆斯·唐纳利等人提出组织变革的模式，共分八个步骤：（1）变革力量。分为两类：一是外部力量，包括市场、技术的进步、国内外环境的变化等；二是内部力量，包括组织运转程序和人的因素。（2）进行变革的需要。管理人员要对企业各种资料进行分析研究，以便确定是否进行变革。（3）判断分析问题。为什么进行变革，变革的目标是什么都要弄清这些问题的实质。（4）找出组织发展的方法和战略。（5）认识限制条件（影响变革成败的条件）。（6）选择方法和战略。（7）实施计划。（8）评价计划。
思 考 题
1.早期行为科学的主要新观点。
2.马斯洛需要层次理论及其应用。
3.赫茨伯格双因素理论及其应用。
4.弗鲁姆的期望理论及其应用。
5.亚当斯的公平理论及其应用。
6.麦格雷戈的x—y理论。
7.管理方格理论的主要内容。